何艷

還在虧損中的美團(tuán)點(diǎn)評，其IPO估值高達(dá)約550億美元，不過，有機(jī)構(gòu)給出了更高的千億級的估值。對此，互聯(lián)網(wǎng)價值研究者尹生向《紅周刊》表示，美團(tuán)如果能夠建立起穩(wěn)健的商業(yè)模式，并證明未來具有可盈利的趨勢，加之所在領(lǐng)域的發(fā)展空間足夠大，實(shí)現(xiàn)千億美元市值并不難。他認(rèn)為，在本質(zhì)上，美團(tuán)和亞馬遜、阿里一樣，都是在做生態(tài)，它們能否在自己的整個生態(tài)生產(chǎn)率方面建立優(yōu)勢，以及生態(tài)生產(chǎn)率的優(yōu)勢有多大，決定了公司能走多遠(yuǎn)。

那么，美團(tuán)點(diǎn)評的商業(yè)模式的現(xiàn)狀是怎樣的？其邊界又在哪里呢？就此問題，《紅周刊》與尹生展開對話。

美團(tuán)能否進(jìn)入千億級俱樂部 可從財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)

如果它的營收達(dá)到150億美元以上，并且那時還能保持30%～50%的增長，就有機(jī)會突破千億美元市值。

《紅周刊》：美團(tuán)點(diǎn)評招股書顯示，公司從2015年至今一直在虧損，但這沒有影響市場給予其近550億美元的高估值。您怎么看這種情況？

尹生：類似美團(tuán)這樣的公司，其估值需要考慮幾種因素。首先，上一輪的融資估值是一個重要的參照。除非公司特別差證明是失敗的，一般都會高于最后一輪融資估值，而且風(fēng)險資金都要求高回報，對美團(tuán)這樣屬于稀缺品種的好項(xiàng)目來說，回報預(yù)期會更高。第二，從美團(tuán)自身的發(fā)展?jié)摿σ约捌湮磥肀３只蛱岣吣壳暗匚坏哪芰?，它具備做大條件，再考慮未來市場留有足夠的發(fā)展空間，市場給予適當(dāng)?shù)囊鐑r也是合理的。另外，從財務(wù)數(shù)據(jù)角度看，美團(tuán)的成長速度和營收規(guī)模都很可觀。

所以，我認(rèn)為美團(tuán)目前的估值不算高得離譜，當(dāng)然，這取決于你拿多久。從短期看，現(xiàn)在整個資本市場情緒并不樂觀，但從中長期看，這個市場發(fā)展空間非常大。我一直有一個觀點(diǎn)，生活服務(wù)領(lǐng)域這個巨大的市場最終足以支撐起一到兩家大市值企業(yè)。

從公司角度來看，美團(tuán)目前真正的對手越來越少。如果有，阿里可能是一個，其它的基本上都已經(jīng)不構(gòu)成太大的威脅了。從阿里來說，因?yàn)樗且粋€集團(tuán)，業(yè)務(wù)重點(diǎn)在實(shí)物電商，而不是生活服務(wù)，其業(yè)務(wù)目前還沒有完全整合，而且企業(yè)家精神可能不像美團(tuán)這樣仍然由創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，所以只要美團(tuán)不出太大的“黑天鵝事件”，按照目前的態(tài)勢，它有機(jī)會在相當(dāng)時間內(nèi)保持對阿里的相對優(yōu)勢。

《紅周刊》：那么，美團(tuán)未來是否能進(jìn)入千億美元市值俱樂部？

尹生：如果美團(tuán)能夠建立起穩(wěn)健的商業(yè)模式，而且證明未來具有可盈利的趨勢，由于生活服務(wù)這個行業(yè)發(fā)展空間足夠大，它未來是有機(jī)會達(dá)到1000億美元市值的。比如，如果它的營收達(dá)到150億美元以上，并且在那時還能保持30%～50%的增長。現(xiàn)在美團(tuán)還處于比較快的增長期，今年上半年的收入在20億美元左右，預(yù)計今年可以達(dá)到40億到50億美元。只要它維持目前的行業(yè)地位，我覺得問題應(yīng)該不大。

《紅周刊》：美團(tuán)能夠維持住現(xiàn)在的行業(yè)地位嗎？

尹生：可能性很大。生活服務(wù)行業(yè)有三個重要的競爭維度，即用戶入口（用戶規(guī)模是否足夠大，能否形成超強(qiáng)的用戶入口）、產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率貢獻(xiàn)（在所處領(lǐng)域生產(chǎn)率提高中貢獻(xiàn)的比重）、用戶價值（給用戶可以提供多大的價值）。

我一直認(rèn)為，通用型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或服務(wù)在中國市場已經(jīng)很難出現(xiàn)超級巨頭了，因?yàn)橥ㄓ眯鸵馕吨F(xiàn)有的巨頭可以相對輕松地進(jìn)入，事實(shí)也是如此，過去幾年真正建立起規(guī)模級地位的通用型企業(yè)屈指可數(shù)，今日頭條、快手、拼多多，它們的業(yè)務(wù)內(nèi)容或模式還是相對虛擬輕質(zhì)的，并抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利（而且目前或未來面臨的挑戰(zhàn)也不?。阅軌蚯幸粔K市場，其他領(lǐng)域很少有能夠威脅到現(xiàn)有大公司格局的。通用型挑戰(zhàn)現(xiàn)有格局不易，于是針對某個行業(yè)做垂直運(yùn)營就成為常用的策略選擇，而且在一定時間和規(guī)模范圍內(nèi)，它能降低成功的難度，比如滴滴、攜程，但這并不意味著就可以高枕無憂。

觀察美團(tuán)在旅游、酒店方面的快速崛起，其實(shí)說明了一個問題，生活服務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，除非對垂直行業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行資源管控的能力非常強(qiáng)，否則會給美團(tuán)這樣的超級入口提供便利，利用入口優(yōu)勢，加上線下推廣團(tuán)隊(duì)，它能夠快速地把其他業(yè)務(wù)也接入進(jìn)來。現(xiàn)在，從接入量來說，美團(tuán)在一些時候已經(jīng)有后來居上的勢頭。

美團(tuán)目前在超級入口和用戶價值這兩個維度上，應(yīng)該說處于非常領(lǐng)先的位置。超級入口上，前幾年餓了么是一個比較大的競爭對手，但餓了么局限于外賣這一塊，為什么最后被阿里收購了呢？我覺得也是面臨競爭壓力或出于新階段的需求，因?yàn)檫@個市場需要不斷去重新定義，需要有系統(tǒng)思考的能力，未來的競爭應(yīng)該是系統(tǒng)戰(zhàn)，僅靠單一的業(yè)務(wù)已經(jīng)很難去競爭。美團(tuán)從最開始的團(tuán)購時代到外賣、電影、酒店、旅行、出行等，就是在圍繞既有的平臺不斷增加用戶價值，強(qiáng)化用戶習(xí)慣——更多的用戶價值，一方面讓用戶有更多的服務(wù)可供選擇，提高黏性，另一方面可以吸引新的用戶。

在這兩個維度，美團(tuán)現(xiàn)在應(yīng)該至少領(lǐng)先其他對手3到5年時間，怎么算呢？就是從它做酒店、旅行這一塊開始，因?yàn)槟鞘撬谝粋€真正有意識的去擴(kuò)張用戶價值的地方。

在產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率方面，美團(tuán)也一直在做，包括給商家服務(wù)這一塊，但這塊拼的是綜合資源和能力，阿里集團(tuán)暫時在這方面有優(yōu)勢，不足就在入口，它很長時間主要面向的其實(shí)是B端，收購餓了么應(yīng)該也是在彌補(bǔ)用戶入口短板。另外，用戶價值矩陣方面，雖然它有些業(yè)務(wù)也在做，但都分散在阿里旗下各個部門，目前看來，還缺乏主動積極的統(tǒng)一戰(zhàn)略。

既然是系統(tǒng)的戰(zhàn)爭，即便是垂直行業(yè)的領(lǐng)先者，也必須重新審視競爭并做出反應(yīng)。比如攜程，前幾年似乎就有點(diǎn)低估競爭態(tài)勢，在合并了去哪兒后，似乎以為已經(jīng)消除了主要的競爭，但沒想到美團(tuán)很快就上來了。所以，攜程的問題在于行業(yè)不夠垂直，它在差異化服務(wù)和資源壁壘方面還不夠，比如供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、酒店資源、相關(guān)出行服務(wù)資源，目前國內(nèi)的競爭者已經(jīng)趕上來，它的排他優(yōu)勢可能只在海外這塊，國內(nèi)公司如美團(tuán)、阿里在海外都還差一些，但它們可以通過收購快速彌補(bǔ)這塊短板，目前還有一些可供收購的目標(biāo)，另外，相對餐飲來說，酒店、機(jī)票相對標(biāo)準(zhǔn)化，對美團(tuán)這樣的餐飲行業(yè)起家的公司而言，做起來可能并不難。

美團(tuán)沒有邊界

我覺得美團(tuán)進(jìn)入的行業(yè)沒有邊界，它的邊界不是以一個個行業(yè)和業(yè)務(wù)本身去劃分的，而是以用戶習(xí)慣、用戶價值為依據(jù)的，這才是最核心的邊界。

《紅周刊》：其實(shí)美團(tuán)每跨進(jìn)一個垂直細(xì)分領(lǐng)域，就會面對如攜程、餓了么、滴滴等細(xì)分領(lǐng)域公司的激烈競爭，您怎么看這種狀況？

尹生：它們的發(fā)展道路完全不一樣。比如滴滴，如果它經(jīng)營成一家出行公司的話，出行行業(yè)最大的機(jī)會就是自動駕駛。但自動駕駛的技術(shù)壁壘非常高，我感覺滴滴并沒有很大的決心去布局這個風(fēng)口。因此，它只能往用戶運(yùn)營這方面走，繼續(xù)做一家出行的運(yùn)營公司。但在出行運(yùn)營這一塊，滴滴的傭金率已經(jīng)達(dá)到了約20%。對比來說，美團(tuán)大部分業(yè)務(wù)傭金率在5%左右，那么進(jìn)入出行業(yè)務(wù)如果只收10%的傭金，就已經(jīng)算是非常高了，中長期都是有利可圖的。而且，滴滴的用戶體驗(yàn)差異化還不夠鮮明，不能為它建立起足夠的壁壘。而美團(tuán)介入出行行業(yè)，并不需要贏過滴滴，而只需要鞏固現(xiàn)有用戶，給用戶提供更多的服務(wù)。

所以，認(rèn)為美團(tuán)在每個領(lǐng)域必須做到第一才有機(jī)會的觀點(diǎn)，是認(rèn)知上出現(xiàn)了偏差。我覺得美團(tuán)做到行業(yè)第二、第三同樣有機(jī)會，因?yàn)槊缊F(tuán)的要求是全面的，它是一個超級用戶入口，外界看到的跨界都只是它提供的眾多用戶價值之一。

《紅周刊》：那美團(tuán)入局摩拜用意又何在呢？

尹生：入局摩拜一事需要放得更高、看得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，這樣就不會擔(dān)心它的短期虧損。首先，摩拜這種服務(wù)共享確實(shí)是個剛需，而現(xiàn)在的問題是，單一的共享單車業(yè)務(wù)可能無法建立盈利趨勢。而美團(tuán)做這件事對它整個生態(tài)的價值在哪里呢？除了共享單車的價值，它還能讓整個美團(tuán)的服務(wù)更有差異化或抵消對手的差異化，比如，作為它主要對手的阿里有這種服務(wù)，所以即便只是一個防御，美團(tuán)也必須要提供這種服務(wù)。

同時還能獲得成本上的優(yōu)勢，比如不需要太多的廣告去吸引用戶，用戶本身的活動半徑是有限的，而且跟本地生活比較吻合，所以美團(tuán)能夠保持?jǐn)?shù)據(jù)的完整性，時刻在整個體系內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)，由于數(shù)據(jù)完整性，在用戶體驗(yàn)上美團(tuán)也可以慢慢做得更完善一點(diǎn)。

另外，單說摩拜本身，它也可以有很大的改進(jìn)空間。摩拜可以通過美團(tuán)技術(shù)、用戶數(shù)據(jù)上的優(yōu)勢，在投放上更加精準(zhǔn)。前段時間共享單車有點(diǎn)跑馬圈地混戰(zhàn)的感覺，因?yàn)橘Y本的推動，導(dǎo)致大家粗放式運(yùn)營，一旦使用現(xiàn)有技術(shù)和數(shù)據(jù)進(jìn)行精細(xì)化經(jīng)營以后，投放、使用率、破壞率等都可以進(jìn)行調(diào)節(jié)。放到整個美團(tuán)的生態(tài)里講，摩拜的成本和收益又可以重新去定義了，它有很多分?jǐn)偝杀净蛘吒倪M(jìn)、縮小成本的機(jī)會，也有提高摩拜整個價值的機(jī)會，比如在系統(tǒng)內(nèi)部交叉補(bǔ)貼。而單一公司就很難有這樣的機(jī)會，所以很難運(yùn)營。

《紅周刊》：您認(rèn)為美團(tuán)生態(tài)的核心是什么？

尹生：美團(tuán)的核心就在餐飲，從到店服務(wù)到外賣，它已經(jīng)布局的很完整了。包括現(xiàn)在部分實(shí)體店也都是圍繞餐飲這個核心，因?yàn)椴惋嬍钦麄€生活服務(wù)領(lǐng)域最高頻的部分。美團(tuán)圍繞這個最高頻的業(yè)務(wù)先做布局，慢慢拓展到用戶的其他生活服務(wù)，但是這些生活服務(wù)和餐飲都是相關(guān)的。比如摩拜是一個中間交通工具，比如去酒店、出行時也有餐飲需求，所以都是圍繞高頻餐飲服務(wù)做出的具有高度相關(guān)性的擴(kuò)張，并不是沒有來由的擴(kuò)張。

用戶習(xí)慣上也是如此，用戶在這些不同的業(yè)務(wù)間，會有便利性考慮，美團(tuán)把用戶便利性放在了很重要的位置。另外，產(chǎn)品本身，比如性價比上，美團(tuán)也很重視。這種情況下，單就一家獨(dú)立的公司而言，比如那些垂直領(lǐng)域的公司，假如不能做出很大的差異化，就會處于很被動的地位。因?yàn)闊o論是用戶規(guī)模還是交易規(guī)模，從長遠(yuǎn)來說，都沒法跟這種綜合性的平臺競爭。

此外，用戶在隱私保護(hù)及數(shù)據(jù)保管上，也會慢慢形成意識，因?yàn)榻唤o一家公司相對比交給多家公司來說，要更加安全一些。美團(tuán)這樣的綜合平臺，還可以去發(fā)展，比如讓用戶體會到類似于會員這種服務(wù)，或者用戶在使用一項(xiàng)服務(wù)的時候，其他的優(yōu)惠套餐也推出來，未來這都將有很大的改進(jìn)空間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些垂直領(lǐng)域及業(yè)務(wù)平臺。

我覺得美團(tuán)進(jìn)入的行業(yè)沒有邊界，它不是以一個個行業(yè)和業(yè)務(wù)本身去劃分的，而是以用戶習(xí)慣、用戶價值為依據(jù)的，這才是最核心的。

美團(tuán)生態(tài)強(qiáng)大壁壘

生態(tài)生產(chǎn)率的優(yōu)勢有多大，決定了公司能走多遠(yuǎn)。

《紅周刊》：用戶習(xí)慣其實(shí)是和用戶的遷移成本掛鉤的，美團(tuán)該進(jìn)行怎樣的能力建設(shè)？

尹生：用戶習(xí)慣是一個點(diǎn)，圍繞用戶習(xí)慣，它背后其實(shí)是整個系統(tǒng)，最終是提高整個生態(tài)的生產(chǎn)率。在過去，吃喝玩樂比較分散，而作為用戶日常高頻需求的領(lǐng)域，這時就不只是金錢開支，還有時間上的開支。而且這些業(yè)務(wù)之間往往有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果能夠找到用戶的這種關(guān)聯(lián)性，并且去滿足它，對用戶來說這也是一種很好的服務(wù)，可以建立很強(qiáng)壁壘的服務(wù)。因?yàn)樗皇墙⒃趩我坏臉I(yè)務(wù)上，而是建立在系統(tǒng)地可以滿足用戶的能力上。這是改進(jìn)的方向，未來競爭的焦點(diǎn)也正在于此。

《紅周刊》：跨領(lǐng)域的系統(tǒng)的服務(wù)會是一個很龐大的工程。

尹生：這應(yīng)該是漸進(jìn)改善的過程，生活服務(wù)和實(shí)物電商不太一樣。實(shí)物電商相對標(biāo)準(zhǔn)化，從平臺到最后用戶，靠物流公司直接送到基本上就解決了。但是生活服務(wù)產(chǎn)品并不標(biāo)準(zhǔn)，必須要用戶到實(shí)體店或者物流給送到，整個過程中，尤其是要去線下的話，交互的實(shí)際上相當(dāng)于一個過程，整個系統(tǒng)和生態(tài)都更復(fù)雜，每一個環(huán)節(jié)都有可能出問題。

這樣的生態(tài)就意味著每個環(huán)節(jié)都很重要，既有員工又有投資人，還有飯店、供應(yīng)商，以及服務(wù)員、外賣員等等，考驗(yàn)就在于，整個公司有沒有生態(tài)意識，把這些要素都納入到整個生態(tài)里面去管理。比如，這幾天我就看到美團(tuán)做了一個針對服務(wù)行業(yè)從業(yè)人員的服務(wù)，可以提供一些類似免費(fèi)按摩等方面的服務(wù)，這其實(shí)就是很好的一個小點(diǎn)。未來生活服務(wù)行業(yè)在大的方向上沒有大問題的情況下，初期可能看的是規(guī)模，最后拼的都是精細(xì)化管理以及技術(shù)要求、用戶需求管理能力，因?yàn)樗举|(zhì)上就是一個服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)追求精細(xì)化管理。

這應(yīng)該是一個比較慢的過程，但是這種緩慢改進(jìn)一旦達(dá)到一定程度，新進(jìn)對手反而很難有機(jī)會了。就像麥當(dāng)勞、肯德基，本身是把服務(wù)業(yè)最后做到精細(xì)化運(yùn)營，所以能夠不走樣進(jìn)行全球擴(kuò)張，一旦形成這種能力，就很難被顛覆掉，自然也就形成了強(qiáng)大的壁壘。

《紅周刊》：美團(tuán)靠什么做到擁有強(qiáng)大的生態(tài)精細(xì)化管理？

尹生：我覺得應(yīng)該是靠它的公司文化，包括它對整個生態(tài)的一種關(guān)懷，另外就是靠技術(shù)，因?yàn)楹芏嗉?xì)節(jié)最后還是得靠技術(shù)解決，還有領(lǐng)導(dǎo)者能力。所以，前些年很多人都在質(zhì)疑美團(tuán)全面擴(kuò)張、處處樹敵，但實(shí)際上你會發(fā)現(xiàn)美團(tuán)一點(diǎn)點(diǎn)變大，它在其進(jìn)入的領(lǐng)域也很快做起來。王興聰明的一點(diǎn)就在于他能看到機(jī)會到底在哪里。屬于傳統(tǒng)垂直和通用型業(yè)務(wù)的機(jī)會的時代過去了，這是一個需要不停重新去定義市場、定義公司的領(lǐng)域。而美團(tuán)從2010年開始到現(xiàn)在，八年的時間，從一個團(tuán)購網(wǎng)站慢慢變成開始做外賣、做其他垂直領(lǐng)域，進(jìn)而擴(kuò)張出整個生態(tài)，核心目標(biāo)是為它最核心的用戶創(chuàng)造更多的用戶價值。

美團(tuán)當(dāng)時如果一直停留于做團(tuán)購，它幾乎很難走到今天。這也是我認(rèn)為整個行業(yè)真正吸引人的地方，那就是它處于隨時變化的過程中，你需要隨時去摸索，然后找到公司可能建立確定性的地方。

《紅周刊》：您怎么評價王興其人？

尹生：王興從千團(tuán)大戰(zhàn)走出來，并不是偶然的，他有超強(qiáng)的系統(tǒng)思考問題的能力。打個比方，我覺得他的整個大腦就像一臺計算機(jī)，把各種可能性都精確地考慮到，而且還具有相關(guān)性，這就能做到既有前瞻性，又能立足于當(dāng)下。所以當(dāng)其他團(tuán)購網(wǎng)站在拼命擴(kuò)張的時候，美團(tuán)最初并不是跑在第一的，雖然在第一方陣，但卻是有節(jié)制的，屬于穩(wěn)健擴(kuò)張，最后當(dāng)整個行業(yè)突然之間熄火的時候，美團(tuán)反而儲備了足夠的現(xiàn)金，能夠快速擴(kuò)張，然后去整合，這是他系統(tǒng)思考的體現(xiàn)。

包括美團(tuán)后面逐步進(jìn)入多業(yè)務(wù)，也是系統(tǒng)思考的結(jié)果。要是局限于一個領(lǐng)域，可能就危險了，反而創(chuàng)業(yè)家能夠隨機(jī)應(yīng)變，這是最大的一個不同。為什么那些大公司里的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人缺乏這種能力呢？其實(shí)，不是個人沒有能力，而是機(jī)制沒有賦予他這種能力或者責(zé)任，創(chuàng)業(yè)家能夠主動地做出選擇，快速的決策，我覺得這是創(chuàng)業(yè)家精神的體現(xiàn)。

《紅周刊》：王興之前也說過，美團(tuán)是服務(wù)領(lǐng)域的亞馬遜，您怎么看這個說法？

尹生：亞馬遜在做價值運(yùn)營這塊非常厲害，從電商到用戶端的硬件，到物流、云服務(wù)等，其實(shí)亞馬遜是在把整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)方面，把那些重要的環(huán)節(jié)一點(diǎn)點(diǎn)做透，然后一點(diǎn)點(diǎn)地提高自己在產(chǎn)業(yè)中的價值占比。這是亞馬遜真正厲害的地方，它不是把自己僅僅定位成一個交易平臺，要是那樣，可能早就死了，至少很難達(dá)到今天的位置。

阿里也是在做生態(tài)，阿里的成功也是生態(tài)的成功。它也是從用戶端開始，用戶端有to B的、有to C的、有B to C、有C to C的等，它也有菜鳥物流、有金融、云服務(wù)等，本質(zhì)上跟亞馬遜是一樣的模式，就是整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)中做大自己的價值占比，然后每一個環(huán)節(jié)去補(bǔ)短板，提高自己所在生態(tài)的生態(tài)生產(chǎn)率。

美團(tuán)其實(shí)也是這么一個路數(shù)，無非就是最后它的生態(tài)生產(chǎn)率是不是比其他對手要高出一些，要是生態(tài)生產(chǎn)率高出一些，這個生態(tài)上的公司都有利益分享，那么它們都會長期依附于它。所以，我覺得這幾家公司都是做生態(tài)，而且把生態(tài)生產(chǎn)率的提高放在首位，如果單獨(dú)割裂去看，很難看清楚。

從生態(tài)的角度來說，美團(tuán)這種平臺型企業(yè)，它以后甚至可以選擇性地從服務(wù)電商往實(shí)物電商方面做，還有一些虛擬的服務(wù)也可以接上去，一旦美團(tuán)去做這塊，我不會感到奇怪，這些都是很自然的過程，也就是要做大用戶價值。在成本可控或者提高整個生態(tài)生產(chǎn)率的情況下去做這些領(lǐng)域都是可以的，但是如果美團(tuán)本身進(jìn)入以后反而提高了成本或者降低了生產(chǎn)率，那我覺得就有問題。

因此我比較關(guān)心的是，美團(tuán)需要慢慢建立一些標(biāo)準(zhǔn)，也就是如何擴(kuò)展它的邊界的標(biāo)準(zhǔn)。美團(tuán)要在其他領(lǐng)域擴(kuò)張的時候，注意哪些是不應(yīng)該擴(kuò)張的，或者在擴(kuò)張過程中有一套標(biāo)準(zhǔn)先去試驗(yàn)，如果某個領(lǐng)域不適合進(jìn)入可以不進(jìn)。

《紅周刊》：關(guān)于這些標(biāo)準(zhǔn)，您有沒有什么看法？

尹生：這個很難說，舉例來說，好比打車業(yè)務(wù)，能不能找到比較好的方式，安全問題能不能比現(xiàn)有狀況改善一點(diǎn)，行業(yè)成本比如司機(jī)傭金率降下來以后還能有利可圖等。需要找到相對穩(wěn)定的模式以后再去擴(kuò)張，在這之前不要大規(guī)模擴(kuò)張，我覺得美團(tuán)可能已經(jīng)有意識地在這樣做，但它的邊界可能不像我們傳統(tǒng)上認(rèn)為的基于某個現(xiàn)有的有形的業(yè)務(wù)形態(tài)確定的邊界，它對邊界把握的要求會非常高，哪些業(yè)務(wù)該做或不該做，哪些業(yè)務(wù)可能到一定階段以后不適合做了，這些都需要建立一套指標(biāo)。通過幾年檢驗(yàn)，最后這可能就是它的核心武器了，別的公司不一定知道這些訣竅，所以我覺得美團(tuán)現(xiàn)在搶到一個非常好的位置，接下來，無論是美團(tuán)還是阿里，都取決于它們能不能在自己整個生態(tài)生產(chǎn)率方面建立優(yōu)勢。生態(tài)生產(chǎn)率的優(yōu)勢有多大，決定了公司能走多遠(yuǎn)。