張耐華

Overseas Project Risk and Prevention

摘要：隨著中國改革開放的進一步深入，中國與海外的經(jīng)濟聯(lián)系更加密切，越來越多的中國建筑企業(yè)走出國門，踴躍參與國際工程的競爭，同時，國內(nèi)項目越來越多地采用國際規(guī)則進行招投標、計價，國內(nèi)企業(yè)在獲得更多發(fā)展機遇的同時，也面臨著巨大風險。如何應對海外項目的風險，如何控制風險，本文就次提出反思，并提出對策。

Abstract： With the deepening of China's reform and opening up， China's economic links with overseas countries have become closer. More and more Chinese construction companies have stepped out of the country to actively participate in international engineering competition. At the same time， domestic projects are increasingly adopting international rules. With bidding and pricing， domestic companies face great risks while gaining more opportunities for development. How to deal with the risks of overseas projects， how to control risks， this article puts forward reflections and proposes countermeasures.

關鍵詞：海外項目；風險；防范

Key words： overseas projects；risk；prevention

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）15-0222-02

0 引言

隨著中國企業(yè)走向國際市場，中國企業(yè)參與越來越多的海外項目。在參與這些項目的過程中，如果仍按照國內(nèi)的原則模式進行管理，未能充分考慮海外項目的特殊性，忽略海外工程的風險，可能導致大量虧損。在國內(nèi)，我國建筑企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)往往通過低成本的資金、人際關系、下游供應商的壓迫等方式解決一些相關管理中的問題，在國外，因法律制度的健全、市場的細化及完善，項目管理中問題的解決，則需要按照所謂的“普世價值觀”、合同條款、項目計劃等嚴格的執(zhí)行，如何未雨綢繆，有效減少、降低風險，保證海外經(jīng)營的健康和穩(wěn)定發(fā)展，真正提高、鍛煉的項目管理團隊，成了海外項目應該重點克服的困難之一。

1 風險分類

海外項目的風險除了一般國內(nèi)項目的通常風險外，往往因為項目所在國家的不同，存在一些特殊風險。海外風險根據(jù)不同的標準，有不同的分類。根據(jù)工程實施階段分類，可以分為投標階段風險、施工階段風險、結算風險等，根據(jù)風險的性質(zhì)，可以分為政治風險、法律風險、社會環(huán)境風險、匯率風險、利率風險、索賠風險等。具體分析如下：

1.1 投標階段風險

政治風險：項目所在國未與中國建交的風險，比如辦理中國員工簽證困難，當遇到工程糾紛時司法難以解決；在沒有中國政府外交機構的情況下如何解決；項目所在國的政治不穩(wěn)定，典型的如2011利比亞戰(zhàn)爭，導致其國內(nèi)混亂，中國大量人員撤回，人的生命尚無法保證，項目更無法維繼，虧損無法估量。

報價風險：因為報價出現(xiàn)嚴重偏差帶來的風險。海外工程報價是其核心部分，報價是否科學合理，直接影響到項目的盈虧和效益。比如：我國公司在麥加所中的輕軌項目，結果表明為超低價中標，而在國內(nèi)的所慣用的方法往往在國外無法適用，導致虧損的現(xiàn)象，比比皆是。

匯率風險：海外項目往往采用采用外幣結算，而且可能涉及多種貨幣的結算，而這些貨幣的匯率經(jīng)常變動，如何及時收款、及時匯兌，從而避免匯率損失。

合同條款風險：投標時承包商的不謹慎，或在合同簽署時合同條款的不嚴謹，甚至是合同的漏洞，帶來合同風險。國內(nèi)企業(yè)往往注重中標結果，對相關具體條款往往不作深入分析，習慣于先進場，后商談的所謂“二次經(jīng)營”的模式，在海外項目中往往不能奏效。

1.2 施工階段風險

資源配置風險：對項目所在國的勞動力、原材料、設備租賃、分包采購等資源市場不熟悉，造成資源配置不足而產(chǎn)生的風險，如：很多國家在特定節(jié)日不工作，且無法索賠。

合同工期風險：該項風險在國內(nèi)項目中也存在，但在國外項目中，因其法制健全、市場完善，契約精神所廣泛認同，合同延期往往造成巨額索賠。

工程款支付風險：國外項目的工程款支付不及時或無力支付，同時國外工程往往涉及外匯管理，周期較長，由此產(chǎn)生的支付風險遠遠高于國內(nèi)項目。

變更索賠風險：目前國內(nèi)企業(yè)在海外工程實踐中，索賠成功的案例較少，一方面是中方企業(yè)尚不明白國際市場的游戲規(guī)則，索賠意識不強，另一方面是海外工程合同往往較完善，對索賠作了很多限制性條款，甚至業(yè)主方在招標階段已將很多風險轉嫁到承包商。

人員安全風險：國內(nèi)環(huán)境比較穩(wěn)定，而國外環(huán)境各有不同，如政治原因、宗教原因等都可能產(chǎn)生人員安全風險，且在國外一旦產(chǎn)生此類風險，對企業(yè)將產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟損失，甚至不良的政治影響。

1.3 結算階段風險

工程結算風險：由于項目在海外，在決算階段往往大批人員已撤回，導致力量相對薄弱。很多企業(yè)可能是在項目竣工后，由于業(yè)主拖著不結算，最終可能導致做了事，拿不到錢，造成損失。

保修金風險：海外項目實施完畢后，保修金能否足額拿回來是很大的問題，建筑企業(yè)應該在項目簽訂合同時就充分重視該問題，如保修金改為保函，減少保修金的風險。

爭議解決風險：考慮到中國企業(yè)在海外項目當?shù)胤删葷芰?、資源均很薄弱，一旦有了糾紛，如在當?shù)卦V訟，一方面訴訟費用高昂，周期較長，另一方面由于對當?shù)氐姆刹皇煜?，可能也較難得到比較公平合理的判決。

2 風險控制流程

根據(jù)上述分析，如何甄別項目的風險源，并對風險進行評估，而后采用適當?shù)氖侄?，控制、降低風險。風險的控制手段通常包括：風險預防、風險回避、風險轉移、風險自留、風險分散等。無論在計劃設想中如何周全，實際中風險，仍不可避免。風險防范仍是中資企業(yè)走出去的必要、必須且急待加強的能力。

根據(jù)一般項目的風險管理，項目的風險控制流程如圖1。

3 風險控制對策

3.1 做好信息的采集工作，建立預警機制

從以往海外項目的施工經(jīng)驗來看，海外項目受政局動蕩影響較大，項目部要及時做好相關信息、資料的收集，對相關信息及時整理、評估，建立有效的評估預警機制，一旦發(fā)生動亂，采取有計劃、有步驟的防范工作，最大限度地減少海外項目的損失。

3.2 通過科學分析，做到未雨綢繆

受到國際環(huán)境影響，匯率風險普遍存在，對海外項目非常重要，在項目實施過程中，必須時刻關注匯率的變化，進行嚴謹科學的分析，根據(jù)項目的營業(yè)情況，指定應對措施。海外項目尤其是在通貨膨脹嚴重的地區(qū)，更應及時儲備項目所需物質(zhì)，規(guī)避因通貨膨脹造成項目的嚴重損失。

3.3 合理采用分包，減少直接雇傭勞工數(shù)量

海外項目施工期間，盡量采用分包，減少與當?shù)貏诠ぐl(fā)生直接的勞動關系，一方面可以轉移勞工風險，一方面可以避免由于文化、法律等糾紛。項目部應加強對當?shù)貏趧臃ǖ膶W習，加強與當?shù)毓冉M織的聯(lián)系，減少糾紛。

3.4 加大與當?shù)卣?、我國駐外機構的聯(lián)系

海外項目的順利推進，離不開當?shù)卣闹С?，我國目前很多項目均為基礎性項目，具有很大的公用性，政府的支持尤為重要。同時，對于中資企業(yè)，應該保持與當?shù)刂袊v外機構的聯(lián)系，從其獲得信息、幫助，解決項目管理過程中困難，尤其是政治風險、人員風險。

3.5 加強設備的管理與維修保養(yǎng)，提前制定配件采購計劃

海外項目一般體量較大，施工周期較長，設備采購一般由國內(nèi)提供。項目所在地往往缺乏必需的配件及相關專業(yè)維修人員，且路途遙遠，入關手續(xù)繁雜，導致備件采購及維修保養(yǎng)均較困難。如何制定較全面的維修保養(yǎng)制度，配件采購計劃，對項目的順利實施非常重要。

3.6 轉變管理思路，發(fā)展本土化管理，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

縱觀世界一流的跨國企業(yè)，無一不實行本土化管理。項目實現(xiàn)本土化管理，可以降低項目人工成本，避免人員探親、休假等造成的人員空缺，實現(xiàn)項目管理的無縫對接。同時，有效地實現(xiàn)本土管理，可以促進當?shù)鼐蜆I(yè)，且由于大量的外籍管理人員進入，施工經(jīng)營的透明化提高，可以取信與所在國的政府與人民，最大限度的消除文化上的隔閡，增強海外項目與所在國政府的交道，樹立良好的國際形象。

4 結語

中國企業(yè)走出去，中資海外項目快速發(fā)展，是我國經(jīng)濟發(fā)展后的必然現(xiàn)象，其與中國的政治經(jīng)濟實力變化、中國國際地位相輔相成。同時，海外項目所面臨的風險也需有清晰的認識，對風險必須進行有效的識別，分類采取相應的控制與防范措施，做到未雨綢繆，準備充分，以保證項目的順利進行。

參考文獻：

[1]季茂全.企業(yè)型代建制項目管理模式研究[D].碩士論文，2008：16.

[2]李志軍.淺論施工企業(yè)海外項目的風險及防范[J].中小企業(yè)管理與科技，2011（11）：9-10.

[3]劉松.海外項目的風險與對策反思[J].中小企業(yè)管理與科技，2013（15）：137-138.

[4]陳汝彬.境外項目監(jiān)督管理急需創(chuàng)新[J].中國石化，2010（10）：28-30.

[5]范冬麗，王寶忠，鄭海鵬.海外項目員工屬地化管理探索[J].交通企業(yè)管理，2013（6）：19-20.

[6]程功，李惠芳.中資海外項目風險特性及管理研究[J].中國石化，2012（7）：236-238.

[7]周瑞.淺談海外項目管理的風險與對策[J].城市建設理論研究，2013（10）：17-21.