王帥偉 劉崢

國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是國家治理在國有企業(yè)的重要延展和微觀表現(xiàn)，對于確保國有企業(yè)決策的民主化、科學化，防范經(jīng)濟運行風險，激發(fā)國有企業(yè)市場競爭力和發(fā)展活力具有重要意義。當前，國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，可以說呈現(xiàn)出整體上在集團層面比較規(guī)范，而在子公司層面還相對滯后和存在一些問題的總體特征，本文主要是深入剖析國企子公司法人治理結(jié)構(gòu)中存在問題的基礎(chǔ)上，有針對性進行研究并提出完善對策以供參考。

一、法人治理結(jié)構(gòu)相關(guān)認識

公司法人治理結(jié)構(gòu)（Corporate Governance Structure），是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段，主要是為了切實保證股東的投資回報而產(chǎn)生的，是西方經(jīng)濟學關(guān)于公司的重要概念之一，主要是指在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，以公司章程的形式對公司股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層責權(quán)利進行劃分的一種結(jié)構(gòu)設(shè)計和制度安排，是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。

從公司法人治理結(jié)構(gòu)的概念看，它本質(zhì)上可以說是一種兩級委托—代理關(guān)系。其中，第一級委托—代理關(guān)系存在于股東會與董事會、股東會與監(jiān)事會之間，股東會基于對公司資產(chǎn)的所有權(quán)，天然成為最高權(quán)力機構(gòu)，主要是通過召開股東大會的形式對公司章程、投資計劃等重大事項進行最高決策；董事會為經(jīng)營決策機構(gòu)，代表的是股東會的意志，受股東會授權(quán)，對公司機構(gòu)設(shè)置等重大經(jīng)營活動做出決策；監(jiān)事會則是股東會為保證董事會、經(jīng)理層合規(guī)經(jīng)營而設(shè)置的專門機構(gòu)，它主要是代表股東會對董事、經(jīng)理層進行監(jiān)督。第二級委托—代理關(guān)系存在于董事會與經(jīng)理層之間，在股東會的法定授權(quán)下，董事會對經(jīng)理層成員任免使用具有決定權(quán)，經(jīng)理層則負責具體執(zhí)行董事會的決策，確保企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)公司利益最大化。正是這種各司其職、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、相互制衡的運行機制，確保國有企業(yè)決策的民主化、科學化，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、有效進行。

二、國企子公司法人治理結(jié)構(gòu)問題初探

當前大部分國有企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求進行了公司制改革，在公司形式、管理模式、運行機制等方面實現(xiàn)了“華麗轉(zhuǎn)身”，基本符合中國特色社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求。但是，國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)還不完善，呈現(xiàn)出整體上在集團層面比較規(guī)范，而在子公司層面還相對滯后和存在一些問題的總體特征，具體表現(xiàn)如下：

（一）董事會存在虛化、弱化現(xiàn)象

1.權(quán)責劃分不清。雖然國企子公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求進行了公司制改革，但受傳統(tǒng)管理模式影響和路徑依賴，董事會與股東會、黨委會、經(jīng)理層還一定程度上存在權(quán)責界面不清晰、管理程序不明確等問題，四個主體之間越位、缺位現(xiàn)象時有發(fā)生，董事會發(fā)揮作用受到掣肘。比如，《公司法》和公司章程從法理意義上賦予了董事會對經(jīng)理層以及公司財務負責人在人事任免和薪酬數(shù)額的決定權(quán)，但是，在董事會實際履職過程中，這些職權(quán)的行使最終流于形式，由股東會直接指派或決定。董事會在類似這些事項上往往是按照股東會要求走個程序，難以發(fā)揮應有的作用。

2.人員重疊嚴重。目前，在我國國企子公司法人治理過程中，受一些特定因素影響和考慮，董事會與經(jīng)理層人員重疊現(xiàn)象較為普遍，比如，在有的國企子公司中，黨委書記、董事長、總經(jīng)理這三個職務分別設(shè)立，但有的領(lǐng)導人員一人至少同時兼任兩個，導致決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)高度集中，同時又沒有建立相應的監(jiān)督和約束機制，形成了“既是裁判員，又是運動員”局面，從一定意義上可以說已經(jīng)偏離甚至背離了現(xiàn)代企業(yè)制度“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”這一基本前提和要求，難以有效防控企業(yè)運行風險。

3.運轉(zhuǎn)機制失靈。國企子公司董事會在日常運轉(zhuǎn)過程中，存在公司法和公司章程賦予的一些手段或方式缺失、失靈現(xiàn)象，“規(guī)定動作不到位”。比如，公司法和公司章程對于董事任期基本上都做了規(guī)定，但在實際運轉(zhuǎn)過程中，一些國企子公司董事會因為缺乏嚴格的標準和完善的程序，導致超過規(guī)定任期也沒有進行換屆；另外，董事會專門工作機構(gòu)不健全，有的國企子公司未按照公司章程要求設(shè)立專門委員會，有的國企子公司則即使設(shè)立了，也一直“空轉(zhuǎn)”，徒有其名，未實質(zhì)性開展工作。

（二）監(jiān)事會發(fā)揮監(jiān)督制衡作用有限

1.與內(nèi)部審計部門職責邊界不清晰。以監(jiān)事會具有“檢查公司財務”法定職權(quán)為例，這種職權(quán)與審計部門“審核公司的財務信息及其披露”職權(quán)內(nèi)涵存在高度相似或一致，盡管監(jiān)事會對這些事項的監(jiān)督角度與其他機構(gòu)、部門有所不同，但是，這種職權(quán)劃分的不清晰或者說重疊和交叉導致監(jiān)事會的作用發(fā)揮并不是不可或缺的，缺乏獨特性和不可替代性，需要在結(jié)構(gòu)設(shè)計上進一步明確。

2.缺乏履職保障機制。雖然公司法或公司章程對監(jiān)事會的職責進行了規(guī)定，但是，這些職責的履行相比較于董事會、經(jīng)理層和公司部門，可以說是缺乏實施保障的，主要體現(xiàn)在監(jiān)事會成員配備和組織機構(gòu)不到位。比如，在國企子公司中，監(jiān)事會成員一般都是兼職，監(jiān)事會主席由公司紀委書記或者工會主席兼任，有的單位甚至由組織部門負責人兼任，而作為日常工作機構(gòu)，監(jiān)事會辦公室也一般與紀委辦公室等部門合署辦公，這種設(shè)置方式，會由于監(jiān)事會成員個人精力有限，導致工作主題難以聚焦，履職資源過于分散而使得支持有限，監(jiān)事會職責很難充分履行，監(jiān)督制衡效果有折扣。

（三）經(jīng)理層履職動力不足

1.權(quán)責不對等。這種不對等突出表現(xiàn)在人事權(quán)上，按照公司法和公司章程規(guī)定，總經(jīng)理具有對公司副總經(jīng)理、總經(jīng)濟師、總工程師等經(jīng)理層其他成員的提議權(quán)，具有對一般管理人員的任免權(quán)，但是，在具體實踐中，經(jīng)理層其他成員作為公司高級管理人員，一般也都直接由股東會任命，導致總經(jīng)理的提議權(quán)只能是有名無實，意義不大；同時，受傳統(tǒng)國有企業(yè)管理人員使用規(guī)定，一般管理干部須由公司黨委會研究決定，總經(jīng)理對一般管理干部的任免權(quán)也很難落到實處，這種權(quán)責不對等很可能導致經(jīng)理層內(nèi)部協(xié)調(diào)成本較高，共識較難快速達成，并且制定的政策法規(guī)也較難快速執(zhí)行落實。

2.缺乏有效的激勵約束機制。盡管國有企業(yè)實行公司制已經(jīng)有相當一段時間，但是國企子公司經(jīng)理層激勵與約束機制仍然沿襲改制前計劃經(jīng)濟模式，表現(xiàn)在行政任命上的“超強控制”和績效考核上的“超弱激勵”，經(jīng)理層的薪酬待遇直接由上級組織直接定額，并沒有與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)正向掛鉤，沒有按照市場原則實現(xiàn)“經(jīng)營業(yè)績升，薪酬待遇升；經(jīng)營業(yè)績降，薪酬業(yè)績降”，這種無浮動的績效考核方式，必然大大挫傷經(jīng)理層工作的積極性、主動性，還需要從調(diào)整績效考評機制來激發(fā)。

三、完善國企子公司法人治理結(jié)構(gòu)的對策

新形勢下，我們要不斷完善國企子公司法人治理結(jié)構(gòu)，只有這樣，才能提高國企子公司參與市場競爭的活力，有效防范企業(yè)運行風險，推進國有企業(yè)做強做優(yōu)做大。具體對策和建議如下：

（一）優(yōu)化國企子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。按照黨和國家關(guān)于發(fā)展混合所有制經(jīng)濟來深化國有企業(yè)改革的要求，可以通過引入多家其他國有企業(yè)或者國家授權(quán)的投資機構(gòu)、適時引進民營資本進入等方式，積極穩(wěn)妥推進國企子公司股權(quán)多元化，不斷調(diào)整和優(yōu)化國企子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東會的博弈推動職權(quán)真正行使，維護公司整體利益。

（二）加強董事會建設(shè)。在國企子公司中，董事會作用的發(fā)揮關(guān)系著企業(yè)經(jīng)濟運行狀況，必須要加強董事會建設(shè)，避免董事會虛化、弱化，確保職權(quán)真正落地。要大力推行獨立董事和職工董事制度，從市場上選聘專職的獨立董事，從職工代表中選舉產(chǎn)生職工董事，并按照法定程序進入國企子公司董事會，優(yōu)化董事會人員組成結(jié)構(gòu)，外部董事和職工董事可以從另外視角獨立對企業(yè)重大決策事項、內(nèi)部董事進行監(jiān)督和制衡。進一步規(guī)范董事會運行機制，要按照公司法和公司章程規(guī)定，明確董事任免期限、董事會換屆標準和具體程序等，以此督促董事會真正發(fā)揮作用；要用好董事會專門委員會，以在公司章程中明確各委員會的人員組成、工作職責、工作制度和議事規(guī)則等形式，并從信息獲取、資源配備等方面切實保障專門委員會行使職權(quán)。要以市場需求為導向，探索實施職業(yè)經(jīng)理人制度，在政策允許范圍內(nèi)通過招聘方式尋求合適的職業(yè)經(jīng)理人，由董事會進行任命、監(jiān)控和考核，確保董事會決策真正快速執(zhí)行、有效落地。

（三）發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督制衡作用。針對監(jiān)事會作用發(fā)揮的痛點、難點問題，要建立完善的監(jiān)事會工作制度體系，推動國企子公司監(jiān)事會職權(quán)履行的制度化。制定實施國企子公司監(jiān)事會向集團層面履行報告職責的工作報告制度，建立重大事項專項報告，以此倒逼監(jiān)事會履行職權(quán)。完善監(jiān)事會履職保障制度，在保證國企子公司監(jiān)事會對黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會研究事項知情權(quán)的基礎(chǔ)上，建議“三會”會議紀要，除了董事會成員和總經(jīng)理分別簽字外，增加監(jiān)事會成員特別是監(jiān)事會主席簽字審議環(huán)節(jié)，同時，“三會”決議事項落實情況也要及時向監(jiān)事會通報，實現(xiàn)監(jiān)事會事前知情、事中監(jiān)督、事后督導的全周期制衡，提高監(jiān)事會的話語權(quán)。

（四）提高經(jīng)理層自主權(quán)。要在法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，國企子公司董事會要敢于、勇于在部分人事任免權(quán)、財務管理權(quán)、業(yè)務經(jīng)營權(quán)等方面對經(jīng)理層進行合理授權(quán)，賦予經(jīng)理層執(zhí)行股東會和董事會要求更大的自主性和靈活性。健全經(jīng)理層薪酬管理體系，要堅持實行市場工資制，根據(jù)市場價格來研究確定經(jīng)理層人員的具體薪酬水平，同時，探索完善中長期激勵機制，實行差異化薪酬分配制度，保證經(jīng)理層報酬與績效掛鉤、收益與風險勾連，真正實現(xiàn)“績效好，薪酬高；績效差，薪酬低”。

（五）堅持黨的領(lǐng)導。這是新形勢下完善國有企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的最新要求和獨特優(yōu)勢。要堅持“兩個一以貫之”要求，將黨建工作總體要求寫入公司章程，同時，進一步明確黨委會前置董事會、總經(jīng)理辦公會的程序和工作細則，推動黨的領(lǐng)導與完善公司法人治理實現(xiàn)有機統(tǒng)一。全面推行黨委會與董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層“雙向進入、交叉任職”領(lǐng)導體制，確保國企子公司中符合條件的黨委成員可以通過法定程序進入法人治理機構(gòu)中，切實體現(xiàn)黨組織在國企子公司中領(lǐng)導核心和政治核心作用。（作者單位為中交第一航務工程局有限公司）

作者簡介：王帥偉（1990-），男，河南許昌人，經(jīng)濟師，政治學與行政管理專業(yè)。