王麥靈

摘 要 建筑企業(yè)因其行業(yè)性質(zhì)將在城鎮(zhèn)化建設(shè)中發(fā)揮舉足輕重的作用。從過去十年建筑行業(yè)發(fā)展走過的軌跡來看，資源浪費(fèi)、低效率是面臨的最大問題。在面臨新一輪發(fā)展時，建筑行業(yè)應(yīng)當(dāng)速度與效率并重，做好全面預(yù)算管理在經(jīng)營活動中的指導(dǎo)和規(guī)劃作用，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 預(yù)算管理 對策 建議

中圖分類號：TU7l 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義

全面預(yù)算管理是建筑企業(yè)經(jīng)營活動的事前預(yù)測，憑借預(yù)算人員收集到的信息和對客觀市場環(huán)境的分析，對生產(chǎn)經(jīng)營做出的科學(xué)預(yù)測。全面預(yù)算管理涉及范圍很廣，既包括財務(wù)方面的（經(jīng)營和財務(wù)預(yù)算），也有非財務(wù)領(lǐng)域，比如策略制定和目標(biāo)設(shè)定等等。

1.1全面預(yù)算加強(qiáng)了建筑企業(yè)資金管理水平

建筑企業(yè)項目工程大，資金周轉(zhuǎn)速度快，負(fù)債經(jīng)營的情況經(jīng)常發(fā)生，加大了資金管理的難度。資金閑置、利用率低、運(yùn)轉(zhuǎn)不暢是資金管理常見的問題。建筑企業(yè)傳統(tǒng)的資金管理模式限制了資金管理的深度發(fā)展。全面預(yù)算管理的實(shí)施，通過對企業(yè)綜合情況的考慮，制定出更適合企業(yè)實(shí)際情況的以現(xiàn)金流量為核心的集中管理模式，較好地實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理在統(tǒng)籌規(guī)劃上應(yīng)有的作用。這種管理模式更加突出了現(xiàn)金流對建筑企業(yè)的重要性，明晰了企業(yè)管理目標(biāo)，使得企業(yè)對資金有更好的控制能力。建筑企業(yè)對資金的良好管理，可以很好地降低企業(yè)的融資成本，改善資本結(jié)構(gòu)，防止資金鏈斷裂等。建筑企業(yè)首先通過全面預(yù)算確定每年現(xiàn)金流量控制額度，再設(shè)置資金指標(biāo)，分配到各個責(zé)任部門。全面預(yù)算對資金的管理以年為期間，細(xì)分到日，通過每日對現(xiàn)金流的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)資金使用是否存在異?，F(xiàn)象，更好地提高了建筑企業(yè)在資金上的管理水平。

1.2確定成本管理目標(biāo)

全面預(yù)算管理涵蓋面廣，可以讓建筑企業(yè)清楚地了解到業(yè)務(wù)每個環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體的經(jīng)營活動和未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，制定出成本管理目標(biāo)，通過對成本的控制來實(shí)現(xiàn)短期和長期的發(fā)展戰(zhàn)略，確定成本管理目標(biāo)，可以有效地指導(dǎo)經(jīng)營活動，避免資金超支和濫用現(xiàn)象的發(fā)生，確保利潤最大化。

1.3全面預(yù)算管理是建筑企業(yè)重要的管理工具

全面預(yù)算管理作為建筑企業(yè)重要的管理工具之一，可以對日常經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督和控制。建筑企業(yè)在完成階段性工程任務(wù)后，預(yù)算管理人員根據(jù)實(shí)際成本的耗用情況同預(yù)算管理工作中制定的指標(biāo)進(jìn)行比較，特別關(guān)注未達(dá)標(biāo)的事項，分析問題產(chǎn)生的原因并且提出解決的對策，使得接下來階段的施工能做出及時的調(diào)整。

2建筑施工企業(yè)當(dāng)前預(yù)算管理存在的問題分析

2.1對預(yù)算管理的認(rèn)識還不夠全面、系統(tǒng)

一些施工企業(yè)對預(yù)算的管理職能認(rèn)識不足，預(yù)算編制應(yīng)付了事。一是部分施工企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理重視不夠，盡管一些企業(yè)已經(jīng)實(shí)行預(yù)算管理多年，但仍有不少企業(yè)并未按科學(xué)求實(shí)的態(tài)度認(rèn)真實(shí)施， 預(yù)算編制只是流于形式。二是不能將預(yù)算與管理有機(jī)結(jié)合，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。當(dāng)前施工企業(yè)普遍的管理模式為：根據(jù)項目部的職責(zé)劃分，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)收，搞資料的只負(fù)責(zé)資料的收集匯總，搞財務(wù)的只負(fù)責(zé)會計核算。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，實(shí)則是只顧其事，碌碌無為，而對預(yù)算管理更是漠然置之，甚至認(rèn)為預(yù)算管理是束縛手腳的絆腳石。

2.2項目預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算不匹配

首先，從編制參與部門方面看，全員參與意識不夠。盡管全面預(yù)算管理在不少施工企業(yè)正在推行，但在具體編制時，往往只有財務(wù)等幾個少數(shù)部門參與，編制時只能玩弄數(shù)字游戲，而沒有認(rèn)識到預(yù)算編制是生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)演，更沒有把預(yù)算當(dāng)作一種管理的重要方法來運(yùn)用。

其次，從縱向上看，項目預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算匹配還不到位。施工企業(yè)的項目部一般地域分布較廣，且由于項目運(yùn)作模式的不同，往往經(jīng)營模式也有區(qū)別，甚至在責(zé)、權(quán)、利等方面都存在較大差異。在實(shí)際工作中，項目的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)往往被分公司、項目部經(jīng)理所控制，致使項目預(yù)算流于形式。企業(yè)預(yù)算對項目預(yù)算喪失指導(dǎo)意義，項目預(yù)算要么自行其事，要么名存實(shí)亡。這些情況導(dǎo)致的直接后果就是成本失控、經(jīng)費(fèi)超支、資金失衡。

2.3項目預(yù)算與期間預(yù)算不統(tǒng)一

預(yù)算管理是對企業(yè)占有的資源進(jìn)行有效規(guī)劃并合理利用的一種預(yù)期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算和年度預(yù)算管理。而對于單個承建的項目而言，又存在著從資金投入到資金回收這一期間全過程預(yù)算，很明顯，這就需要項目預(yù)算與年度預(yù)算乃至企業(yè)中長期戰(zhàn)略相互包容和協(xié)調(diào)，只有這樣才能使企業(yè)的年度目標(biāo)及長期戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

目前，企業(yè)所編制的年度預(yù)算往往受制于項目預(yù)算，前瞻性較差，只重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，甚至可以說缺乏明確的戰(zhàn)略眼光。一些企業(yè)由于年度預(yù)算（譬如產(chǎn)值、凈利潤、現(xiàn)金流指標(biāo)）考核的需要，對項目預(yù)算進(jìn)行不合理干預(yù)或調(diào)整，導(dǎo)致項目不能如期完工，或存在趕工引起的質(zhì)量隱患等。無論是哪種不利情況，都導(dǎo)致了各期各部預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，難以取得預(yù)期效果。

3建筑施工企業(yè)完善預(yù)算管理的對策

3.1提升建筑施工企業(yè)對預(yù)算管理的認(rèn)識

著力提高企業(yè)各個層面員工對預(yù)算管理職能的認(rèn)識。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一項重要手段和方法，它不僅僅是財務(wù)部門的工作，而是整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合，它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)各業(yè)務(wù)部門共同參與。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要特別重視對本單位的預(yù)算管理體系建設(shè)，參與編制人員要以科學(xué)求實(shí)的態(tài)度認(rèn)真進(jìn)行編制。特別是項目部要重視預(yù)算管理工作，項目經(jīng)理要帶頭推行預(yù)算管理工作，把預(yù)算和責(zé)任成本作為主要工作目標(biāo)，在保證施工進(jìn)度和質(zhì)量的前提下，重點(diǎn)抓好落實(shí)。項目財務(wù)人員作為財務(wù)預(yù)算的具體經(jīng)辦人員，要積極與公司財務(wù)部門保持溝通，以確保指標(biāo)的全面性、合理性、一致性。

3.2做好項目預(yù)算與企業(yè)整體預(yù)算的匹配

企業(yè)應(yīng)建立有權(quán)威的預(yù)算管理委員會，把財務(wù)、計劃、物資、人資部門的預(yù)算做出一個整體的規(guī)劃，既要發(fā)揮好財務(wù)部門的匯總、協(xié)調(diào)作用，又要兼顧各責(zé)任主體的積極性，這樣編制的預(yù)算才有實(shí)際意義。在具體預(yù)算編制過程中，項目部要通過成本預(yù)測、成本控制、成本分析等方法來做好本項目的財務(wù)預(yù)算管理工作。一是做好成本測算，利用施工定額，借鑒同類項目歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測整個項目的分部、分項、單位成本數(shù)據(jù)。二是分解責(zé)任成本，落實(shí)利潤預(yù)算。對相關(guān)的成本落實(shí)責(zé)任部門、責(zé)任人，利用敏感性分析，掌握各目標(biāo)成本的變動敏感點(diǎn)，落實(shí)到各相關(guān)責(zé)任節(jié)點(diǎn)（項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員），從而得到利潤預(yù)算。三是期間費(fèi)用預(yù)算。期間費(fèi)用在工程造價中往往歸屬于間接費(fèi)部分。從財務(wù)角度而言，其歸屬于費(fèi)用范疇，如項目部的辦公、接待費(fèi)用等，在預(yù)算控制方面，企業(yè)應(yīng)參照歷史數(shù)據(jù)，完善費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和約束機(jī)制，合理確定費(fèi)用定額進(jìn)行有效控制。

3.3做好項目預(yù)算與期間預(yù)算的統(tǒng)一

企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場前景和企業(yè)資源的匹配分析，明確自己的中長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期預(yù)算有效銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。在具體做法上，董事會或企業(yè)治理層要考慮長期性的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，對于近一段時期的目標(biāo)（如三年或五年）進(jìn)行統(tǒng)籌安排，對于近一年的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行確定。由于企業(yè)年度預(yù)算是一項常規(guī)的、滾動的財務(wù)管理工作，而項目預(yù)算往往跨越一個或數(shù)個年度，因此，在現(xiàn)金流、費(fèi)用、產(chǎn)值、凈利潤方面，要重點(diǎn)考慮兩個方面：一方面是現(xiàn)金流的綜合平衡。這方面應(yīng)著重把握項目的現(xiàn)金收支要服從企業(yè)年度經(jīng)營現(xiàn)金凈流量保持結(jié)余的原則，企業(yè)要綜合做好經(jīng)營性、籌資性、投資性現(xiàn)金收支的時間節(jié)點(diǎn)把控，按項目施工進(jìn)度科學(xué)統(tǒng)籌，合理調(diào)度使用資金。

4結(jié)論

預(yù)算管理是為了完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，加強(qiáng)經(jīng)營規(guī)劃與控制，促使企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)行為科學(xué)合理的重要方法。建筑施工企業(yè)通過預(yù)算管理工作，可以使各項目在進(jìn)度安排、計量支付、材料采購、成本變動等方面進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，促使公司以及項目部等各層面管理人員對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行分析，及時掌握實(shí)際與目標(biāo)的偏差，合理配置資源，實(shí)現(xiàn)項目的最佳效益，以促進(jìn)建筑施工企業(yè)的價值最大化。