錢金珠

如今，企業(yè)并購的浪潮己不可阻擋，瞬息萬變的國內(nèi)與國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境給中國企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，我們要順應(yīng)潮流，積極應(yīng)對。進(jìn)入21世紀(jì)以后，中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使得很多中國企業(yè)走上了跨國并購的擴(kuò)張之路。

企業(yè)并購的成敗在很大程度上取決于企業(yè)并購中對無形資產(chǎn)的整合。而無形資產(chǎn)的整合是一個長期的系統(tǒng)性的過程，有起點但沒有重點，整合效果的好壞在很大程度上決定了并購企業(yè)的未來發(fā)展前景。選擇適當(dāng)?shù)恼夏Ｊ?、采取合理的途徑對企業(yè)無形資產(chǎn)進(jìn)行整合，有利于實現(xiàn)并購雙方的多方面協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

并購是兼并與收購(Mergers＆Acquisi tions．M&As)的簡稱，是市場條件下企業(yè)法人以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他企業(yè)控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為，是企業(yè)為迅速實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、提升市場占有率、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力而采取的重要的資本運作與經(jīng)營策略。然而，企業(yè)并購的成敗，受到諸多方面因素影響，無形資產(chǎn)的整合問題很大程度上決定了企業(yè)并購能否成功。

但是，在聲勢浩大的浪潮中，并購失敗的案例也司空見慣。美國《商業(yè)周刊》（1999年）對過去上百年的并購浪潮進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)，國際上70%的企業(yè)并購案例不能稱得上成功，并沒有實現(xiàn)并購雙方在并購之前預(yù)定目標(biāo)。另外，一項覆蓋全球范圍并購案例的研究報告指明，整合階段導(dǎo)致整個并購活動失敗的可能性高達(dá)55%。由此可以看出，許多并購交易之所以沒有真正實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)和愿景，而并購后整合的失敗是造成這個結(jié)果的關(guān)鍵因素。根據(jù)科爾尼公司對全球115個企業(yè)并購案的相關(guān)調(diào)查與專業(yè)分析，并購過程存在失敗的風(fēng)險，這些風(fēng)險主要發(fā)生在兩個重要階段：一個是并購前的戰(zhàn)略策劃、企業(yè)目標(biāo)篩選以及盡職情況調(diào)查；另一個是并購后企業(yè)資產(chǎn)，尤其是無形資產(chǎn)的整合階段。（孫健，2005）回顧近百年的企業(yè)并購史，學(xué)術(shù)界研究發(fā)現(xiàn)，在并購中無形資產(chǎn)的整合成功與否占整個并購影響因素集合的70%。

一、并購概念的理論界定

企業(yè)并購（Mergers and Acquisi tions，M&A）包含了兼并和收購兩重含義。國際上，通常將兼并和收購合在一起，統(tǒng)稱為M&A，在國內(nèi)也叫并購。

所謂并購，或者說企業(yè)的兼并和收購，就是在地位平等的并購雙方出于自愿的情況下，并購方企業(yè)法人以一定的等價經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)作為補償，獲得被并購方企業(yè)法人一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)的行為。并購是企業(yè)為了迅速實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，提高市場占有率，增強(qiáng)核心競爭力而采取的一種資本運作方式和經(jīng)營策略。

兼并是指在市場化經(jīng)濟(jì)環(huán)境的作用下，兩個或兩個以上的獨立企業(yè)合并成一個企業(yè)實體的過程。通常是由經(jīng)營良好、實力強(qiáng)大的公司吸收整合其他實力相對較弱的公司。

收購是指一家公司以股票等有價證券或者現(xiàn)金等資產(chǎn)為對價，獲取另一家公司的股票或資產(chǎn)，從而實現(xiàn)對該公司的控制。其目的是對該公司進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營方面的重組，其法人資格依然存在。此外，就兼并而言，原企業(yè)管理人員在兼并后的企業(yè)往往繼續(xù)掌握管理控制權(quán)。相反，收購意味著一個企業(yè)已經(jīng)取得另一個企業(yè)的所有權(quán)和管理控制權(quán)。因此，除了法人地位是否被保留之外，區(qū)別兼并與收購的另一關(guān)鍵就是管理控制權(quán)是否發(fā)生轉(zhuǎn)移。然而，在企業(yè)實際運作中，兼并和收購這兩種行為往往容易交織在一起，很難清晰地進(jìn)行區(qū)分，所以一般情況下統(tǒng)稱并購。（杜福，2006）

二、文獻(xiàn)回顧

（一）國際上五次并購浪潮回顧

回顧西方資本主義國家近300多年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)兼并和收購作為企業(yè)實現(xiàn)迅速擴(kuò)張和發(fā)展的重要手段之一，貫穿了資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的始終。通過并購，企業(yè)可以在較短的時間內(nèi)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、提高市場占有率。

國內(nèi)外學(xué)者普遍認(rèn)為，到目前為止，已經(jīng)發(fā)生了五次世界性的并購浪潮。第一次世界并購浪潮起止時間為1897年-1903年。由于是首次并購浪潮，所以并購的形式比較簡單。橫向并購作為此次并購浪潮的主要形式，最后導(dǎo)致許多行業(yè)中企業(yè)數(shù)量驟減，形成了大企業(yè)的行業(yè)壟斷和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第二次并購浪潮開始于1916年左右，是在美國反托拉斯法逐步嚴(yán)厲的情況下出現(xiàn)的。（朱寶憲，2007）與第一次浪潮相比，此次規(guī)模較大且并購形式呈現(xiàn)多樣化特征，主要的并購類型不再是橫向并購，而是縱向并購。二戰(zhàn)時期出現(xiàn)了第三次并購浪潮，這一次與前面兩次浪潮不同，主要以混合合并為主要形式。此次并購帶來的顯著影響就是世界上出現(xiàn)了許多混合企業(yè)。第四次企業(yè)并購浪潮起止于1970至1990年左右，其特點：一是此次浪潮范圍廣，幾乎了波及了整個西方發(fā)達(dá)國家，并且也首次出現(xiàn)了跨國企業(yè)并購現(xiàn)象。二是并購形式多樣化，包括橫向并購、縱向并購、混合并購和杠桿收購（LBO）。三是此次并購首次出現(xiàn)小企業(yè)并購大企業(yè)這種“小魚吃大魚”的現(xiàn)象，而此次并購也可以說是一場金融控股并購浪潮。（胡玄能，2006）全球第五次并購浪潮發(fā)生于20世紀(jì)90年代后，可以說是百年間規(guī)模最大的一次并購浪潮了。這次并購浪潮主要有以下特點：（1）跨國并購交易發(fā)生得越來越頻繁；（2）全球大型公司加入到此次并購浪潮，也就是所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”；（3）發(fā)展中國家公司積極參與跨國并購，試圖迅速提升國際影響力。伴隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，發(fā)展中國家里實力強(qiáng)大的公司將目光對準(zhǔn)了巨大的國際市場，這不僅引發(fā)了發(fā)展中國家相互間的跨國并購，還引發(fā)了發(fā)展中國家對發(fā)達(dá)國家的并購。

（二）當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)并購的趨勢及面臨的問題

中國企業(yè)并購起步較晚，但是發(fā)展的速度很快。自從1984年的第一起并購事件開始，并購活動在國內(nèi)風(fēng)起云涌，越來越多的企業(yè)紛紛踏上并購之路。2001年，中國成功加入世界貿(mào)易組織（WTO），意味著國內(nèi)企業(yè)開始逐步融入全球市場，企業(yè)的發(fā)展也呈現(xiàn)全球化的發(fā)展趨勢。從此，企業(yè)并購活動跨入了嶄新的階段，逐漸趨于完善、與國際接軌，出現(xiàn)了許多中國企業(yè)并購跨國企業(yè)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的成功的并購案例。全球最大的個人電腦廠商聯(lián)想于2004年12月并購了美國IBM公司的PC業(yè)務(wù)，大大優(yōu)化了企業(yè)的研發(fā)體系，在鞏固國內(nèi)市場的同時也成功地擴(kuò)大了品牌的國際影響力。2010年3月28日，吉利以18億美元成功并購了沃爾沃公司，以中國史上最大海外收購案向世界展示了其開拓國際市場的雄心壯志。（徐慧玲，2010）

三、無形資產(chǎn)整合分析

（一）無形資產(chǎn)整合重要性

然而，在聲勢浩大的浪潮中，并購失敗的案例也司空見慣。美國《商業(yè)周刊》（1999年）對過去上百年的并購浪潮進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)，國際上70%的企業(yè)并購案例不能稱得上成功，并沒有實現(xiàn)并購雙方在并購之前預(yù)定目標(biāo)。另外，一項覆蓋全球范圍并購案例的研究報告指明，整合階段導(dǎo)致整個并購活動失敗的可能性高達(dá)55%。由此可以看出，許多并購交易之所以沒有真正實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)和愿景，其中的主要原因在于并購后整合階段的失敗。

如圖1所示，并購活動應(yīng)包含前期、中期、后期三個階段六個步驟。但是，大多數(shù)企業(yè)對并購后期的整合階段往往缺乏重視，傳統(tǒng)地認(rèn)為并購雙方達(dá)成協(xié)議就意味著并購活動的結(jié)束。事實上，并購協(xié)議的達(dá)成意味這并購活動進(jìn)入了最繁雜、最艱難的整合階段。

圖1 企業(yè)并購階段流程圖

圖2 無形資產(chǎn)整合內(nèi)容

美國著名的并購活動研究專家拉杰科斯(Lajoux)整理了全球著名研究機(jī)構(gòu)關(guān)于并購失敗原因的研究結(jié)果（見表1），最后發(fā)現(xiàn)，整合不力占所有失敗原因的50%，遠(yuǎn)超其它影響因素。

表1 并購失敗原因

所謂資產(chǎn)整合，主要涉及有形資產(chǎn)整合和無形資產(chǎn)整合兩個方面。由于有形資產(chǎn)本身具有實物性，其價值可以由并購雙方在并購之前進(jìn)行必要或全面的評估。與有形資產(chǎn)相比，無形資產(chǎn)的作用是無形的，并購雙方難以在并購之前對其進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測或計量，容易導(dǎo)致錯誤的資產(chǎn)評估，從而影響并購活動的順利開展。因此，并購整合的成敗在很大程度上取決于企業(yè)并購中對無形資產(chǎn)的界定與評估。

（二）無形資產(chǎn)整合內(nèi)容

無形資產(chǎn)分為市場型無形資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)型無形資產(chǎn)、人力資本型無形資產(chǎn)及組織管理型無形資產(chǎn)四類。（孔萍，2004）而在無形資產(chǎn)整合中，關(guān)鍵是以圖2中列示的幾種無形資產(chǎn)整合。無形資產(chǎn)的整合關(guān)系著整個并購的成敗。礙于文章篇幅，本文將只著重研究品牌、企業(yè)文化這兩種種無形資產(chǎn)的整合。

四、企業(yè)并購中品牌整合品牌分析

（一）品牌整合定義

品牌整合是質(zhì)量與信譽的保證，也是企業(yè)核心價值的體現(xiàn)。品牌整合作為無形資產(chǎn)整合過程中重要的環(huán)節(jié)，同樣關(guān)系著并購的成敗。品牌是“用來證明所有權(quán)，作為質(zhì)量的標(biāo)志或其他用途”，這是《牛津大字典》關(guān)于品牌的解釋。很明顯，品牌被認(rèn)為是區(qū)別和證明產(chǎn)品品質(zhì)的工具。簡單來說，品牌就是消費者對產(chǎn)品及企業(yè)認(rèn)知程度和信任程度的反映。一般地，品牌包括品牌名稱及品牌標(biāo)志。表2是英國品牌鑒價顧問Brand Finance最新公布的2013年全球品牌價值調(diào)查結(jié)果（Brand Finance，2013）：

表2 2013年全球十大品牌價值

（二）品牌整合的策略

品牌整合是指企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)并購后對于產(chǎn)品或服務(wù)以何種標(biāo)志銷售的決策過程。一般認(rèn)為，企業(yè)品牌整合策略可以分為個別品牌策略、統(tǒng)一品牌策略、副產(chǎn)品品牌策略。（孔萍，2004）1、個別品牌策略，顧名思義，就是指不同的產(chǎn)品使用不同的品牌。這種策略的優(yōu)勢在于有助于企業(yè)擴(kuò)大市場覆蓋面，但是品牌多雜也增加了管理的難度。2、統(tǒng)一品牌策略，指企業(yè)所有的產(chǎn)品均使用同一品牌。它可以促進(jìn)品牌的發(fā)展與成長，提升品牌知名度。3、副產(chǎn)品品牌策略，就是給企業(yè)主系列產(chǎn)品和副產(chǎn)品分別使用不同品牌。比如寶潔公司、聯(lián)合利華就是借助副產(chǎn)品品牌策略提升了市場占有率。

（三）品牌整合的過程

根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的研究，品牌整合過程可以分為以下幾個步驟：

1、進(jìn)行市場分析和調(diào)研，認(rèn)清整合目標(biāo)

表3 市場調(diào)研表

進(jìn)行市場分析和調(diào)研是品牌整合的前提條件，也是品牌整合策略選擇的第一步。市場調(diào)查結(jié)束后，進(jìn)行調(diào)查分析，認(rèn)清整合目標(biāo)，選擇品牌整合策略，使企業(yè)所有的品牌成為有機(jī)整體。

2、對并購雙方品牌價值進(jìn)行評估

每一個企業(yè)品牌都有一定的價值。評估時既要考慮當(dāng)前的品牌價值，也要結(jié)合未來發(fā)展趨勢，注重今后創(chuàng)造的利潤。

3、選擇正確的品牌整合策略

選擇品牌整合時需考慮以下問題：

（l）企業(yè)原有的品牌定位。

（2）企業(yè)主要產(chǎn)品的壽命周期。

（3）并購企業(yè)雙方間的關(guān)聯(lián)度。

（4）品牌行業(yè)地位及價值。

（5）企業(yè)的品牌管理能力和管理經(jīng)驗。

4、選定品牌策略，進(jìn)行品牌整合，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整

選定品牌組合策略并制定好品牌決策后，企業(yè)就可以進(jìn)行品牌的整合了，在整合過程中必須對品牌策略的執(zhí)行效果進(jìn)行時時監(jiān)督，適當(dāng)調(diào)整執(zhí)行過程中的錯誤，真正做到企業(yè)品牌價值的增強(qiáng)。

（日本電產(chǎn)三協(xié)有限公司，浙江 嘉興314200）

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