文 王 芳
近年來,伴隨著經(jīng)濟的全面發(fā)展,我國教育事業(yè)的改革也在穩(wěn)步推進,并有多項政策法規(guī)相繼出臺。其中2010年發(fā)布的《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010~2020)》(以下簡稱《規(guī)劃綱要》)特別強調(diào):“嚴格執(zhí)行幼兒教師資格標準,切實加強幼兒教師培養(yǎng)、培訓,提高幼兒教師隊伍整體素質(zhì),依法落實幼兒教師地位和待遇?!睆念C布的政策法規(guī)我們不難看出,在目前的形勢下,加強教師隊伍的建設(shè)已成為當下教育改革的首要目標。
2008年8月,太倉市幼教管理體制開始改革,在教育局的統(tǒng)籌規(guī)劃下,成立了瀏河幼教中心。雖然經(jīng)過改革開放三十多年的建設(shè),幼教中心下轄的兩所幼兒園已經(jīng)取得了較為豐碩的成果,但是著眼于將來,當前的幼兒園教育發(fā)展,特別是師資隊伍的建設(shè)仍然存在不少需要解決的問題。
第一,師資隊伍結(jié)構(gòu)不夠合理,主要表現(xiàn)在以下兩個方面:一是教師年齡結(jié)構(gòu)的失衡,瀏河幼教中心在崗教師總數(shù)52人,30周歲以下的青年教師有16人,40周歲以上(含40周歲)的教師有32人,30~40周歲內(nèi)的僅有4人,如下圖所示,年齡層出現(xiàn)了斷層,形成了“啞鈴型”的師資結(jié)構(gòu)。
第二,骨干結(jié)構(gòu)的缺失,太倉市級及以上的骨干教師僅7人,其中學科帶頭人3人,學科能手3人,學科新秀1人。如下圖所示,骨干教師的不足使幼兒園在帶動師資隊伍整體發(fā)展時顯得力不從心。
其次,教師教育理念的“頑癥”具體表現(xiàn)為:(1)教師始終走不出所謂的自我經(jīng)驗,“教師給予”“高控”的現(xiàn)象時有發(fā)生,剝奪了幼兒自主建構(gòu)經(jīng)驗的機會。(2)教師不愿意改變自己,聽過、看過便隨風飄過,做事被動,任務(wù)意識嚴重,主動性和創(chuàng)新意識不強。
再次,兩園師資力量的分布失衡在2015年6月數(shù)據(jù)中體現(xiàn)得尤為清晰:明德幼兒園為6軌規(guī)模,有18個班,編內(nèi)教師32人,編外教師6人,校級以上骨干教師15人,占比39.5%;新塘幼兒園為2軌規(guī)模,有6個班,編內(nèi)教師9人,編外教師5人,校級以上骨干教師1人,占比7%。從數(shù)據(jù)來看,新塘幼兒園除去2個行政、1個保健教師,編內(nèi)、編外的一線教師幾乎形成了1∶1的比例,骨干教師的缺失也顯得尤為嚴重。如下圖所示:
最后,中心的獎懲制度也是值得思考的一個問題,主要表現(xiàn)為:雖然中心出臺了“班主任考核”“績效工資考核”等考核機制,但實際操作時往往以獎為主,如果不是原則性的錯誤一般只進行批評、教育,不進行消極的“罰”。久而久之,部分教師便容易出現(xiàn)“老油條”現(xiàn)象,在很大程度上影響了師資隊伍建設(shè)的成效。另外,獎懲制度里缺乏對骨干教師的考核與獎勵制度。
教師隊伍之所以存在以上問題,客觀上來說,既有歷史原因,也有上級相關(guān)政策的制定與執(zhí)行以及教師自身的原因等諸多綜合因素。
第一,歷史的原因。九十年代,村辦幼兒園招入一些所謂的鎮(zhèn)合同工入園工作,既無達標的學歷,又無專業(yè)知識,使幼兒園擁有了一支較為龐大的代課教師隊伍。2015年,代課教師經(jīng)過教育局統(tǒng)一考試轉(zhuǎn)為編外教師。
第二,上級政策和制度上支持尚不到位。幼教中心經(jīng)費來源于鎮(zhèn)政府撥款,在確保幼兒園正常“開門”的情況下,教師培訓經(jīng)費有限。師資不能保證,教育質(zhì)量更難保證。另外,幼教中心和幼兒園對教師的考核存在太過寬松的現(xiàn)象,特別是對骨干教師的評選、考核、獎勵制度缺乏系統(tǒng)性,沒有形成向上、向前的內(nèi)驅(qū)環(huán)境。
第三,教師自身原因。多數(shù)教師安于現(xiàn)狀,失去了向前發(fā)展的動力;另外,40周歲以上的教師內(nèi)心形成了較為頑固的習慣,不愿意輕易改變自己的教育教學行為,有的教師雖能接受新觀念、新事物,但在行動上卻未跟進,甚至懶于跟進。
教師是幼兒園教育的根本,沒有教師何來教育?所以,師資的保障是幼兒園發(fā)展的基礎(chǔ)和前提。師資培訓經(jīng)費是教師隊伍建設(shè)的保障措施,只有經(jīng)費保障了,才能真正落實“走出去、請進來”的政策,從而做到根據(jù)教師所需進行培訓,根據(jù)幼兒園發(fā)展目標進行引領(lǐng)。具體要做好以下三方面工作:
1.做好向教育局要人的工作
用數(shù)據(jù)說話。每年利用秋季教職工編制測算、引進新教師申請報告等,向教育局匯報幼教中心、各幼兒園用人數(shù)據(jù)及實際情況,讓教育局清晰了解幼兒園用人的窘迫。
抓住關(guān)鍵點。這里所說的關(guān)鍵點包括教育局來中心督導、調(diào)研、走訪的時間點等,讓領(lǐng)導在真實體驗中了解幼兒園的實際困難。
2.做好與政府的溝通工作
讓領(lǐng)導及時了解各級、各類學前教育的相關(guān)政策的頒布以及幼兒園生均費用的調(diào)整通知等消息,在第一時間向分管領(lǐng)導匯報、溝通。及時跟進經(jīng)費到位的進度,確保10%培訓經(jīng)費的到位。
3.做好師資培訓的系統(tǒng)方案
內(nèi)、外結(jié)合。既要做好幼兒園內(nèi)部的園本培訓,也要做好外出學習的各類計劃。
動、靜結(jié)合。培訓要關(guān)注教師的實際情況、內(nèi)部需求,注重理論性與操作性、實踐性相結(jié)合,學以致用。
高、低結(jié)合。培訓里既有特級教師理念引領(lǐng)的培訓,也有園部教師接地氣的經(jīng)驗交流。
制度是幼兒園管理的基石,均衡各園的師資水平也是中心健康發(fā)展的前提,如何來處理好兩者關(guān)系呢?
流動機制帶動合理配置。根據(jù)上級文件精神,中心統(tǒng)籌考慮兩園發(fā)展的需要、崗位設(shè)置、幼兒園發(fā)展及教師實際情況等,由師資較強的幼兒園向較弱的幼兒園輸送骨干教師,優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),均衡師資水平。
獎懲機制帶動穩(wěn)步提升。首先,重新修訂、調(diào)整骨干教師的考核辦法、績效考核方案、崗位設(shè)置方案等。每年對不同級別的骨干教師進行考核,并在績效考核中得以體現(xiàn),讓每位骨干教師獲得價值的體現(xiàn),并對教師的崗位進行調(diào)整、設(shè)置。其次,各園加大對 “班主任考核”“績效工資考核”的執(zhí)行力度,特別是對于產(chǎn)生體罰或變相體罰等有損師德的行為的教師可采取一票否決制。
教師隊伍可以根據(jù)其年齡、性質(zhì)、行動力等不同方面分為不同的梯隊。幼兒園根據(jù)教師的成長規(guī)律及其所需,為他們找到最近發(fā)展區(qū)的扶持與幫助。
1.量體裁衣
(1)年輕教師的基礎(chǔ)培養(yǎng)
對于新教師,在抓好師德培養(yǎng)的同時,主要提高他們對幼兒一日生活的活動組織能力,由骨干教師通過調(diào)研等形式,跟蹤年輕教師組織的集體活動、游戲等,在“觀摩→交流→修改→再觀摩”這樣一個循環(huán)往復(fù)的過程中,使新教師盡快縮短“磨合期”,盡快成為一名合格的幼兒教師。
(2)中堅教師的提升培養(yǎng)
對事業(yè)心強、有潛力的青年教師進行重點培養(yǎng),鼓勵他們參加各級各類的教育教學活動,使之盡快發(fā)展成中心的骨干力量。對參加工作已有一段時間且累積了一定經(jīng)驗的中老年教師進行菜單式培訓,從而達到“強項分享,弱項提升”的目的。
(3)骨干教師的風格培養(yǎng)
對在教育教學中已取得一定成績的教師,要抓住各種機遇,積極推薦其參加各級各類的優(yōu)質(zhì)課評比等教學技能比賽。創(chuàng)設(shè)一個積極向上的成長環(huán)境,讓他們明確自己的成長目標及擔負的責任,提供展示舞臺,幫助他們逐步形成自己獨特的教學風格。
2.對癥下藥
(1)“先吃后嘗”。這個策略運用于認識程度高、愿意嘗試和改變的教師。制定幼教中心、各園課改的計劃及具體步驟,組織部分教師先行動起來,用新理念武裝頭腦,踐行于實踐,用個人的魅力、行動的經(jīng)驗輻射周圍的教師。
(2)“邊吃邊嘗”。這個策略運用于認識程度一般、信心不夠的教師。幼兒園讓這部分教師進行嘗試性的改進,組織他們定期總結(jié)與反思,定期組織交流會,并給這部分教師提供展示的機會,從而使她們堅定信念,明確方向,不斷加大行動力度。
(3)“先嘗后吃”。這個策略更多地運用于具有幾十年教齡的老教師及編外教師,即觀念保守、停滯不前、專業(yè)素養(yǎng)一般的教師梯隊。組織這部分教師外出觀摩與學習,以專家的先進理念引領(lǐng)觀念的轉(zhuǎn)變;抓住關(guān)鍵性人物的觀念轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)“以點帶面、以點促面”的效果,讓教師走出經(jīng)驗的藩籬。
園內(nèi)外的培訓扶助、有異有共的培養(yǎng)模式為幼兒園建設(shè)和教育教學提供了相對優(yōu)質(zhì)的師資隊伍,使教學教育工作呈現(xiàn)“你追我趕”的新氣象,從而推進了幼兒園的可持續(xù)發(fā)展。
李季湄,馮曉霞.3~6歲兒童學習與發(fā)展指南解讀[M].北京:人民教育出版社,2013.