韓穎

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，高科技企業(yè)有許多獨有的特點，適用于大型制造業(yè)的傳統(tǒng)預(yù)算管理不能滿足高科技企業(yè)的預(yù)算管理需求。而基于平衡計分卡的預(yù)算管理可以結(jié)合高科技企業(yè)的特點，提高其經(jīng)營管理效率。本文重點介紹高科技企業(yè)的預(yù)算管理需求、平衡計分卡與預(yù)算管理的結(jié)合以及平衡計分卡在高科技企業(yè)預(yù)算管理中運用的思路。

在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界，平衡計分卡被認為是20世紀以來最具影響力的工具之一。90年代中后期我國開始引入平衡計分卡，隨著工業(yè)經(jīng)濟社會向知識經(jīng)濟社會逐步轉(zhuǎn)變，平衡計分卡也開始被引入進一些高科技企業(yè)。然而，高科技企業(yè)在管理模式、商業(yè)模式、治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面與傳統(tǒng)行業(yè)有很大的區(qū)別，因此平衡計分卡在企業(yè)預(yù)算管理中的運用也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。本文針對高科技企業(yè)的特點，著重研究如何有效地以平衡計分卡的視角對企業(yè)進行預(yù)算管理，幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理水平和能力，在日趨激烈的市場競爭中實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。

一、高科技企業(yè)預(yù)算管理區(qū)別傳統(tǒng)預(yù)算管理的特點

傳統(tǒng)預(yù)算管理制度適用大批量、單一品種生產(chǎn)的傳統(tǒng)大型制造業(yè)。高科技企業(yè)具有高投入的特點，前期研發(fā)支出巨大，在生產(chǎn)過程中以人力和知識資本為核心，重視專有技術(shù)和設(shè)備，同時檢測成本也比較高，因此直接材料和直接人工費用不是高科技產(chǎn)品的主要成本。而傳統(tǒng)預(yù)算管理是以標準材料定額消耗和人工工時消耗為基礎(chǔ)。

再有，由于高科技企業(yè)不斷改進技術(shù)，其產(chǎn)品生命周期短、需要針對客戶需求進行差異化生產(chǎn)，這就形成小批次、多品種、標準化程度低的生產(chǎn)模式。然而傳統(tǒng)預(yù)算管理在材料定額消耗和人工工時消耗的基礎(chǔ)上，考慮各部門的費用進行編制。

另外，高科技企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展具有很大的不確定性，創(chuàng)新和突破是高科技企業(yè)發(fā)展的動力，因此高科技企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)活動也具有較大的波動性，預(yù)算管理需要更多的靈活性。

二、平衡計分卡與預(yù)算管理的結(jié)合特征

平衡計分卡是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，立足財務(wù)或價值指標，又超越財務(wù)或價值指標，財務(wù)（或價值）指標與非財務(wù)（或價值）指標相融合，具有“因果關(guān)系”的戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)，其包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度，多維度平衡評價組織業(yè)績，結(jié)合預(yù)算編制，可以建立起戰(zhàn)略規(guī)劃與績效預(yù)算的預(yù)算管理體系，適應(yīng)高科技企業(yè)特點，滿足高科技企業(yè)預(yù)算管理的需求。

（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，多維度預(yù)算管理

基于平衡計分卡的視角對企業(yè)進行預(yù)算管理，可以打破傳統(tǒng)只關(guān)注財務(wù)指標的預(yù)算模式，多維度考慮資源使用的績效情況，平衡規(guī)范、控制生產(chǎn)經(jīng)營中的開支，減少預(yù)算不足或預(yù)算松弛問題的出現(xiàn)，進而促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）平衡計分卡展現(xiàn)互為驅(qū)動的因果關(guān)系

預(yù)算是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的行動指南，由于戰(zhàn)略是一個非常寬泛、概括的愿景，預(yù)算沒有辦法直接依據(jù)戰(zhàn)略進行編制，需要平衡計分卡將戰(zhàn)略細分為一個個具體的目標，據(jù)此進行預(yù)算管理。平衡計分卡立足四個互為驅(qū)動、具有因果關(guān)系的維度，剖析企業(yè)價值的來源，企業(yè)將其引入預(yù)算編制的過程中，就可以較為準確地控制資源的利用效率和效果，確保將資源配置在最需要的、產(chǎn)生價值最大的地方，而不是盲目地控制開支，影響價值的創(chuàng)造。

（三）兼顧過程與結(jié)果的作業(yè)化管理

基于平衡計分卡的預(yù)算管理實質(zhì)上是通過績效指標的設(shè)計和評價來完成的，績效指標的合理性和相關(guān)性就顯得尤為重要。而作業(yè)既是成本的動因，又是競爭優(yōu)勢的來源，所以在指標設(shè)計時要考慮整個作業(yè)流程，這樣一來預(yù)算的編制與實際作業(yè)的情況會更加吻合，各個責(zé)任中心也可以更好地理解自己的工作責(zé)任和目標。

三、高科技企業(yè)基于平衡計分卡視角進行預(yù)算管理的思路

基于平衡計分卡的預(yù)算管理體系有助于高科技企業(yè)企業(yè)明確自身的優(yōu)勢和價值來源，依據(jù)相應(yīng)績效指標的設(shè)計、執(zhí)行和評價，加快企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。

（一）建立責(zé)任中心，編制年度工作計劃

由于業(yè)務(wù)發(fā)展模式的不確定性，高科技企業(yè)主要的組織形式是責(zé)任中心，因此在明確公司戰(zhàn)略的前提下，責(zé)任中心是執(zhí)行戰(zhàn)略、落實戰(zhàn)略的責(zé)任者和承擔(dān)者。責(zé)任中心需要根據(jù)公司戰(zhàn)略制定由責(zé)任中心使命、目標與戰(zhàn)略構(gòu)成的年度工作計劃，為未來的工作提供指導(dǎo)，當(dāng)每一個責(zé)任中心的年度工作計劃實現(xiàn)，公司的戰(zhàn)略目標自然也會實現(xiàn)。

（二）根據(jù)年度工作計劃，按平衡計分卡設(shè)定責(zé)任中心的預(yù)算指標

當(dāng)年度工作計劃制定完成后，各責(zé)任中心要據(jù)此制定具體的預(yù)算指標。這時要引入平衡計分卡框架，按財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標，各指標之間、指標與年度工作計劃之間要具有邏輯性、關(guān)聯(lián)性。

（三）根據(jù)高科技企業(yè)特點，增加創(chuàng)新維度

傳統(tǒng)平衡計分卡包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度，高科技企業(yè)可增加創(chuàng)新維度，以體現(xiàn)加大研發(fā)投入、鼓勵創(chuàng)新、科技成果產(chǎn)業(yè)化等發(fā)展理念，由此可設(shè)立專利申請數(shù)量、新研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化的收入占總收入的比值、科研成果轉(zhuǎn)化率等指標，由此對研發(fā)中心進行預(yù)算管理。

（四）評定各責(zé)任中心預(yù)算指標的可行性和有效性

高科技企業(yè)在設(shè)定好預(yù)算指標后，管理者要組織多方面的專家對各個責(zé)任中心的指標進行評價，從戰(zhàn)略意圖、可行性、有效性等方面進行全面分析，并將最后的審查意見反饋給各責(zé)任中心，各責(zé)任中心經(jīng)過討論修改后再上報，形成由上向下、再由下向上的預(yù)算編制模式，最后由公司最高預(yù)算管理者進行預(yù)算審批和授權(quán)。

（五）根據(jù)各責(zé)任中心確定的目標分配資源

預(yù)算本質(zhì)上是計劃和評價的數(shù)字化，一方面預(yù)算可以為年度工作計劃提供依據(jù)和記錄，另一方面也為年底的績效評價提供標準，便于管理者對預(yù)算的執(zhí)行和落實有效控制。在預(yù)算編制過程中，績效指標要與資源分配相關(guān)聯(lián)，要與責(zé)任中心和員工相掛鉤，這樣才能使員工明確責(zé)任，避免起不到激勵的效果。

（六）用平衡計分卡的四個維度評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

當(dāng)預(yù)算完成執(zhí)行和落實之后，管理者要用平衡計分卡的四個維度對執(zhí)行結(jié)果進行評價，針對責(zé)任中心和員工建立起完善的獎勵制度。此外，高科技企業(yè)的管理者還要注意執(zhí)行結(jié)果與戰(zhàn)略目標之間的差距，以便在下一期適當(dāng)對績效指標做出調(diào)整，使資源配置更加合理，使預(yù)算管理更加貼合實際。

四、結(jié)語

綜上所述，高科技企業(yè)的預(yù)算管理有別于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，這是由高科技企業(yè)的特點和需求所決定的。平衡計分卡是以戰(zhàn)略為出發(fā)點的，這就要求高科技企業(yè)明確自身的戰(zhàn)略模式、確定立足于行業(yè)的核心競爭力。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標，進而制定績效指標，實現(xiàn)資源的合理分配。高科技企業(yè)可以根據(jù)自身需要，在傳統(tǒng)平衡計分卡的基礎(chǔ)上增加創(chuàng)新等維度，以促進核心競爭力的培養(yǎng)。責(zé)任到中心、責(zé)任到人的績效評價也可以激勵員工士氣、提高員工效率，確保預(yù)算指標的實現(xiàn)，以促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使企業(yè)在激流中平穩(wěn)前進。（作者單位為上海大學(xué)管理學(xué)院）