劉富剛 李振華

【摘要】圍繞“扭虧脫困、轉(zhuǎn)型升級(jí)”目標(biāo)，聚焦改革，創(chuàng)新創(chuàng)效、求新求變，在專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)過程中，通過“兩整合一提升”進(jìn)行資源優(yōu)化，建立符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的共享平臺(tái)模式，探索多元化經(jīng)營之路。引導(dǎo)突出采油氣工程服務(wù)核心業(yè)務(wù)，加大內(nèi)部資源整合力度。初步建立了專業(yè)化管理體制機(jī)制，促進(jìn)了企業(yè)資源的配置合理、生產(chǎn)高效運(yùn)行，切實(shí)做到了隊(duì)伍的專業(yè)化管理、內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，激發(fā)了內(nèi)生活力，減虧增效實(shí)現(xiàn)了突破。

【關(guān)鍵詞】資源配置；轉(zhuǎn)型升級(jí)；多元化

引言

黨的十九大報(bào)告指出，“國有企業(yè)是壯大國家綜合實(shí)力、保障人民共同利益的重要力量”：要深化國有企業(yè)改革，推動(dòng)國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大，這為國有企業(yè)指明了前進(jìn)方向，也是國有企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量和效益的動(dòng)力。

國務(wù)院國資委和集團(tuán)公司明確要求中原油田必須實(shí)現(xiàn)扭虧脫困，避免變成“僵尸企業(yè)”?！捌髽I(yè)不消滅虧損，虧損就要消滅企業(yè)?！币虼?，全力扭虧脫困成為油田當(dāng)前最緊迫、最現(xiàn)實(shí)的艱巨任務(wù)。

1加大內(nèi)部資源整合力度，建立資源共享平臺(tái)，提升保障能力

1.1深入內(nèi)部挖潛，優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)，進(jìn)行隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整

根據(jù)中心發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，以對(duì)各基層單位人員現(xiàn)狀、設(shè)備狀況、市場(chǎng)前景等基本要素進(jìn)行認(rèn)真研究分析為基礎(chǔ)，以切實(shí)增強(qiáng)中心核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效降低單位人工成本、提高整體效益為目的，中心從優(yōu)化機(jī)構(gòu)、優(yōu)化崗位、優(yōu)化人員人手，按照滿足安全的要求，充分考慮效益，制定了中心“三定”方案。本著精干高效原則，采用競(jìng)聘上崗的方式，整合機(jī)構(gòu)，重設(shè)崗位，既提高了工作效率，又使得富余人員顯性化。分系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。一是作業(yè)系統(tǒng)瘦身減負(fù)。作業(yè)小隊(duì)減少18支。二是特車系統(tǒng)減少管理人員。特車小隊(duì)減少13個(gè)，以運(yùn)行設(shè)備數(shù)量按照不同車型1：1.1和1：1.2的比例確定基層隊(duì)定員數(shù)量和規(guī)模。三是精減機(jī)關(guān)人員、壓縮后勤隊(duì)數(shù)。通過實(shí)施共減少基層隊(duì)編制33個(gè)，優(yōu)化人員1613人，管理人員、操作人員前后比例發(fā)生較大變化，管理人員比例由22.5%下降到13.5%，降低9個(gè)百分點(diǎn)，操作人員比例由68%上升到78%，提高10個(gè)百分點(diǎn)，直接創(chuàng)效益人員的比例增加。

1.2整合設(shè)備資源，集中處置低效、閑置資產(chǎn)，提高設(shè)備利用率

中心成立之初，擁有設(shè)備1084臺(tái)，作業(yè)設(shè)備144臺(tái)，特車728，其他設(shè)備212臺(tái)，新度系數(shù)0.34。設(shè)備老化嚴(yán)重。特車黃標(biāo)車227臺(tái)，新舊系數(shù)0.34，年折舊費(fèi)達(dá)3625.8萬元。

按照壓減總量、減資增效、提高效率的思路對(duì)設(shè)備資源進(jìn)行整合低效、沒用設(shè)備停用，減少損耗，使設(shè)備利用率提高。整合前后設(shè)備的新度系數(shù)提高，由0.342上升到0.354，提高了1.2個(gè)百分點(diǎn)。一是對(duì)老舊設(shè)備封存，減少設(shè)備修理費(fèi)用，預(yù)計(jì)年節(jié)約費(fèi)用140萬元，提高新設(shè)備利用率。2017年共上報(bào)封存設(shè)備158臺(tái)。二是對(duì)低效設(shè)備改造，節(jié)約投資。完成了11臺(tái)設(shè)備底盤改造。中心設(shè)備總量由1084臺(tái)減至932臺(tái)。三是應(yīng)用高效設(shè)備，不斷加大LNG、CNG、網(wǎng)電等新能源設(shè)備的應(yīng)用，已運(yùn)行LNG、CNCJ車輛80臺(tái)。一年來，整體運(yùn)行成本降低，工作效率提高，保障能力提升特車月均出勤率達(dá)到72.40%，比年初提高了7.9%。

2采用適度多元化經(jīng)營方式，大力實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)創(chuàng)效

2.1立足核心業(yè)務(wù)，面向國內(nèi)市場(chǎng)，拓展服務(wù)范圍

中心的核心業(yè)務(wù)是油水井修井技術(shù)服務(wù)，取得了國家級(jí)資質(zhì)認(rèn)證，所有作業(yè)隊(duì)伍具備中國石油化工集團(tuán)公司頒發(fā)的石油工程隊(duì)伍資質(zhì)證書，甲級(jí)資質(zhì)24支。除擁有常規(guī)修井工程技術(shù)外，還能夠提供多元化復(fù)雜修井技術(shù)。因此，選擇本專業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)大經(jīng)營是發(fā)展的途徑之一。2017年中心積極探索“勞務(wù)+技術(shù)”的外部市場(chǎng)開發(fā)模式由簡(jiǎn)單作業(yè)向復(fù)雜作業(yè)邁進(jìn)，緊貼國內(nèi)外市場(chǎng)需求，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開拓國內(nèi)市場(chǎng)，提高了技術(shù)對(duì)利潤的貢獻(xiàn)。目前10支作業(yè)隊(duì)伍進(jìn)入國內(nèi)修井市場(chǎng)，從事油水井作業(yè)技術(shù)服務(wù)，外部創(chuàng)效取得成效。中心作業(yè)項(xiàng)目分布在華北、內(nèi)蒙、東北、蒙東，共計(jì)164人。全年作業(yè)完井199口，其中試油試氣井98口，預(yù)計(jì)年收入3221萬元。

2.2立足人才資源，開拓關(guān)聯(lián)性技術(shù)服務(wù)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)力

2.2.1注重技能培養(yǎng)多樣化培訓(xùn)

我中心以專業(yè)隊(duì)伍人員基本功培養(yǎng)、專業(yè)素質(zhì)錘煉和業(yè)務(wù)技能提高為要求，確定持證上崗和梯度培養(yǎng)的方針，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)需求，采取專業(yè)隊(duì)伍專題培訓(xùn)的方式，以實(shí)用、實(shí)踐、實(shí)效為目標(biāo)開展好培訓(xùn)取證，在遴選人員上組織了對(duì)專項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、考試和合格人員公示，為轉(zhuǎn)型發(fā)展儲(chǔ)備技術(shù)人才。組織各類培訓(xùn)52項(xiàng)、2068人次，取證736人。

2.2.2主動(dòng)尋求項(xiàng)目實(shí)施勞務(wù)輸出

中心充分利用油田人力資源平臺(tái)，與油田12家油田兄弟單位合作，采取競(jìng)聘、優(yōu)選方式，組織員工轉(zhuǎn)崗從事注水泵工，壓力容器工、司爐工、污水處理、輸煤除渣、低壓電工、焊工、鉆井液工、義務(wù)消防員、天然氣處理等勞務(wù)服務(wù)。同時(shí)，開拓普光項(xiàng)目，承攬氣井井口維保、特車服務(wù)、應(yīng)急搶修、輸氣任務(wù)等，全年外出轉(zhuǎn)崗?fù)獬鰟?wù)工人數(shù)達(dá)到908人，遍及國內(nèi)20個(gè)省市自治區(qū)，成為外闖市場(chǎng)主力軍，2017年外部創(chuàng)收1.1億元。

3創(chuàng)新績效考評(píng)方式，建立以效益為中心的激勵(lì)約束體系

為真正實(shí)現(xiàn)中心效益的提升，適應(yīng)專業(yè)化建設(shè)發(fā)展的需要，將員工薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤，薪酬分配向效益好的單位和外出創(chuàng)效人員傾斜，拉大收入差距。經(jīng)營考核突出人均利潤，凸顯不同單位的單人創(chuàng)效能力。對(duì)月度績效考核指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化，強(qiáng)化了經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)中利潤、產(chǎn)值指標(biāo)的考核，采用封頂管理，更能體現(xiàn)對(duì)利潤貢獻(xiàn)的績效考核，切實(shí)提高員工創(chuàng)效的積極性。通過考核，在同一系統(tǒng)內(nèi)，拉大了最高人均利潤單位與最低人均利潤單位、盈利單位與虧損單位的人均績效收入，相差幅度達(dá)到40%-50%，全面激活了各單位減少用工總量的能動(dòng)性。

4結(jié)論

中心采取專業(yè)化管理、市場(chǎng)化運(yùn)作模式，厘清了各單位管理流程，細(xì)化職責(zé)定位，提高了管理效率。年度減虧1.0億，人均創(chuàng)收同比增長3.2萬元，人均利潤增長4.58萬元。