馬宇新

摘 要：股權(quán)激勵是企業(yè)為了引入和保留人才而采取的一項措施，近年來在我國企業(yè)中迅速推廣開來。本文通過分析國內(nèi)股權(quán)激勵實施較為成功的華為，對其成功經(jīng)驗做出一些總結(jié)，為其他企業(yè)提供相應(yīng)借鑒

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；激勵效果；華為公司

經(jīng)過近三十年的成長與壯大，華為公司今天所取得的成功同良好的股權(quán)激勵制度分不開。華為公司股權(quán)激勵經(jīng)歷了實股配股、股權(quán)改制、虛擬受限股、飽和配股和TUP計劃的發(fā)展歷程。

一、華為公司股權(quán)激勵方案

1、初創(chuàng)期的股權(quán)激勵方案

（1）推出背景

華為在1987- 1990年處于初創(chuàng)期。而當(dāng)時的華為很難承擔(dān)起昂貴的科研支出，由于華為信譽不高加上金融政策的緊縮，融資對于華為來說是一件非常困難的事情。

（2）面臨的問題

當(dāng)時推行股權(quán)激勵最直接的目的是希望籌集大量資金。

（3）采取的措施

1990年，華為全面實施股權(quán)激勵計劃（即員工持股計劃）。平均每位員工持有15000股股份。年末，每股分紅為0.7元，年末分紅約為10500元。到1997年，華為已經(jīng)擁有70萬元的注冊資本。

在1997年股權(quán)重組后，當(dāng)時2432名員工持有的股份由工會統(tǒng)一管理（占股份總數(shù)的61.8%），代表股東行使表決權(quán)，享有分紅的權(quán)利，但是只有在員工在公司時才能享有。在本次重組中，員工持股范圍擴(kuò)大，價格為每股1元。

2、成長期的股權(quán)激勵方案

（1）推出背景

2001年，出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的危機(jī)，企業(yè)想要融資十分困難。一方面，華為在2000年獲得了ISDN終端等巨大訂單。另一方面，大力擴(kuò)展了海外市場，這些項目迫切需要大量資金。2003年，SRAS對通信行業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響，華為出口量大幅下降。思科和華為對財產(chǎn)權(quán)的訴訟使一些員工離職去往思科。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，大量員工想要盡快將手中持有的股票轉(zhuǎn)讓出去。

（2）面臨的問題

華為在成長期需要解決問題是融資和穩(wěn)定人才隊伍，實現(xiàn)有效的長期激勵。

（3）采取的措施

2001年，華為用虛擬股票期權(quán)取代原有的內(nèi)部員工股票。行權(quán)期為4年，年度兌換額度是1/4。在這種方式下，員工未實現(xiàn)的股份增值收益與企業(yè)績效密切相關(guān)。

2003年初，華為采取三年鎖定期配股的方式，避免員工集體出走，穩(wěn)定員工隊伍；在金額方面，普通員工每年最多支付1/4，核心級員工不超過1/10。

為了渡過新的危機(jī)，2008年10月，華為發(fā)布了飽和配額公告，根據(jù)員工級別核實虛擬股份配額數(shù)量并限制配置限額。

3、成熟時期的股權(quán)激勵方案

（1）推出背景

2012年，個人助業(yè)貸款業(yè)務(wù)被銀監(jiān)會叫停，大多數(shù)員工為套現(xiàn)自己所擁有的虛擬股份而離職。2013年，國內(nèi)市場飽和，華為將市場拓展至全球，需要招聘大量的國外優(yōu)秀管理人員，而外籍員工無法參與當(dāng)時的股權(quán)激勵制度。

（2）面臨的問題

如何對外國員工實施激勵。

（3）解決方案

從2013年開始，華為推出了TUP計劃，讓外籍員工能夠參與公司利潤分配。TUP計劃實施計劃如下：每年根據(jù)員工職位，級別和績效分配五年期權(quán)。員工不需要花錢就可以獲得相應(yīng)的分紅和增值權(quán)。五年期限屆滿時享受飽和股票紅利，然后回歸為零，進(jìn)入下一個周期。

二、華為公司股權(quán)激勵實施效果

1、初創(chuàng)期的股權(quán)激勵實施效果

（1）評價指標(biāo)

在初創(chuàng)期，在財務(wù)指標(biāo)上，我們采用凈資產(chǎn)總額，營業(yè)收入、凈利潤、營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率來衡量實施效果；非財務(wù)指標(biāo)上，采用業(yè)務(wù)范圍為衡量指標(biāo)。

（2）實施效果

華為于1990年開始實施股權(quán)激勵。至1995年，凈資產(chǎn)由2萬元增加至70萬元，增長率為3400%；營業(yè)收入由1200萬元增長至15億，營業(yè)收入增長率為12400%；凈利潤由100萬元增長至1.8億元，凈利潤增長率為17900%。至2002年末，營業(yè)收入達(dá)到234億元，營業(yè)收入增長率為1460%；凈利潤達(dá)到24億元，凈利潤增長率為1200%。華為在初創(chuàng)期增長十分迅猛。

在此期間，華為的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)量也大大擴(kuò)展。1992年，華為推出交換機(jī)和設(shè)備的開發(fā)，打開了農(nóng)村市場，并且慢慢占領(lǐng)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，成為一些大中城市的C1和C2網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商。

（3）效果產(chǎn)生原因分析

通過前后公司發(fā)展?fàn)顩r可以肯定股權(quán)激勵的實施，為華為吸收了必須的資金，留住和吸引了大量人才。

2、成長期的股權(quán)激勵實施效果

（1）評價指標(biāo)

在成長期，采用凈資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入增長率、營業(yè)利潤增長率、凈利潤增長率和總資產(chǎn)增長率財務(wù)指標(biāo)來衡量實施效果。

（2）實施效果

2003年初，華為采取三年鎖定期配股的方式。2003年，實現(xiàn)營業(yè)收入312億，增長額為78億，營業(yè)收入增長率為33%。凈利潤38億，凈利潤增長率為58%。

2008年10月，華為發(fā)布了飽和配額公告。經(jīng)過改革，到2008年末資產(chǎn)總額為119億，同比增長了47%；銷售收入為123億，銷售收入增長率為31.22%；營業(yè)利潤達(dá)到17億，營業(yè)利潤增長率為87%；凈利潤達(dá)755億，同比增長了89%；凈資產(chǎn)收益率為20.83%。在全球電信設(shè)備制造商中位居第五。

（3）效果產(chǎn)生原因分析

此次改革減輕了員工的持股負(fù)擔(dān)，穩(wěn)定了當(dāng)時華為的員工。同時吸引大量優(yōu)秀員工，這為華為在2008年后的發(fā)展提供了人才保障。

3、成熟時期的股權(quán)激勵實施效果

（1）評價指標(biāo)

在成熟期，采用凈資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入增長率、營業(yè)利潤增長率、凈利潤增長率和總資產(chǎn)增長率財務(wù)指標(biāo)來衡量實施效果。

（2）實施效果

從2013年開始，華為推出了TUP計劃，該計劃讓外籍員工能夠參與公司利潤分配。2013年華為的凈資產(chǎn)總額為221億元，增長額為18億元；銷售收入為239億，銷售收入增長率為8.55%；營業(yè)利潤為29億，營業(yè)利潤增長率為41%；凈利潤為21億，凈利潤增長率為34.43%；總資產(chǎn)為244億元，總資產(chǎn)增長率為9.28%。財務(wù)數(shù)據(jù)十分亮眼。

（3）效果產(chǎn)生原因分析

TUP計劃吸引了大量外籍員工加入股權(quán)激勵計劃，購買股權(quán)的現(xiàn)金壓力大大減少，讓員工關(guān)注股權(quán)的未來升值狀況，從而實現(xiàn)了公司價值的提升。

三、小結(jié)

文章通過對華為公司的分析，發(fā)現(xiàn)華為的股權(quán)激勵有獨特之處，達(dá)到了較好的實施效果。首先，具有足夠的強(qiáng)度和廣度。通過分散股權(quán)，使得更多的工作人員持有更多的股份，強(qiáng)化了員工的主觀能動性，并且使得企業(yè)可以拓寬自身的融資渠道。其次，股權(quán)激勵機(jī)制堅持了公平公正的原則，嚴(yán)格按照企業(yè)內(nèi)部工作人員的實際工作狀況和業(yè)績水平來進(jìn)行分配。最后，華為公司的股權(quán)激勵制度與其經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，由此使得工作人員會為此而付出更多的努力來進(jìn)一步提升自身為企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)績。這些可以為其他公司提供相應(yīng)借鑒。

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（作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)）