陳仕恭

員工離職，原因不下百種，但歸結(jié)起來無非是現(xiàn)實(shí)與預(yù)期之間的落差太大。比如，拿到手的薪水與預(yù)期相差太遠(yuǎn)，工作環(huán)境與預(yù)期相去千里，同事關(guān)系不及想象中那么和諧，等等。員工的預(yù)期，一方面直接影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，一方面也決定了員工能否在一個企業(yè)安心工作。因此，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）要學(xué)會進(jìn)行有效的員工預(yù)期管理，使員工的預(yù)期與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r貼近。在人力資源管理實(shí)踐中，做好員工預(yù)期管理需要從薪酬發(fā)展預(yù)期、職業(yè)發(fā)展預(yù)期、環(huán)境預(yù)期三個維度入手，抓住12個重點(diǎn)，改變企業(yè)與員工的關(guān)系，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展。

薪酬發(fā)展預(yù)期管理

綜合近幾年的離職調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，“不滿薪酬”這一原因始終居于離職原因的前三名，因此，員工的薪酬發(fā)展預(yù)期管理必然成為企業(yè)人力資源預(yù)期管理的重中之重。

員工薪酬發(fā)展預(yù)期管理圍繞年度薪酬預(yù)期（收入）、薪酬價值設(shè)計(jì)（貢獻(xiàn)）、價值評估（驗(yàn)收）、薪酬兌現(xiàn)（支付）4點(diǎn)來進(jìn)行。

年度薪酬預(yù)期（收入）：是指員工根據(jù)自身能力或內(nèi)外部比較而提出的年度薪酬收入，是一個自我滿足的薪酬數(shù)字。在做員工薪酬預(yù)期管理時，企業(yè)不能回避或因薪酬敏感就忽略了員工的薪水要求，而要在年初主動做好員工的薪酬規(guī)劃，使員工的薪酬與員工做出的貢獻(xiàn)掛鉤，讓員工提出的薪酬從感性轉(zhuǎn)化為與其貢獻(xiàn)相結(jié)合的理性。

薪酬價值設(shè)計(jì)（貢獻(xiàn)）：員工對薪酬的期望需要通過價值貢獻(xiàn)來獲取自己滿意的薪水。因此，企業(yè)要建立以成果為導(dǎo)向的薪酬管理文化，在年初需針對員工期望的薪酬要求標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)員工應(yīng)實(shí)現(xiàn)的價值（業(yè)績）貢獻(xiàn)，建立員工與企業(yè)雙方的薪酬調(diào)整心理契約或書面契約，讓員工通過與企業(yè)進(jìn)行價值互換而獲得薪水，避免員工薪酬期望的盲目性。

薪酬價值評估（驗(yàn)收）：薪酬價值評估是企業(yè)為員工提供具有市場競爭力的薪水的前提。員工通過努力為企業(yè)創(chuàng)造了價值，企業(yè)根據(jù)薪酬契約中員工承諾或約定的實(shí)現(xiàn)情況來評估出員工應(yīng)得的薪水，讓薪水支付具有依據(jù)和客觀性。

薪酬兌現(xiàn)（支付）：薪酬兌現(xiàn)是薪酬預(yù)期管理的最后一個環(huán)節(jié)，企業(yè)與員工雙方根據(jù)薪酬契約，兌現(xiàn)各自在年初薪酬規(guī)劃中的承諾，建立起企業(yè)與員工之間良好的信任關(guān)系。

薪酬發(fā)展預(yù)期管理的關(guān)鍵在于，要讓員工的薪酬預(yù)期從感性回歸到理性。此外， HR在建立薪酬契約與實(shí)施薪酬規(guī)劃前，還必須考慮4個影響薪酬發(fā)展的環(huán)境因素：企業(yè)利潤（效益）、行業(yè)崗位薪酬水平、行業(yè)薪酬增長水平、個人業(yè)績薪酬，這是員工薪酬規(guī)劃與調(diào)整的前提。

企業(yè)利潤（效益）：員工薪酬所得必須考慮企業(yè)效益，即在執(zhí)行員工薪酬契約時，若企業(yè)利潤達(dá)到同行業(yè)平均水平，員工薪酬期望兌現(xiàn)系數(shù)可以是1，若低于同行業(yè)，則其系數(shù)相應(yīng)縮小。反之，若高于同行業(yè)平均水平，則需相應(yīng)地調(diào)高利潤系數(shù)。員工的薪酬與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，這也是員工薪酬契約中最重要的一點(diǎn)。

行業(yè)崗位薪酬水平：行業(yè)崗位薪酬水平是引導(dǎo)員工在年初做出薪酬期望時的一個標(biāo)準(zhǔn)，可以有效避免員工因過度期望而造成較大的心理落差。這也是幫助員工實(shí)現(xiàn)薪酬期望從感性到理性的關(guān)鍵。

行業(yè)薪酬增長水平：行業(yè)薪酬增長水平，是將員工薪酬期望挖掘出來后，引導(dǎo)員工做薪酬期望調(diào)整幅度的標(biāo)準(zhǔn)。避免員工期望的薪酬增加幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)水平，致使企業(yè)無力支付，或使薪酬契約成為脫離行業(yè)薪酬增長水平客觀實(shí)際的感性約定。

個人業(yè)績：員工的期望薪酬不能憑空而來，它強(qiáng)調(diào)員工的個人業(yè)績，與員工創(chuàng)造的價值相關(guān)，而不是靠“能力很強(qiáng)”這樣的不確定因素來評估，能力必須轉(zhuǎn)化成企業(yè)所需要的價值，才是有效實(shí)現(xiàn)員工薪酬發(fā)展預(yù)期的基石。因此，薪酬的調(diào)整與員工的工作結(jié)果相關(guān)，不可將工作結(jié)果與個人能力混淆。

職業(yè)發(fā)展預(yù)期管理

在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，員工在一個企業(yè)的職業(yè)發(fā)展空間總是有限的，特別是縱向發(fā)展。通常在看待上一個職業(yè)空間時，多數(shù)員工總認(rèn)為自己也能勝任。在前程無憂發(fā)布的《2016離職調(diào)研與薪酬調(diào)整報告》中，“對現(xiàn)有工作內(nèi)容不滿意”成為90后離職的首因。對“不喜歡的工作絕不將就”的90后員工來說，僅以給付薪水的方式已經(jīng)無法獲得他們的“芳心”，因此，挖掘、引導(dǎo)與管理員工的職業(yè)發(fā)展預(yù)期，成為預(yù)防員工跳槽的重要手段。

職業(yè)發(fā)展預(yù)期管理主要圍繞職務(wù)晉升、技能培訓(xùn)、學(xué)習(xí)發(fā)展、勝任力評估4點(diǎn)展開：

職務(wù)晉升：職務(wù)晉升預(yù)期是員工根據(jù)自身能力，自認(rèn)為可以勝任上一級管理者的工作崗位。在職業(yè)發(fā)展預(yù)期管理中，企業(yè)需要與員工溝通，確認(rèn)員工心理期望的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，更重要的是幫助員工識別下一個合適的職業(yè)發(fā)展方向，拓展傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展通道，打通橫向或跨界、跨行業(yè)職能發(fā)展空間，使職業(yè)發(fā)展機(jī)會更加豐富（見圖1），以幫助員工得到成長與發(fā)展機(jī)會，避免他們“干得不爽就走”。

技能培訓(xùn)（現(xiàn)有業(yè)績提升）：在職業(yè)發(fā)展中，員工除了對上一級崗位的渴望以外，同時還有獲取現(xiàn)任崗位能力的需要。所以，在員工預(yù)期管理中，HR還需要幫助員工梳理現(xiàn)任崗位的勝任能力，為其提供必要的崗位技能培訓(xùn)，使其業(yè)績得到提升，能力得到發(fā)展，更重要的是讓員工感覺到工作充滿挑戰(zhàn)性。

學(xué)習(xí)發(fā)展（未來能力）：任何一個員工都有上進(jìn)心，都不會甘心停留在一個職位上。企業(yè)在進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展預(yù)期管理時，要抓住員工的這一心理特點(diǎn)，對員工勝任的下一個崗位盡早做出職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)，在滿足員工職業(yè)發(fā)展的同時，也為企業(yè)做好人才儲備。

勝任力評估（學(xué)習(xí)成果）：企業(yè)對員工勝任力做出評估后，還需要給員工提供一些內(nèi)部實(shí)習(xí)的機(jī)會，如讓老員工休息，創(chuàng)造一些職業(yè)空檔，讓有培養(yǎng)價值的新員工有接觸新工作的機(jī)會，這樣做一方面可以檢驗(yàn)前期員工培訓(xùn)的結(jié)果，另一方面，也可以更具體地考察員工的工作能力。

在員工職業(yè)發(fā)展預(yù)期的規(guī)劃與管理中，HR需充分考慮4方面影響因素，即縱向能力發(fā)展、橫向能力發(fā)展、 縱向能力評估 、橫向能力評估 ，將員工對職業(yè)發(fā)展的預(yù)期由感性引向理性發(fā)展。

縱向能力發(fā)展：縱向能力發(fā)展是員工職務(wù)晉級的唯一途徑，HR在進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展預(yù)期規(guī)劃時，一定要準(zhǔn)確把握員工承擔(dān)上一級工作所需具備的能力與其真實(shí)能力之間的差距。避免員工從“事”而不是“人”的角度來盲目夸大自己的勝任能力。

橫向能力發(fā)展：除了縱向發(fā)展之外，員工還可以根據(jù)自身潛力，向其他專業(yè)、行業(yè)跨界發(fā)展。比如業(yè)務(wù)類的研發(fā)人員橫向發(fā)展至銷售崗位，職能類的財(cái)務(wù)人員橫向發(fā)展至審計(jì)或人力資源崗位等。橫向能力發(fā)展是對縱向能力發(fā)展的有效補(bǔ)充，也是企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才的主要途徑。只要員工有能力，橫向能力發(fā)展是員工迎接職業(yè)挑戰(zhàn)的最好方式。

縱向能力評估：縱向能力評估是決定員工是否可以進(jìn)行職務(wù)晉升的先決條件。通過培訓(xùn)開發(fā)，員工若具備向上發(fā)展的能力，企業(yè)可以考慮為其晉升?？v向能力評估有利于員工了解自己的能力。

橫向能力評估：橫向能力評估能夠有效地破解職務(wù)疊加，幫助員工擺脫單一的縱向職業(yè)發(fā)展路線，滿足不同員工的職業(yè)發(fā)展需求，將企業(yè)打造成各類人才競相發(fā)展的大平臺。

環(huán)境預(yù)期管理

除了薪酬和職業(yè)發(fā)展空間之外，決定員工去留的另一個重要原因就是工作環(huán)境。員工對環(huán)境的預(yù)期直接影響其對企業(yè)的總體評價，所以，員工環(huán)境預(yù)期管理也是HR需要關(guān)注的工作之一。

在企業(yè)人力資源管理中，環(huán)境預(yù)期管理主要圍繞資源配置、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、同事關(guān)系、尊重與關(guān)懷4點(diǎn)展開。

資源配置：主要指硬件條件，如員工開展工作的辦公環(huán)境與辦公設(shè)備等。完善的資源配置可以提高員工的工作舒適度。

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是指員工對主管領(lǐng)導(dǎo)在工作溝通與指導(dǎo)、認(rèn)可與肯定、業(yè)績反饋等方面的訴求。

同事關(guān)系：員工期望的同事關(guān)系。

尊重與關(guān)懷：員工需要獲得身心健康方面的關(guān)注，如健康管理、心理援助計(jì)劃等。

在員工環(huán)境預(yù)期管理中，行政支持、溝通認(rèn)可、團(tuán)結(jié)協(xié)作、心理援助計(jì)劃與健康管理4方面因素決定著環(huán)境預(yù)期管理的質(zhì)量及員工的滿意度。

行政支持：辦公設(shè)備的配置與及時的維護(hù)、辦公環(huán)境布置的舒適度、辦公地點(diǎn)的人性化考慮等，都直接影響到員工工作的滿意度。企業(yè)在財(cái)務(wù)允許的情況下，在資源配置上要最大限度地滿足員工的要求，不能單從成本投入角度考慮。

溝通認(rèn)可：蓋洛普公司在大量調(diào)研基礎(chǔ)上得出這樣一個結(jié)論：在美國，75%的員工辭職其實(shí)是為了辭掉他們的經(jīng)理，而不是公司。中國人為保全上司和自己的面子，在辭職時絞盡腦汁編造各種理由，但因不愿與某個人共事而離開企業(yè)的情形不在少數(shù)。尤其對現(xiàn)在的90后員工，傳統(tǒng)的威權(quán)管理越來越行不通，管理者只有充分與員工溝通，及時對員工的付出給予認(rèn)可與肯定，與員工建立起互相信任的伙伴關(guān)系，才能最大限度地避免被員工所“嫌棄”。

團(tuán)結(jié)協(xié)作：部門內(nèi)部的同事關(guān)系較易理順，內(nèi)部協(xié)作也比較容易達(dá)成；但部門與部門之間卻好似橫亙著一道無形的墻，跨部門的協(xié)作也常因雙方無法取得共識而陷入僵局。企業(yè)必須建立起有效的溝通機(jī)制，加強(qiáng)員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)作，營造出良好的工作氛圍。

心理援助計(jì)劃與健康管理：員工的需求隨著社會的進(jìn)步呈現(xiàn)出復(fù)雜性、個性化與多元化，企業(yè)必須從身、心兩方面去尊重和關(guān)懷員工，才能使員工對企業(yè)產(chǎn)生依賴感，找到歸屬感。

員工預(yù)期管理是企業(yè)與時俱進(jìn)的標(biāo)志，不斷地挖掘、引導(dǎo)員工的預(yù)期，縮小員工心理預(yù)期與現(xiàn)實(shí)之間的差距，將員工預(yù)期與個人價值貢獻(xiàn)相結(jié)合，有利于企業(yè)激活組織中的個體，使每個人都能為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。 責(zé)編/張曉莉