■/羅文輝 趙業(yè)群 章振東

當(dāng)前，企業(yè)如何進(jìn)行有效管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)？如何調(diào)動員工的工作激情和積極性，以更好的投入到工作中來？這兩個(gè)方面是大部分中小企業(yè)沒有做好且急需解決的問題。如果內(nèi)部控制和激勵機(jī)制雙管齊下，對此進(jìn)行研究，期望對這兩個(gè)問題的解決有一定的幫助。

一、相關(guān)的概念界定

（一）內(nèi)部控制的概念

美國審計(jì)準(zhǔn)則委員會（ASB）所做的《審計(jì)準(zhǔn)則公告》，該公告循著《證券交易法》的路線進(jìn)行研究和討論，對內(nèi)部控制提出了如下定義：“內(nèi)部控制是在一定的環(huán)境下，企業(yè)為了提高經(jīng)營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達(dá)到既定管理目標(biāo)，而在單位內(nèi)部實(shí)施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計(jì)劃、程序和方法。本文認(rèn)為內(nèi)部控制是企業(yè)在一定條件下，為了保護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全和完整，確保經(jīng)濟(jì)和會計(jì)信息的正確可靠及財(cái)務(wù)活動的合法性，保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)經(jīng)營活動經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而采取的一系列解決相關(guān)問題的措施。

（二）激勵機(jī)制的涵義

激勵機(jī)制的重要作用是激勵員工的積極性，提高工作效率和幸福指數(shù)、推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的過程，從而實(shí)現(xiàn)“雙贏”。有良好的員工激勵機(jī)制可以充分挖掘員工的潛力，在企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新過程中，可以起到舉足輕重的作用。

隨著人性化管理方式的發(fā)展和專業(yè)分工的細(xì)化，人員流動日益顯著，企業(yè)在實(shí)施激勵方式時(shí)，僅采用薪酬激勵方式，缺乏對員工進(jìn)行綜合的考核和分析，從而單一的激勵方式已經(jīng)不能滿足物質(zhì)文化豐富的員工的需求。中小企業(yè)需從物質(zhì)激勵和精神激勵雙管齊下，共同激勵企業(yè)員工更好的工作，從而讓企業(yè)得到更好的發(fā)展，包括薪資激勵、職位激勵、企業(yè)文化激勵、制度激勵等激勵方式。

（三）內(nèi)部控制下的激勵機(jī)制的內(nèi)涵

內(nèi)部控制和激勵機(jī)制兩者都是企業(yè)為了更好的發(fā)展而需要實(shí)行的，企業(yè)的激勵機(jī)制只有在良好的內(nèi)部控制環(huán)境下才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，而激勵機(jī)制相當(dāng)于是內(nèi)部控制的一個(gè)重要組成部分，激勵機(jī)制的實(shí)施是為了促進(jìn)內(nèi)部控制的完善。

二、內(nèi)部控制下的激勵機(jī)制存在的問題

（一）企業(yè)缺乏良好的激勵機(jī)制環(huán)境

實(shí)現(xiàn)有效的激勵機(jī)制的前提是要有良好的內(nèi)部環(huán)境，環(huán)境在激勵機(jī)制的實(shí)施中至關(guān)重要，直接影響到激勵機(jī)制的效果及公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)激勵機(jī)制環(huán)境不理想主要表現(xiàn)在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)不完善，激勵機(jī)制體系不能發(fā)揮應(yīng)有的作用；職責(zé)分工不明確，操作流程不規(guī)范；缺乏日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制，責(zé)任人缺乏控制意識和責(zé)任心；控制目標(biāo)不明確，沒有嚴(yán)格執(zhí)行流程制度，并對結(jié)果進(jìn)行評估等。

（二）企業(yè)經(jīng)營管理者缺乏激勵機(jī)制觀念

一些企業(yè)經(jīng)營管理者激勵機(jī)制觀念并不強(qiáng)，認(rèn)為員工拿了工資就該盡職盡責(zé)好好工作，很少思索如何才能更好的激發(fā)員工的工作熱情，使其全身心的投入到工作中去；我國缺乏系統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人考核和評價(jià)機(jī)制，現(xiàn)代公司制下企業(yè)形成了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的委托代理關(guān)系，由于經(jīng)理人和股東雙方利益沖突和信息不對稱，導(dǎo)致經(jīng)理人可能出現(xiàn)傾吞公司財(cái)務(wù)、進(jìn)行信息欺詐和背德等現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)逆向選擇。同時(shí)員工的工作狀態(tài)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)極為重要，有效的激勵機(jī)制將越來越成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的保證，所以對有效的激勵機(jī)制體系一定要重視。

現(xiàn)今，企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象普遍發(fā)生，許多擁有技能和本領(lǐng)的員工認(rèn)為所獲薪酬與付出不匹配，不能滿足自己更高的職業(yè)追求，于是出現(xiàn)了員工炒老板“魷魚”現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，企業(yè)一方面工作不能順利開展，另一方面加重了對員工的培訓(xùn)支出。以上種種現(xiàn)象表明一些企業(yè)經(jīng)營管理者缺失激勵機(jī)制觀念，激勵機(jī)制不夠完善。

（三）內(nèi)部控制中激勵機(jī)制體系不完善

1.激勵機(jī)制的目標(biāo)不明確。現(xiàn)在許多企業(yè)職員數(shù)量龐大，職員崗位分工不同，從而工作辛苦程度、勞動報(bào)酬有很大差別。針對這些現(xiàn)象，大部分企業(yè)的激勵機(jī)制沒有明確目標(biāo)，激勵機(jī)制只是簡單的薪酬激勵，這樣很容易喪失人心，引起不滿。

2.激勵機(jī)制的導(dǎo)向不正確。由于缺乏合理的激勵目標(biāo)，一些企業(yè)的激勵機(jī)制讓職員覺得只要完成任務(wù)有錢拿或者有升職機(jī)會就行。導(dǎo)致有些職員會為了達(dá)到目的不擇手段，違章甚至違法。這樣不僅不利于企業(yè)發(fā)展，還會衰退甚至破產(chǎn)。

3.激勵機(jī)制的監(jiān)督機(jī)制不完善。任何制度的實(shí)施都需要監(jiān)督，沒有監(jiān)督，企業(yè)職員有些人便會利用中間的一些空檔，比如管理人員把原本應(yīng)該發(fā)放的獎金中飽私囊，或者利用職權(quán)之便任人唯親，打壓看不順眼的晉升職員等。從而需要監(jiān)督，確保內(nèi)部控制下激勵機(jī)制的正常實(shí)行。

三、如何完善企業(yè)內(nèi)部控制下的激勵機(jī)制

（一）創(chuàng)造良好的激勵機(jī)制運(yùn)行內(nèi)部環(huán)境

圖1 企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行程序圖

企業(yè)主要構(gòu)建組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和社會責(zé)任等相關(guān)內(nèi)部控制制度，使決策、執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡、權(quán)責(zé)明確，形成有效的內(nèi)部控制環(huán)境，提高管理層和員工對內(nèi)部控制制度的意識認(rèn)知，使其行為符合公司管理規(guī)范。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制制度建設(shè)計(jì)劃、內(nèi)部控制培訓(xùn)計(jì)劃等內(nèi)部控制年度工作計(jì)劃，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行，并定期編制計(jì)劃執(zhí)行分析報(bào)告，及時(shí)糾正偏差。企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部獨(dú)立審計(jì)與監(jiān)督；經(jīng)營管理者要樹立內(nèi)部控制思維理念和經(jīng)營作風(fēng)；完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，崗位分工明確，職責(zé)分明。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制和激勵機(jī)制觀念

企業(yè)管理人員要樹立內(nèi)部控制和激勵機(jī)制意識，以“價(jià)值導(dǎo)向，效益優(yōu)先”的考核模式，以經(jīng)濟(jì)效益作為考核的主要指標(biāo)，構(gòu)建完善“低目標(biāo)低激勵，高目標(biāo)高激勵”的考核模式，對利潤（考核利潤）指標(biāo)設(shè)定“基本目標(biāo)值”與“挑戰(zhàn)目標(biāo)值”，對超目標(biāo)部分分級提取獎金，制定指標(biāo)進(jìn)行考核。對經(jīng)理人的評價(jià)體系中，不僅要設(shè)置經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核，還可以增設(shè)如產(chǎn)品創(chuàng)新、下屬員工滿意度、所有者滿意度等多元化的評價(jià)指標(biāo)，進(jìn)行股權(quán)激勵，使經(jīng)理人和股東目標(biāo)趨同、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從而調(diào)動經(jīng)理人的積極性，使其行為符合股東利益，達(dá)到雙贏的效果。

（三）實(shí)行物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合的雙重激勵體系

隨著物質(zhì)生活的豐富多彩，企業(yè)激勵方式也應(yīng)多元化。以前企業(yè)的激勵方式比較簡單，不能達(dá)到很好的預(yù)期效果。企業(yè)應(yīng)著重塑造企業(yè)激勵文化，使員工獲得物質(zhì)的同時(shí)，也可以得到精神上的滿足，可以通過薪資激勵、職位激勵、名譽(yù)激勵、情感激勵、企業(yè)文化激勵、制度激勵等激勵方式調(diào)動員工積極性。企業(yè)一般用薪酬激勵為主，這是最直接的激勵方式，但只停留在物質(zhì)層面，絕大部分企業(yè)實(shí)行秘密薪酬制，員工彼此之間互不知道勞動報(bào)酬，存在同工不同酬現(xiàn)象，員工對薪酬又比較敏感，不利于員工尋找差距和調(diào)動積極性。塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，對企業(yè)員工起潛移默化的作用，不但可以激發(fā)員工的熱情，使其保持旺盛的進(jìn)取心和企業(yè)榮譽(yù)感，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和目標(biāo)，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，這樣企業(yè)的發(fā)展才能加快。而且是留住和吸引住人才和留住人才的一個(gè)有效手段，現(xiàn)在應(yīng)聘是一個(gè)雙選的過程，應(yīng)聘企業(yè)在選擇職員的同時(shí)，應(yīng)聘者也會挑選企業(yè)，往往一家有著優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)最能吸引他們。

企業(yè)應(yīng)在矛盾的特殊性中探求普遍性原理，對不同人采用不同的激勵方式，同一個(gè)人在不同時(shí)候采用不同的激勵手段，物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。由馬斯洛需求理論可知，物質(zhì)需要是人類的第一需要，員工物質(zhì)收入水平?jīng)Q定其生活水平的高低。但物質(zhì)激勵具有短暫性的特點(diǎn)，員工的物質(zhì)生活需求得到相應(yīng)滿足后，物質(zhì)激勵所帶來的激勵效應(yīng)是遞減的。而現(xiàn)在隨著文化水平的迅速提高，員工的精神需求要大于物質(zhì)需求。企業(yè)可以通過加強(qiáng)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感和歸屬感，讓員工樹立“植根民生，誠實(shí)守信”的核心價(jià)值觀，創(chuàng)造出良好的企業(yè)組織環(huán)境，管理以人為中心，充分尊重員工的價(jià)值，重視人需求的多樣性，舉辦一些可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神的戶外拓展活動，每個(gè)季度評選一次“優(yōu)秀員工獎”、“員工進(jìn)步獎”、“突出貢獻(xiàn)獎”等，將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，以此來激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的凝聚力，增加員工忠誠度。

（四）發(fā)揮自我評價(jià)體系的作用

企業(yè)應(yīng)多關(guān)注員工的身心健康狀況、落實(shí)員工福利，使員工有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感。對員工進(jìn)行定期的技能培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)談話，關(guān)注員工生活狀況和工作環(huán)境，以此提高員工的綜合素質(zhì)和勞動技能。自我評價(jià)體系是管理者根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對本企業(yè)的內(nèi)部控制涉及和執(zhí)行情況進(jìn)行自我評價(jià)和反饋，對反饋的問題及時(shí)處理。為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理，由企業(yè)董事會定期對自己內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性及其實(shí)施的效率和效果進(jìn)行全面評價(jià)，形成評價(jià)結(jié)論和評價(jià)報(bào)告的一種專門制度。根據(jù)全面性、重要性和客觀性原則，全體員工參與評價(jià)，與風(fēng)險(xiǎn)控制融為一體，以內(nèi)部控制為導(dǎo)向，對內(nèi)部控制中存在的風(fēng)險(xiǎn)再次評測，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度中存在的不足，并及時(shí)糾正。自我評價(jià)間接地影響著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)及時(shí)做好自我評價(jià)，客觀的收集問題及對策，有利于對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行“再監(jiān)測”和“再控制”。由內(nèi)部審計(jì)人員直接審計(jì)，通過固有程序和方法從而實(shí)現(xiàn)“硬控制”轉(zhuǎn)變?yōu)槿駞⑴c到內(nèi)部控制評價(jià)中來提供途徑，高積極性下的“軟控制”，可充分調(diào)動員工的積極性，提高工作熱情，使員工甘于奉獻(xiàn)，提高公司的經(jīng)營效率。更具有創(chuàng)新意義。

（五）實(shí)行合理的績效考核體系激勵

一般企業(yè)基層員工薪酬激勵體系主要包括基本薪酬和績效薪酬兩部分，缺乏長效激勵機(jī)制。單純地將員工薪酬與公司績效掛鉤，沒有將結(jié)果考核與過程評價(jià)相結(jié)合，從長遠(yuǎn)上影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。工資激勵只適合于積極性比較高的員工，對于積極性較低的員工不適用。所以企業(yè)要制定科學(xué)的薪酬制度，完善員工福利。企業(yè)的發(fā)展需要依靠員工，科學(xué)的薪酬制度對于激勵員工的工作積極性尤為重要。站在內(nèi)部控制的高度建立激勵機(jī)制體系，提高激勵機(jī)制的目標(biāo)定位，建立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓規(guī)章制度能夠正常實(shí)行。在發(fā)放獎金、提拔員工、安排任務(wù)等方面建立一套合理的、公平公正的考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)還能清除掉企業(yè)內(nèi)部那些渾水摸魚，不做實(shí)事，缺乏業(yè)績的員工，從制度、競爭和激勵多方面齊抓，調(diào)動員工的工作積極性。

（六）崗位輪換激勵機(jī)制

崗位輪換激勵機(jī)制，是指金健米業(yè)有計(jì)劃地按照約2-3年讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到拓展員工的知識面，提高員工的創(chuàng)造力，對于表現(xiàn)優(yōu)秀者能夠晉升，增強(qiáng)員工的適應(yīng)性和開發(fā)員工綜合能力的多重目的。就激勵機(jī)制而言，“正激勵”能激發(fā)職工的興趣和創(chuàng)造力，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，有助于職工找到適合自己的崗位；“負(fù)激勵”對在財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、資金、結(jié)算等關(guān)鍵和敏感崗位工作的人員進(jìn)行輪換，并在輪換前對被輪換者進(jìn)行審計(jì)，加強(qiáng)處罰的力度，減少違法違紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生。對輪換的人員進(jìn)行專業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，對比輪換前后的考核評價(jià)，進(jìn)行績效評估，高層管理者還應(yīng)多與輪換職工進(jìn)行交流，了解其思想動態(tài)，減少消極應(yīng)付的情況。

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