樊旭東

提高工時利用率對壓縮人員配置，提升組織運轉效率，優(yōu)化組織結構、控制企業(yè)人力成本起著至關重要的作用。同時合理化的工時安排及人員配置也對提高員工勞動積極性、減緩員工勞動疲勞、增強企業(yè)凝聚力以及帶動運營服務水平的提升起著良性的推動作用。

推動工時制度改革，優(yōu)化崗位人員配置已成為地鐵行業(yè)未來發(fā)展的必然要求，本文將以西安地鐵生產組織特點、企業(yè)發(fā)展所處階段及企業(yè)內外部環(huán)境，結合調研數(shù)據(jù)現(xiàn)對地鐵站務序列工時制度提出以下優(yōu)化改進建議：

一、采取多元化生產組織模式

隨著西安地鐵線網(wǎng)化加速不斷提速，自然車站數(shù)量不斷提升，現(xiàn)階段已有自然站64座，后續(xù)4、5、6號線路開通后車站數(shù)量將超過100座，因此采用靈活性、效率性更高的多元化生產組織模式，設置站務序列崗位勞動工時及崗位人員配置的需求以日益凸顯。通過細分崗位職責及工作內容，提高工時利用率，減少因外來因素而導致的生產停頓時間，去除非生產工時，降低員工疲勞度對提高運營服務水平將起到積極的良性影響。

建議將一部分夜班站務人員班制調整為白班，白班時間進行微調，在列車運行高峰時段增加站務人員。在晚高峰后提前關閉一個票亭，先進行一部分TVM機的票款清點工作，清點完后安排部分站務員工下班，此部分人員白班時間變更為10：00-23：00。（此方案可先在三號線高架段站點進行試點，如果可行，進行全網(wǎng)推廣）。

二、制定“一站一模式”工時制度

結合車站自然環(huán)境及客流總量設置“一站一模式”的生產工時制度及人員配置，推行精細化管理。在制定“一站一模式”的工時制度時可參考車站客流量、票款收入金額、車站設備數(shù)量等關鍵指標，將自然站劃分不同等級的車站，從而有針對性的區(qū)別配置車站勞動力。例如：

小客流站（日均客流量5W人以下）：1站長、1值班站長、1行車值班員、1客運值班員；

連鎖車站：1站長、1值班站長、2行車值班員、1客運值班員；

換乘車站：1站長、1值班站長、2行車值班員、2客運值班員。

三、合理安排休息時間剔除非生產工時

夜班崗位可在完成車站額定工作任務的前提下安排員工進行適度合理的休息，從而在消除非生產工作時間壓縮勞動總工時的同時，提高員工的勞動積極性并使的員工在次日運營生產工作中保持充沛體力及良好的精神狀態(tài)。

夜班休息可規(guī)定：

（一）值班站長與行車值班員可在02：30-04：30的時間范圍內進行輪換休息，保證一人在崗，同時當班員工不得在崗位上休息。每人休息時間不超過1小時。在有施工作業(yè)情況下必須保證兩人在崗，進行施工互控，確保施工安全，防止發(fā)生意外。

（二）客運值班員可在02：00-04：30的時間范圍內休息，休息時間不超過2小時。

（三）站務員夜班現(xiàn)排班時間不做具體規(guī)定，但每班休息時間須在02：00-05：00的時間范圍內安排，休息時間不超過3小時。

（四）夜班員工必須在完成本職工作的前提下方可安排休息。

（五）夜班員工休息時間計入勞動總工時。

（六）夜班員工休息期間原則上不安排勞動紀律檢查。

四、建立科學細化的培訓管理機制

建立學分、學時制培訓模式，由客運部梳理各崗位培訓內容，編制培訓大綱（包含課程名稱、內容、學時、學分、通過標準），制定各崗位合格標準（包括最低學時、通過學分），每年組織相應課程考試。員工考試合格且滿足學分要求者除現(xiàn)場操作培訓外其他培訓內容可安排自學，不再要求參加統(tǒng)一培訓。通過優(yōu)化培訓模式減少夜班培訓時間和培訓次數(shù)，降低非生產工時（此方案可進行局部試點，如效果良好，推廣全線使用）。

五、優(yōu)化作業(yè)標準與作業(yè)流程

結合技術部修程修制修訂工作組織相關專業(yè)技術人員進行崗位業(yè)務流程優(yōu)化及操作規(guī)范修訂。如：1、合理安排夜班車站巡視次數(shù)及時間。2、改進施工現(xiàn)場管控制度，由施工方承擔主體責任及設備區(qū)的管理工作。

六、加強車站配套設備建設、增加服務人員

開發(fā)移動終端自助購票系統(tǒng)，減緩車站售票壓力，聯(lián)合外部成熟互聯(lián)網(wǎng)平臺開展線上售票模式。同時加大志愿者和實習生的投入數(shù)量，在高峰期引導客流緩解車站工作壓力。

七、加強車站委外單位管理

加強車站保安管理，強化保安崗位職責，使其承擔車站巡視、消防檢查等巡查性事務工作，轉變保安人員單一工作任務，減緩車站工作壓力。

八、探索站務崗委外模式

隨著站務員崗位用工人數(shù)不斷激增，現(xiàn)階段其總人數(shù)已達到1000人，隨著4、5、6號線路的不斷開通站務員總數(shù)將突破2000人，相對于客運部其他崗位，站務員崗位有著人數(shù)占比量大、業(yè)務技能培養(yǎng)周期短、專業(yè)技能程度低、人工總成本較大等特性。國內成熟地鐵，已采取委外模式來最大限度利用社會資源、壓縮企業(yè)成本，從目前來看效果良好。在后續(xù)的線網(wǎng)化發(fā)展建設中西安地鐵也應考慮和探索站務崗位外包模式，讓外包人員承擔客流疏導、站廳扶梯巡視、引導乘客購票及進出站服務、問訊服務、維持站臺秩序等工作。（作者單位為西安市地下鐵道有限責任公司運營分公司）