薛康?趙建倉?袁杰?吳志輝?何剛

隨著電信業(yè)務(wù)的競爭加劇，三大運(yùn)營商的發(fā)展方向趨于一致，在更加激烈的競爭環(huán)境中，如何通過服務(wù)創(chuàng)新來提高自身的競爭力是運(yùn)營商應(yīng)該思考的問題。本文通過明確業(yè)務(wù)目標(biāo)，分解KQI，搭建產(chǎn)品健康度模型等方式建成以客戶感知為導(dǎo)向的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系，提升企業(yè)管理質(zhì)量。

一、背景和驅(qū)動(dòng)因素

在全業(yè)務(wù)運(yùn)營和競爭環(huán)境下，三大運(yùn)營商的發(fā)展方向逐漸趨于一致，導(dǎo)致競爭更加直接和激烈，競爭的層面已經(jīng)從主要關(guān)注客戶需求擴(kuò)展到了關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量方面；業(yè)務(wù)和資費(fèi)的同質(zhì)化導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量成為關(guān)鍵競爭力之一，同類競爭產(chǎn)品之間的客戶可感知的質(zhì)量逐步成為未來競爭關(guān)注點(diǎn)。

而DX廣東公司（下稱“廣東公司”）產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量缺乏量化評價(jià)及對標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)平臺維護(hù)與客戶感知脫節(jié)、產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理?xiàng)l塊分割。現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量管理模式主要由客服部門、網(wǎng)運(yùn)部門等各自獨(dú)立進(jìn)行，客服部門主用通過第三方客戶感知調(diào)查或人工實(shí)地體驗(yàn)撥測等途徑得到客戶對產(chǎn)品使用感知的變化，而網(wǎng)運(yùn)部門則主要從網(wǎng)絡(luò)或業(yè)務(wù)平臺設(shè)備的運(yùn)行情況的角度來分析產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量，這種情況造成客戶感知與產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量之間的脫節(jié)，常常出現(xiàn)客服部門獲得的客戶感知與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行指標(biāo)之間不一致的現(xiàn)象，如某項(xiàng)產(chǎn)品的客戶感知很差，但是承載該產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)或業(yè)務(wù)平臺的運(yùn)行指標(biāo)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出考核值。這種現(xiàn)狀使得產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量優(yōu)化工作無從著手，難以提高客戶的滿意度和忠誠度，促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展。

在此背景及現(xiàn)狀下，成果實(shí)施的驅(qū)動(dòng)因素，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要。2011年DX進(jìn)入企業(yè)深化轉(zhuǎn)型期，要求進(jìn)一步深化“以客戶為中心”的信息化服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制。但是現(xiàn)有的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量的評估僅對部分網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)平臺運(yùn)行指標(biāo)進(jìn)行考核，未能同用戶感知指標(biāo)對接，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量與客戶可感知的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量之間存在差異。

（二）產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理?xiàng)l塊分割，不能滿足集約化運(yùn)營的要求?，F(xiàn)有的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理基本由前后端各部門按照自己的理解和管理要求各自獨(dú)立進(jìn)行，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理工作相互交叉重疊又各有獨(dú)立性，沒有從產(chǎn)品維度建立前后端分工協(xié)作、科學(xué)統(tǒng)一的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系，不能滿足集約化運(yùn)營戰(zhàn)略的要求。

（三）網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)平臺運(yùn)行指標(biāo)缺乏同業(yè)對比，不能滿足行業(yè)領(lǐng)先的要求。目前網(wǎng)運(yùn)部門主要依靠網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)平臺運(yùn)行指標(biāo)來反映產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量情況，但是這些指標(biāo)的基準(zhǔn)值定義不科學(xué)，沒有進(jìn)行同行業(yè)對標(biāo)，面對其他運(yùn)營商同類產(chǎn)品的競爭，難以拿出量化的數(shù)據(jù)來證明自身產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量的優(yōu)劣勢。

（四）指標(biāo)獨(dú)立分散，無法反映產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量的整體情況。目前反映產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量的各指標(biāo)彼此獨(dú)立，彼此之間沒有關(guān)聯(lián)，缺乏各指標(biāo)對客戶感知的影響程度的深入分析，也無法反映單個(gè)產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量的整體情況。

（五）量化不足，缺乏有效的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量的考核體系?，F(xiàn)有產(chǎn)品維護(hù)支撐工作的考核還是以定性的考核為主，量化的考核更多的是落在網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)平臺設(shè)備維護(hù)方面，與產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量之間缺乏量化關(guān)聯(lián)，使得考核結(jié)果難以直接促進(jìn)產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量的提升，考核的科學(xué)性和可操作性亟待提升。

（六）管理要求，需要建立產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系，保障產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量，提升客戶感知，促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展。

二、服務(wù)創(chuàng)新思路

（一）總體思路。根據(jù)廣東公司產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量缺乏量化評價(jià)及對標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)平臺維護(hù)與客戶感知脫節(jié)、產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理?xiàng)l塊分割的現(xiàn)狀，引入SQM服務(wù)質(zhì)量管理方法論， 建立客戶感知同產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)平臺運(yùn)行指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)；根據(jù)關(guān)聯(lián)性，提取各產(chǎn)品關(guān)鍵運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)KPI，搭建產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量Q（產(chǎn)品健康度）評估及優(yōu)化模型，科學(xué)、可量化的評估及優(yōu)化產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量；在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建與實(shí)施在網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理和考核體系，開發(fā)產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)跟蹤及優(yōu)化產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量，實(shí)施全新的網(wǎng)運(yùn)線產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量整體評估與考核體系，并與客服線產(chǎn)品或業(yè)務(wù)客戶感知考核對接，最終形成一套以SQM服務(wù)質(zhì)量管理方法論為指導(dǎo)的、以客戶感知為導(dǎo)向的、面向客戶、面向產(chǎn)品的運(yùn)行質(zhì)量管理體系。在建立體系的過程中，充分利用該管理體系創(chuàng)建的方法論、工具、系統(tǒng)，制定工作目標(biāo)，成立組織機(jī)構(gòu)，對彩信、手機(jī)上網(wǎng)、物流e通等20多項(xiàng)移動(dòng)增值重點(diǎn)產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行運(yùn)行質(zhì)量整治、優(yōu)化、提升工作，并與客戶感知、業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行關(guān)聯(lián)對比分析，充分論證評估及優(yōu)化模型的有效性；同時(shí)，改變網(wǎng)運(yùn)線單一考核某一網(wǎng)絡(luò)或業(yè)務(wù)平臺指標(biāo)的管理現(xiàn)狀，系統(tǒng)管理在網(wǎng)多項(xiàng)產(chǎn)品整體運(yùn)行質(zhì)量，并同管理體系實(shí)施前后管理成本、工作效率進(jìn)行對比分析，評估體系實(shí)施前后，管理成本的降低以及工作效率的提升情況。

（二）關(guān)鍵創(chuàng)新點(diǎn)的內(nèi)容。以網(wǎng)絡(luò)集約化運(yùn)營，爭創(chuàng)維護(hù)戰(zhàn)線行業(yè)第一，提高運(yùn)營的有效性和效率為目標(biāo)，堅(jiān)持以客戶感知為導(dǎo)向，面向客戶，面向產(chǎn)品，從網(wǎng)運(yùn)后端產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量的角度有效提升重點(diǎn)產(chǎn)品整體運(yùn)行質(zhì)量及客戶感知度，滿足全業(yè)務(wù)運(yùn)營和競爭要求。本成果的創(chuàng)新點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.管理理念的創(chuàng)新。

（1）關(guān)注客戶可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。該項(xiàng)目的實(shí)施改變了以往“重規(guī)模、輕質(zhì)量”的管理思想，強(qiáng)化了產(chǎn)品質(zhì)量要以客戶感知為核心，以管理提升為手段的理念。根據(jù)SQM服務(wù)質(zhì)量管理方法論， 建立起客戶感知同產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)平臺運(yùn)行指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。

（2）關(guān)注端到端、整體的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量?，F(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量管理模式僅對部分網(wǎng)絡(luò)及平臺運(yùn)行指標(biāo)進(jìn)行考核，不能綜合評估產(chǎn)品的整體運(yùn)行質(zhì)量。通過建模，從多維度對產(chǎn)品的運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行評估，提供系統(tǒng)、可量化的評估工具，開創(chuàng)性地從整體而非單個(gè)指標(biāo)的角度提升產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量，并將評估結(jié)果與管理提升相結(jié)合，以評估促管理，向管理要效益，提高管理的精細(xì)化程度，最終實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和企業(yè)管理水平的“雙提升”

2.管理機(jī)制的創(chuàng)新。

通過產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系，改變原有的條塊分割的管理模式，實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量為核心的新的管理機(jī)制：

（1）前后端分工協(xié)作，共同提升產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量，取得了良好的效果。開發(fā)出產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對各產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量的實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并有針對性的解決產(chǎn)品運(yùn)行過程中存在的問題。

（2）形成兩級管理架構(gòu)，省公司網(wǎng)運(yùn)部負(fù)責(zé)對產(chǎn)品健康度進(jìn)行監(jiān)控，并進(jìn)行通報(bào)，加強(qiáng)管控力度。二級中心通過產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估體系對產(chǎn)品KQI進(jìn)行分解，找出影響產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量和客戶感知的KPI短板，并有針對性的進(jìn)行優(yōu)化整治，實(shí)現(xiàn)了任務(wù)層層分解，確保各KPI責(zé)任到人的分級管理機(jī)制。

（3）形成產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制。持續(xù)性優(yōu)化是產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量長期穩(wěn)定與提高的必要保障。根據(jù)廣東電信“在2012年底網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營水平達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先，三年內(nèi)爭創(chuàng)行業(yè)第一”的戰(zhàn)略要求，通過產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估及優(yōu)化模型對同一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行循環(huán)不斷的優(yōu)化，集中整治出現(xiàn)相應(yīng)的的短板問題，持續(xù)提高產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量。

3.管理工具的創(chuàng)新。

（1）使用SQM服務(wù)質(zhì)量管理方法論，以“目標(biāo)管理”為導(dǎo)向， 建立起客戶感知同產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)平臺運(yùn)行指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)管理，打破部門之間的界限，實(shí)現(xiàn)客服線與網(wǎng)運(yùn)線的無縫聯(lián)接。

（2）搭建產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估及優(yōu)化模型。通過對用戶業(yè)務(wù)使用場景和用戶體驗(yàn)時(shí)間軸以及客戶調(diào)查結(jié)果的分析，找出影響用戶感知的關(guān)鍵因素KQI，并結(jié)合業(yè)務(wù)組網(wǎng)拓?fù)?，將影響用戶使用感知的關(guān)鍵因素進(jìn)行分解，得到KPI，采用主成份分析和客戶調(diào)查相結(jié)合的方法為各KQI設(shè)定權(quán)重，提取各KPI，科學(xué)選取參考對標(biāo)值，并使用歸一化算法計(jì)算KQI，搭建產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估及優(yōu)化模型，科學(xué)、可量化的評估產(chǎn)品整體運(yùn)行質(zhì)量。

（3）開發(fā)產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理系統(tǒng)，將產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估及優(yōu)化模型固化進(jìn)系統(tǒng)，通過系統(tǒng)自動(dòng)采集數(shù)據(jù)，建立在網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理考核體系，實(shí)時(shí)跟蹤及優(yōu)化產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量，并與客服線考核對接。

梳理和優(yōu)化了多項(xiàng)產(chǎn)品健康度模型，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的相融合，將產(chǎn)品健康度模型固化到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)健康度評估的自動(dòng)化和系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)了管理工具上的創(chuàng)新，系統(tǒng)管理多項(xiàng)在網(wǎng)產(chǎn)品，提高了運(yùn)維效率，降低了管理成本。

4.組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新。

在管理體系的構(gòu)建與實(shí)施過程中，找到了一套以產(chǎn)品為主線工作流快速溝通機(jī)制。為此2011年DX廣東公司下發(fā)了《關(guān)于省網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控維護(hù)中心及其內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職責(zé)調(diào)整的通知》，原服務(wù)支撐室更名為產(chǎn)品支撐室，負(fù)責(zé)全業(yè)務(wù)產(chǎn)品運(yùn)營支撐相關(guān)工作，接應(yīng)前端、協(xié)調(diào)后端各專業(yè)完成功能需求和服務(wù)保障等工作，統(tǒng)籌管控全省產(chǎn)品支撐工作的具體實(shí)施，在省層面加強(qiáng)了對產(chǎn)品集約化運(yùn)營的支撐力度。明確了省公司產(chǎn)品支撐室對產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理的職責(zé)，完善產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系，加強(qiáng)管控力度。在新的組織結(jié)構(gòu)下，各分公司通力協(xié)作，集中整治影響產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量和客戶感知的關(guān)鍵因素，具體承擔(dān)了產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量優(yōu)化提升工作，建立了適應(yīng)業(yè)務(wù)經(jīng)營需要求的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理模式，改變了后端對產(chǎn)品支撐缺失的狀況，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理一體化，提高了后端的融合支撐效率，有效地支撐了產(chǎn)品質(zhì)量的整體有效的運(yùn)行，理順了前后端對產(chǎn)品生命周期各階段的職責(zé)，解決了產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量多頭管理的難題。

5.工作方式的創(chuàng)新。

建立了以產(chǎn)品為主線的后端產(chǎn)品支撐工作機(jī)制，確定了產(chǎn)品支撐經(jīng)理負(fù)責(zé)制。改變了傳統(tǒng)的按照技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域來劃分維護(hù)支撐職責(zé)的方式，以產(chǎn)品為中心，由產(chǎn)品支撐經(jīng)理總體負(fù)責(zé)后端產(chǎn)品支撐工作，并參與到整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，一點(diǎn)承接產(chǎn)品上線運(yùn)維工作，建立產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量保障機(jī)制。產(chǎn)品支撐團(tuán)隊(duì)關(guān)注產(chǎn)品的整體運(yùn)行質(zhì)量，并納入工作考核，將產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估及優(yōu)化工作常態(tài)化，改變了之前被動(dòng)解決問題的現(xiàn)狀。通過組建產(chǎn)品支撐團(tuán)隊(duì)，明確了產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量保障的工作流程、工作內(nèi)容、考核評估方式，實(shí)現(xiàn)了撐工作方式的創(chuàng)新。

三、主要做法

廣東公司綜合定義產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系的構(gòu)成要素和組成方式。結(jié)合廣東公司現(xiàn)階段產(chǎn)品運(yùn)營的實(shí)際情況，從后端產(chǎn)品運(yùn)行角度出發(fā)，考慮運(yùn)營性能及客戶體驗(yàn)相關(guān)的業(yè)務(wù)量，制定產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估流程、指標(biāo)和定量評估方法，成立“TY移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)超越”行動(dòng)-重點(diǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量整治、優(yōu)化、提升項(xiàng)目專項(xiàng)工作組，確定工作目標(biāo)和組織機(jī)構(gòu)、劃分工作階段、明確工作方式和工作要求等，具體做法如下：

（一）確立目標(biāo)

會(huì)議討論確立工作目標(biāo)：建立以客戶感知為導(dǎo)向的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系，并應(yīng)用于現(xiàn)網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)并解決影響產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量和客戶感知的主要問題，最終實(shí)現(xiàn)廣東公司移動(dòng)增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品的健康、穩(wěn)定運(yùn)行。

（二）成立機(jī)構(gòu)

成立“TY移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)超越”行動(dòng)-重點(diǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量整治、優(yōu)化、提升項(xiàng)目專項(xiàng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長及副組長成員由各部門主管副總組成，成員由各專業(yè)室室經(jīng)理組成，保障了項(xiàng)目實(shí)施的順利執(zhí)行；同時(shí)成立彩信、手機(jī)上網(wǎng)、物流e通產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量整治、提升、優(yōu)化工作三個(gè)子項(xiàng)目工作小組， 共涉及5個(gè)單位、7個(gè)專業(yè)共100多人的工作團(tuán)隊(duì)開展工作，保障了工作開展的橫向到底，縱向到邊。

（三）工作實(shí)施

1.搭建以客戶感知為導(dǎo)向的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量健康度模型。

（1）業(yè)務(wù)調(diào)研。調(diào)研廣東公司產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估體系當(dāng)前的現(xiàn)狀（包括組織體系、職責(zé)劃分、流程概況和IT支撐情況等）和目前的主要問題、障礙與變革挑戰(zhàn)，確定初步的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量建模方向。分析用戶使用業(yè)務(wù)的操作過程，將業(yè)務(wù)場景分解出的用戶操作以及每步操作與網(wǎng)絡(luò)或業(yè)務(wù)平臺的交互按時(shí)間先后順序進(jìn)行排列，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)需經(jīng)過的網(wǎng)元來確定影響用戶業(yè)務(wù)使用的關(guān)鍵網(wǎng)元有哪些，確定業(yè)務(wù)組網(wǎng)拓?fù)鋱D。

（2）提煉KQI及設(shè)置權(quán)重。在得到用戶的操作步驟和業(yè)務(wù)使用涉及的網(wǎng)元后，可分別將用戶操作行為、網(wǎng)元作為橫、縱坐標(biāo)形成業(yè)務(wù)分析矩陣，通過對業(yè)務(wù)分析矩陣和用戶體驗(yàn)時(shí)間軸以及客戶調(diào)查結(jié)果的綜合分析，找出影響用戶感知的關(guān)鍵因素KQI，采用主成份分析和客戶調(diào)查相結(jié)合的方法為各KQI設(shè)定權(quán)重。

（3）KQI分解。在業(yè)務(wù)分析矩陣中縱坐標(biāo)用戶操作與橫坐標(biāo)關(guān)鍵網(wǎng)元的交叉點(diǎn)填寫相應(yīng)的操作及信息流向，并列舉出該交叉點(diǎn)的KPI；當(dāng)列舉出的KPI當(dāng)出現(xiàn)劣化時(shí)，都會(huì)影響該業(yè)務(wù)的正常使用，因此也確定了相應(yīng)的KPI以及KQI與KPI之間的計(jì)算關(guān)系和度量方法。

（4）搭建產(chǎn)品健康度模型。根據(jù)廣東公司“在2012年底網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營水平達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先，三年內(nèi)爭創(chuàng)行業(yè)第一”的戰(zhàn)略要求，將產(chǎn)品運(yùn)行KQI指標(biāo)進(jìn)行行業(yè)對標(biāo)，以目前行業(yè)內(nèi)最優(yōu)值作為參考值，采用歸一化算法，分析產(chǎn)品KQI指標(biāo)當(dāng)前值和客戶感知之間的關(guān)系，最終得出產(chǎn)品健康度評估模型。

產(chǎn)品健康度評估模型

2.模型應(yīng)用驗(yàn)證，優(yōu)化完善。

（1）根據(jù)評估模型，通過平臺直接獲取、自動(dòng)撥測獲取、手工撥測、信令監(jiān)測系統(tǒng)等多維度采集KPI的現(xiàn)網(wǎng)值，再通過歸一化算法得出產(chǎn)品健康度T0. 結(jié)合前期調(diào)研的結(jié)果和業(yè)務(wù)場景分析的結(jié)果，在網(wǎng)絡(luò)類、平臺類和服務(wù)流程類針對性地設(shè)計(jì)相關(guān)問題，對終端用戶進(jìn)行調(diào)查；通過問卷調(diào)查得分情況，運(yùn)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)、歸一等數(shù)學(xué)方法進(jìn)行計(jì)算得到主觀的客戶感知度（QoE）T0值。

（2）針對估模型和客戶感知調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的短板問題，選取可操作的KQI短板，組織開展質(zhì)量整治、優(yōu)化提升工作，針對影響產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量及用戶感知的短板KPI進(jìn)行專項(xiàng)整治提升活動(dòng)。

（3）經(jīng)過對短板KPI的針對性的專項(xiàng)整治提升，再實(shí)施步驟（1）得到產(chǎn)品健康度T1和客戶感知度（QoE）的T1值，得出產(chǎn)品健康度與客戶感知之間的關(guān)系。如果產(chǎn)品健康度Q與客戶感知度QoE成正比的關(guān)系（如圖1），則模型有效，如果二者成反比或者沒有聯(lián)系（如圖2）則說明建模的思路存在問題，需要對建模思路進(jìn)行調(diào)整。

3.建立兩級分管體系，橫向跨專業(yè)，縱向到個(gè)人。

通過新的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系，改變原有的條塊分割的管理模式，實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量為核心的二級管理架構(gòu)，管理部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品健康度的考核，并進(jìn)行通報(bào)，加強(qiáng)管控力度；各二級中心通過產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估模型對產(chǎn)品KPI進(jìn)行分解落地到下屬各專業(yè)室，各專業(yè)室找出影響產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量和客戶感知的KPI短板，并進(jìn)行整治、優(yōu)化、提升，實(shí)現(xiàn)了任務(wù)層層分解，確保責(zé)任到人的分級管理機(jī)制。

4.分工協(xié)作，提效保質(zhì)，共創(chuàng)佳績。

在該成果實(shí)施過程中，網(wǎng)運(yùn)部門從業(yè)務(wù)使用場景出發(fā)，結(jié)合產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量分析情況制定客戶感知調(diào)查問卷提交給客服部門進(jìn)行客戶調(diào)查，客服部門將調(diào)查結(jié)果反饋給網(wǎng)運(yùn)部門，使得網(wǎng)運(yùn)部門的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量優(yōu)化提升工作更有針對性，同時(shí)也改變了之前由客服部門自行制定客戶感知調(diào)查問卷，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果單向考核產(chǎn)品維護(hù)情況和網(wǎng)絡(luò)及平臺的運(yùn)行情況。

同時(shí)，該項(xiàng)目成果實(shí)施過程中建立起研究院和省NOC緊密合作的工作機(jī)制，充分發(fā)揮了科研支撐單位和一線生產(chǎn)單位各自的優(yōu)勢，研究院負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量分析模型的研究開發(fā)、模型優(yōu)化完善以及現(xiàn)網(wǎng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品優(yōu)化支撐，省NOC負(fù)責(zé)現(xiàn)網(wǎng)情況分析，現(xiàn)網(wǎng)實(shí)施驗(yàn)證及優(yōu)化、成果固化到生產(chǎn)系統(tǒng)中并完成對各KPI責(zé)任單位的考核。在成果的創(chuàng)建和實(shí)施過程中，各單位發(fā)揮自身優(yōu)勢，通力協(xié)作，建立了協(xié)同工作機(jī)制，為后續(xù)產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理的順利開展提供了良好的基礎(chǔ)。

5.以IT為手段，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系信息化支撐。

通過前期建模和系統(tǒng)整治，產(chǎn)品健康度和客戶感知都得到了明顯的提升，省公司網(wǎng)運(yùn)部組織專門隊(duì)伍對評估體系進(jìn)行了開發(fā)落地工作，引入IT手段，首次實(shí)現(xiàn)了以客戶感知為導(dǎo)向的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)。將與產(chǎn)品強(qiáng)相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)或業(yè)務(wù)平臺KPI提取出來納入一個(gè)系統(tǒng)，通過產(chǎn)品健康度模型，來動(dòng)態(tài)、量化、整體管理產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量，解決了單一網(wǎng)絡(luò)或業(yè)務(wù)平臺指標(biāo)衡量產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量，各維度指標(biāo)不平衡，不能全面評估產(chǎn)品日常運(yùn)行質(zhì)量的問題，同時(shí)建立了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行指標(biāo)、產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量和客戶感知度之間的關(guān)聯(lián)性，建立了一個(gè)以客戶感知為導(dǎo)向的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理考核系統(tǒng)。

四、總結(jié)與建議

以客戶感知為導(dǎo)向的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估體系的構(gòu)建與實(shí)施符合集團(tuán)“建立國內(nèi)國際一體化集中操作維護(hù)體系，完善產(chǎn)品生命周期的維護(hù)支撐和管理體系”的產(chǎn)品管理目標(biāo)。DX集團(tuán)對廣東公司以客戶感知為導(dǎo)向的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量評估體系給予了高度評價(jià)和肯定，目前廣東公司正在按照集團(tuán)的要求進(jìn)一步優(yōu)化完善“集團(tuán)、省（產(chǎn)品基地）”兩級架構(gòu)的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理系統(tǒng)。集團(tuán)已在廣東做試點(diǎn)落地，進(jìn)而在全國進(jìn)行推廣。

以客戶感知為導(dǎo)向的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系的實(shí)施，使產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量和客戶可感知的產(chǎn)品質(zhì)量有機(jī)的結(jié)合在一起，明確了影響客戶感知的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行指標(biāo)，使得每年例行的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作更有針對性，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化成本投入更加精確化，對運(yùn)維各專業(yè)今后的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作具有極強(qiáng)的借鑒意義。

經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，以客戶感知為導(dǎo)向的產(chǎn)品運(yùn)行質(zhì)量管理體系的實(shí)施能夠給企業(yè)管理提升帶來顯著變化，對同行業(yè)有啟示、借鑒和典型示范作用，在行業(yè)內(nèi)或集團(tuán)內(nèi)具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性、可操作性和推廣價(jià)值。（作者單位為華南理工大學(xué)廣州現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院 ）