張艾博

近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的快速提高，推動(dòng)了各行各業(yè)的發(fā)展，隨著越來(lái)越多的企業(yè)成立，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)壓力也隨之增大，為了提高企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，就需要企業(yè)具有全面有效的成本預(yù)算管控體系，這也是企業(yè)管理中的重中之重，下面，本文就針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本思維在成本預(yù)算管控中的應(yīng)用進(jìn)行分析，來(lái)為企業(yè)的成本管理提供相關(guān)參考性建議。

一、前言

在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展中，預(yù)算管理體系發(fā)揮著重要的作用，它也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本管理的重要依據(jù)。在企業(yè)戰(zhàn)略成本思維下，為了更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高其行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，就需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)建立合理有效的成本預(yù)算管控體系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源高效利用以及有效管理，而在企業(yè)成本預(yù)算管控體系中如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本思維的應(yīng)用，就需要企業(yè)不斷的進(jìn)行探索和研究。

二、戰(zhàn)略成本管理的定義

J.K.Shank在《戰(zhàn)略成本管理》一書(shū)中這樣定義：“戰(zhàn)略成本管理，是直接針對(duì)戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對(duì)成本信息進(jìn)行的管理性的應(yīng)用。”首先它是針對(duì)戰(zhàn)略管理的，戰(zhàn)略成本管理是為戰(zhàn)略服務(wù)的，服務(wù)對(duì)象是成本信息。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略成本思維下成本預(yù)算管控體系的創(chuàng)建原則

在企業(yè)戰(zhàn)略成本思維下，對(duì)于預(yù)算管理體系的創(chuàng)建要遵循相應(yīng)的創(chuàng)建原則，才能保證預(yù)算管理體系的合理性。成本預(yù)算管控體系首先要遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向性，成本控制目標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方向相同，要符合企業(yè)產(chǎn)業(yè)的定位，進(jìn)而根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)和國(guó)家的倡導(dǎo)理念和方向相結(jié)合，將資源配置和新型產(chǎn)業(yè)的培育滲入預(yù)算管控之中，然后企業(yè)戰(zhàn)略性還要和市場(chǎng)的真實(shí)導(dǎo)向相一致，避免脫離實(shí)際的發(fā)展環(huán)境；同時(shí)遵循先進(jìn)性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則，在創(chuàng)建的過(guò)程中要和企業(yè)實(shí)際的發(fā)展情況相結(jié)合，對(duì)企業(yè)不同的發(fā)展周期和進(jìn)度進(jìn)行選擇；另外還要遵循系統(tǒng)性原則，其作為企業(yè)管理中的一個(gè)子系統(tǒng)，它和企業(yè)的其它子系統(tǒng)有著密切的關(guān)系，比如資金管控、物料采購(gòu)和庫(kù)存管理等，為了全面有效的發(fā)揮成本預(yù)算管控體系的作用，就需要和其它的子系統(tǒng)建立一個(gè)有機(jī)完整的體系，實(shí)現(xiàn)與各個(gè)子系統(tǒng)之間的協(xié)作、連接和配合。

三、企業(yè)成本預(yù)算管理體系的功能

（一）規(guī)劃功能

企業(yè)的預(yù)算管理體系主要是針對(duì)企業(yè)的成本的投入以及使用情況而進(jìn)行的管理，由于其實(shí)現(xiàn)對(duì)成本使用的控制，因此，其可以有效的對(duì)企業(yè)資金實(shí)現(xiàn)合理的分配和使用，因此，其具有一定的規(guī)劃功能，進(jìn)而通過(guò)預(yù)算管理體系的規(guī)劃管理，企業(yè)就可以對(duì)其規(guī)劃的目標(biāo)進(jìn)行有效的落實(shí)，進(jìn)而對(duì)資源有效的利用。企業(yè)通過(guò)預(yù)算管理體系，能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析研究，加以分解量化，編制有效的具體目標(biāo)和政策，比如，企業(yè)可以根據(jù)其實(shí)際的戰(zhàn)略導(dǎo)向而建立相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)可以分為月度、季度或者年度目標(biāo)，在定下這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，通過(guò)對(duì)各個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中需要的預(yù)算進(jìn)行分析來(lái)為其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供良好的預(yù)算條件，進(jìn)而便于企業(yè)對(duì)其它多余資金的資源配置，便于企業(yè)更好的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。企業(yè)往往有較高的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而企業(yè)的資源是有限的，想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有序平衡發(fā)展，不能盲目的進(jìn)行目標(biāo)的制定和執(zhí)行，要根據(jù)自身的資源情況，對(duì)自身的資源進(jìn)行合理分配和有效利用，充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，才可以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，通過(guò)企業(yè)預(yù)算管理體系就能夠?qū)ζ髽I(yè)的資源情況進(jìn)行有效的分配，有利于企業(yè)的資源最大化使用。

（二）控制功能

預(yù)算管理體系中的主要目的就是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的控制，企業(yè)控制內(nèi)容龐雜繁瑣，對(duì)于預(yù)算管理體系來(lái)說(shuō)，其中的成本預(yù)算管控，通過(guò)對(duì)企業(yè)成本的預(yù)算和分析，就能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本控制管理提供有效的控制依據(jù)和方法。通過(guò)企業(yè)預(yù)算管理體系，管理人員能夠?qū)ζ髽I(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況進(jìn)行了解和掌握，進(jìn)而對(duì)這些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和目標(biāo)要求進(jìn)行對(duì)比分析，包括成本控制執(zhí)行情況，來(lái)觀察企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況其是否符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制；企業(yè)通過(guò)預(yù)算管理體系，就可以對(duì)企業(yè)目前的情況進(jìn)行及時(shí)有效的掌握，對(duì)目前和未來(lái)目標(biāo)的實(shí)施提供良好的規(guī)劃依據(jù)。

（三）溝通功能

內(nèi)部員工可以一定程度的參與到相應(yīng)的預(yù)算編制中，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的管理層人員和執(zhí)行層人員之間的相互溝通，產(chǎn)生預(yù)算編制共識(shí)，減少了其預(yù)算執(zhí)行障礙。另外，企業(yè)通過(guò)預(yù)算編制，其管理層人員就能夠?qū)T工的實(shí)際需求和意見(jiàn)進(jìn)行及時(shí)有效的了解，同時(shí)員工也對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和期望進(jìn)行了了解，當(dāng)員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的想法達(dá)到一致的情況下，就能夠有效的促進(jìn)員工投入到工作中，這樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是積極作用的。

（四）激勵(lì)功能

在企業(yè)的預(yù)算管理體系建設(shè)中，為了提高預(yù)算管理體系的有效性，企業(yè)可以采取員工參與預(yù)算制定的方法，而企業(yè)預(yù)算就成了全體員工來(lái)制定規(guī)劃產(chǎn)物，因此，員工面對(duì)這樣的情況就會(huì)積極的進(jìn)行意見(jiàn)和建議的提出，這對(duì)企業(yè)的預(yù)算管理體系的全面性和合理性有著重要的作用，也對(duì)企業(yè)員工的工作態(tài)度起到了激勵(lì)作用。另外，在企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，對(duì)成本預(yù)算控制有良好的效果，對(duì)員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)具有重要的意義，員工為了經(jīng)濟(jì)價(jià)值或者精神價(jià)值等的追求就會(huì)提高其工作的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)。

四、企業(yè)戰(zhàn)略成本思維下成本預(yù)算管理體系中的建立

（一）成本預(yù)算管控的難點(diǎn)

某公司下屬的五個(gè)分公司作為華北地區(qū)重要貨車(chē)段修、廠修等各種修程于一體化的綜合性鐵路貨車(chē)檢修基地，是車(chē)輛檢修、預(yù)測(cè)、管理、命令下達(dá)的重要崗位之一，是保障車(chē)輛技術(shù)狀態(tài)良好和行車(chē)安全的重要環(huán)節(jié)。班組核算是經(jīng)營(yíng)管理和成本管理的基礎(chǔ)，通過(guò)技術(shù)手段，將班組核算工作變得簡(jiǎn)單、高效，是未來(lái)核算和成本控制工作實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的理想選擇。

現(xiàn)行的管理狀況下，檢修車(chē)間的每個(gè)班組成本預(yù)算依據(jù)ERP物資系統(tǒng)出庫(kù)單的單價(jià)為基礎(chǔ)，預(yù)算成本隨著價(jià)格波動(dòng)、材料緊缺的情況導(dǎo)致預(yù)算不精確，貨源得不到的情況。對(duì)班組庫(kù)存動(dòng)態(tài)信息掌握較少，當(dāng)日結(jié)余情況清算不及時(shí)等情況時(shí)有發(fā)生。易造成資源浪費(fèi)，收支不平衡狀況。班組對(duì)每個(gè)配件的使用在檢修工位機(jī)中均有錄入，但ERP系統(tǒng)的出庫(kù)單與檢修運(yùn)用管理信息系統(tǒng)的用料情況尚未進(jìn)行數(shù)據(jù)共享和對(duì)接。人工統(tǒng)計(jì)起來(lái)的工作量較大，沒(méi)有專門(mén)人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。往往導(dǎo)致用料情況、結(jié)余情況、實(shí)際核算賬目、科目有所出入。

為實(shí)現(xiàn)預(yù)算完成率，車(chē)間在上報(bào)成本預(yù)算中往往只是將大的車(chē)輛配件計(jì)算，小的配件不計(jì)算，使實(shí)際使用可達(dá)到預(yù)算的90%以上，達(dá)到大體上均衡，不能很好的達(dá)到預(yù)算管控。班組成本核算涉及公司財(cái)務(wù)部、公司企業(yè)管理部、檢修車(chē)間、檢修班組、物質(zhì)供應(yīng)站等部門(mén)和單位，涉及公司級(jí)ERP物資系統(tǒng)、檢修運(yùn)用管理信息工位機(jī)系統(tǒng)等系統(tǒng)，各個(gè)系統(tǒng)之間系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，各司其職。成本預(yù)算、成本審核均要部門(mén)之間簽字確認(rèn)、歷時(shí)時(shí)間長(zhǎng)、手續(xù)繁瑣，不能及時(shí)反映和區(qū)分車(chē)間的正常生產(chǎn)需求和成本管控問(wèn)題。車(chē)間在成本管理方面還存在重產(chǎn)值輕成本的思想認(rèn)識(shí)，班組和工人對(duì)成本管控的戰(zhàn)略意義常常較為忽視；也存在勞動(dòng)效率不高，人力資源、材料浪費(fèi)等問(wèn)題。

（二）成本預(yù)算管控的目標(biāo)

各分公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況和成本管控狀況要求我們細(xì)化、精確班組核算和車(chē)輛成本管控。某公司通過(guò)應(yīng)用“班組核算系統(tǒng)”，達(dá)到如下管控目標(biāo)：

1.貫徹戰(zhàn)略成本思維，加強(qiáng)材料使用控制。將戰(zhàn)略成本思維落實(shí)到具體的成本管控指標(biāo)，本著 “有舊不領(lǐng)新”、“能修不更換”、“能做不去買(mǎi)”的原則，層層把關(guān)，將材料使用管控落實(shí)到單個(gè)班組、單個(gè)修程、單輛敞車(chē)上，通過(guò)班組核算系統(tǒng)將小件、小額度配件和支出進(jìn)行準(zhǔn)確記錄和分配，避免不必要的成本發(fā)生。

2.挖掘共享數(shù)據(jù)信息，精準(zhǔn)控制成本。通過(guò)班組核算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)ERP物資系統(tǒng)和檢修運(yùn)用管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的共享和對(duì)接。減少中間環(huán)節(jié)，減少人為操作成分。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化、流程化控制。充分運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)和現(xiàn)代管理科學(xué)的理論、方法和電子計(jì)算技術(shù)提升班組核算，充分滿足分公司在生產(chǎn)管理的現(xiàn)實(shí)需求，精確制定計(jì)劃定額，準(zhǔn)確進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析和成本管控，達(dá)到挖潛提效、精準(zhǔn)核算和決策有效的目標(biāo)。

（三）成本預(yù)算管控的系統(tǒng)應(yīng)用

1.建立成本基礎(chǔ)系統(tǒng)

成本管理的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，班組核算系統(tǒng)首先要構(gòu)建料庫(kù)管理模塊、工單管理模塊，建立成本核算基礎(chǔ)。通過(guò)庫(kù)管理模塊和工單管理模塊，實(shí)現(xiàn)“物料入庫(kù)”和“物料出庫(kù)”從“ERP物資系統(tǒng)”讀取出入庫(kù)單據(jù)，將材料消耗在不同車(chē)型、修程、工序之間的合理分配，匹配檢修狀態(tài)與配件消耗量情況，精確記錄配件消耗價(jià)值。系統(tǒng)數(shù)據(jù)可實(shí)現(xiàn)按期間、車(chē)間、班組、項(xiàng)目、科目、修程、車(chē)種、車(chē)型、車(chē)號(hào)、物資、屬性等條件組合查詢，做到分層級(jí)匯總查詢、匯總數(shù)據(jù)有挖掘功能。按查詢條件自動(dòng)生成單車(chē)核算統(tǒng)計(jì)表，并按屬性注明必?fù)Q件、故障件及公攤料。

2.建立成本管理模塊

成本管理模塊主要完成單車(chē)成本、班組成本、消耗定額的精確統(tǒng)計(jì)，自動(dòng)完成成本支出分析。通過(guò)自動(dòng)取數(shù)功能，對(duì)生產(chǎn)任務(wù)完成情況實(shí)現(xiàn)上年同期對(duì)比，與當(dāng)月、累計(jì)計(jì)劃工作量對(duì)比。對(duì)各修程成本支出情況進(jìn)行上年同期對(duì)比，與預(yù)算對(duì)比，對(duì)段修、廠修各車(chē)型實(shí)現(xiàn)單車(chē)成本金額。成本支出分析時(shí)工作量從工作量表中取數(shù)，預(yù)算數(shù)據(jù)從預(yù)算維護(hù)中取數(shù)。本年實(shí)際支出從物料系統(tǒng)中自動(dòng)取數(shù)，下年實(shí)現(xiàn)自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)生成上年實(shí)際數(shù)。可以實(shí)現(xiàn)段、車(chē)間匯總，分別生成成本支出分析表，以便進(jìn)行查詢，并可導(dǎo)出生成電子表格數(shù)據(jù)，做進(jìn)一步的數(shù)據(jù)處理。

（四）成本預(yù)算的管控效果

1.提高成本分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。規(guī)范班組庫(kù)存管理體系，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)集成管理，實(shí)現(xiàn)班組庫(kù)存信息與檢修運(yùn)用管理信息系統(tǒng)的聯(lián)合查詢，班組領(lǐng)料、班組因隨機(jī)因素、設(shè)備因素而增加的材料，可進(jìn)行核減工作實(shí)行自動(dòng)傳遞，使相關(guān)的各項(xiàng)規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、系統(tǒng)化。

2.建立科學(xué)的決策體系。系統(tǒng)以班組核算為中心，在成本分析中考慮了班組內(nèi)外因素，完成對(duì)復(fù)雜的關(guān)系的數(shù)學(xué)模型研究（例如，價(jià)格波動(dòng)，車(chē)種車(chē)型數(shù)量變化），形成諸多與本系統(tǒng)各項(xiàng)信息處理功能相配套的管理機(jī)制，為更深層次的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系的建立打下深厚的實(shí)踐根基，拓寬了管理層作出決策時(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

3.提升預(yù)算精準(zhǔn)度。從低效的手工統(tǒng)計(jì)向高效的計(jì)算機(jī)量化管理邁進(jìn)，積累更充分的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，提升預(yù)算的精確度，為企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的效益，同時(shí)實(shí)現(xiàn)管理化的綜合集成。

4.降低分析的主觀程度。系統(tǒng)的分析報(bào)表盡量通過(guò)客觀數(shù)據(jù)信息的真實(shí)反映，完成對(duì)班組綜合考核的各類(lèi)指標(biāo)的維護(hù)、統(tǒng)計(jì)與分析，最終形成具有輔助決策性質(zhì)的信息，為決策層的科學(xué)管理提供可靠的數(shù)字依據(jù)，提供了科學(xué)的決策方法。并通過(guò)數(shù)據(jù)分析，合理匹配生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)一步接近零庫(kù)存。

5.貫徹企業(yè)整體戰(zhàn)略。通過(guò)豐富與完善本系統(tǒng)的功能及配套的管理制度，宏觀上以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以完成企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)管理為目標(biāo)；中觀的信息化系統(tǒng)管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和信息化管理水平；而微觀班組核算管理與技術(shù)實(shí)現(xiàn)，提供了可靠的總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。

（五）對(duì)預(yù)算的考核管理

在企業(yè)的預(yù)算考核管理中，預(yù)算管理人員要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，對(duì)預(yù)算進(jìn)行準(zhǔn)確的匯總和分解，然后再擬定相應(yīng)的考核指標(biāo)和考核報(bào)告，在通過(guò)審核后納入相應(yīng)的績(jī)效考核中。在預(yù)算考核中，主要可以分為企業(yè)考核的責(zé)任中心以及企業(yè)考核的員工兩個(gè)層次，預(yù)算考核的實(shí)施一般按照設(shè)計(jì)指標(biāo)、計(jì)算分值、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的步驟來(lái)進(jìn)行，設(shè)計(jì)指標(biāo)包括設(shè)計(jì)單個(gè)的考核指標(biāo)、明確指標(biāo)的解釋以及給定指標(biāo)的權(quán)重等。實(shí)施班組核算系統(tǒng)后，企業(yè)考核報(bào)告中的關(guān)鍵指標(biāo)可以在系統(tǒng)中提前設(shè)定，當(dāng)期讀取，簡(jiǎn)化了考核數(shù)據(jù)計(jì)算、期間成本分配和審核的流程。同時(shí)可以降低考核的層次，由將分公司、車(chē)間作為責(zé)任中心，改為以班組作為責(zé)任中心，在考核指標(biāo)的明示和解釋的過(guò)程中，讓基層班組和員工更好地了解公司戰(zhàn)略選擇，在考核指標(biāo)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的過(guò)程中，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)成本管控的關(guān)鍵要素的重視程度，從而達(dá)到更有效的成本管控。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略思維成本預(yù)算管控中，應(yīng)對(duì)企業(yè)性質(zhì)及企業(yè)目前成本預(yù)算管理的實(shí)際情況進(jìn)行分析，對(duì)構(gòu)成企業(yè)成本的主要部分進(jìn)行剖析。不斷更新思維，努力達(dá)成成本預(yù)算管控目標(biāo)。（作者單位為神華鐵路貨車(chē)運(yùn)輸有限責(zé)任公司）