杜歡歡

摘 要：隨著我國廣電文化企業(yè)改制的不斷推進和媒體融合進程的不斷加速，廣電企業(yè)作為傳統(tǒng)媒體的一員，面對新媒體不斷崛起、行業(yè)競爭格局持續(xù)分化的外部環(huán)境，要想永葆企業(yè)生機和活力，實施變革勢在必行。本文以江蘇廣電集團為例，對績效管理和全面預算管理等進行了詳細分析探討，以供參考借鑒。

關鍵詞：廣電集團；績效管理；全面預算管理

江蘇廣電集團從2003年引入目標績效管理體制，歷經(jīng)從單一指標粗放考核到關鍵指標精細管理的漸進過程，初步形成了一套具有廣電特色、推動事業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的績效管理體系，并通過全面預算管理的管理實踐為績效管理執(zhí)行提供了有力支撐。

一、以KPI為核心的績效管理體制

在江蘇廣電集團內(nèi)部，集團層面和各個事業(yè)部之間，各個事業(yè)部管理層和事業(yè)部內(nèi)的頻道、頻率、部門、公司的管理層之間都存在委托代理關系，為了控制代理人的機會主義行為，集團成立了目標管理委員會，設計出一套行之有效的激勵約束制度――以KPI為核心的績效管理制度。

1.江蘇廣電集團績效管理制度的特點

（1）注重集團戰(zhàn)略目標在績效管理指標中的傳導。KPI指標是一種戰(zhàn)略導向的績效管理指標系統(tǒng)，江蘇廣電集團在制定核心指標時從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)，結合自身作為國家主流媒體企業(yè)的特性，通過提煉、歸納與戰(zhàn)略實現(xiàn)密切相關的關鍵指標，自上而下不斷分解，各層級間KPI都體現(xiàn)出與企業(yè)的戰(zhàn)略目標導向以及支撐之間的關系。

（2）以發(fā)展的眼光制定KPI指標。江蘇廣電集團進行市場化運作以來，一直通過不斷的創(chuàng)新，對原有的價值鏈、業(yè)務鏈及業(yè)務板塊進行重塑，目前已在傳統(tǒng)電視、廣播業(yè)務之外實現(xiàn)多元化發(fā)展，針對不同的業(yè)務單位，根據(jù)發(fā)展要求和業(yè)務實際，分類確定具體指標項目、權重、目標值及計分規(guī)則?？己酥笜梭w系由輿論引導類、內(nèi)容生產(chǎn)類、收視收聽類、經(jīng)濟效益類、管理類等指標構成。

（3）注重短期效益和長期效益的有機結合。為保證各項業(yè)務的健康持續(xù)發(fā)展，集團對部分單位引入中長期激勵，對少數(shù)新業(yè)務、新項目，尤其是收并購業(yè)務制定了中長期任務指標，以避免部分單位責任主體過于追求短期效益、忽視中長期效益，為集團的可持續(xù)發(fā)展奠定一定的基礎。

（4）增加個性化的激勵輔助手段。除了明確的KPI量化指標，績效考核中還會輔以個性化的年度一次性獎懲措施為激勵制度的補充，比如經(jīng)營性獎勵、影響力獎勵和其他單項獎懲。

經(jīng)營性獎勵主要用于獎勵在經(jīng)營指標上有突破的責任主體。影響力獎勵主要用于收視排名獎勵和重點欄目收視、收聽獎勵等。例如對于電視頻道，直接產(chǎn)品是電視節(jié)目，而售賣品卻是“收視率”，屬于二次售賣，因此在考核過程會重點采取一定的手段激勵生產(chǎn)好的節(jié)目，產(chǎn)生高的收視率。

2.江蘇廣電集團績效管理制度的實施

（1）目標制定與分解。每年下半年開始啟動下一年度年目標責任制定工作，目標管理委員會形成績效考核初步方案，經(jīng)總臺黨委會研究和務虛會研討后，形成年度總體目標、工作重點和分解計劃，并相應制定簽署績效考核責任書。各個目標責任人的薪酬中包含績效薪酬，與目標的完成情況相掛鉤，如此通過影響契約報酬、崗位存續(xù)等形式來激勵代理人采取與委托人效用函數(shù)一致的行動。

（2）目標執(zhí)行與監(jiān)控?？冃Э己素熑螘炗喓螅ぷ鹘M按月對各項指標執(zhí)行情況進行跟蹤分析，定期通報指標完成情況，保持溝通反饋，及時督查督辦。

（3）績效考核與獎懲。每年7月，工作組對上半年目標完成情況進行半年度考核，要求“時間過半、任務過半”；次年1月，工作組形成上年度目標完成情況評估與獎懲建議，經(jīng)總臺黨委會通過后，確定年度考核結果并兌現(xiàn)獎懲。

二、與績效管理緊密結合的全面預算管理體制

1.江蘇廣電集團的全面預算管理制度的特點

（1）全面預算管理與績效管理制度有機融。全面預算管理有效地保障了績效管理制度的實施。如果說以KPI為核心的績效管理制度是一種基于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的績效管理模式的話，那么全面預算管理就是支撐這一模式的行動框架和具體程序，它貫穿于績效管理循環(huán)工作流的每一個角落。相對于績效管理，全面預算管理更強調(diào)過程控制的執(zhí)行力，即要求做好指標執(zhí)行情況的跟蹤，及時確認差異、分析差異和調(diào)整差異。

（2）全面預算管理在全過程中引入信息技術，加強內(nèi)控。江蘇廣電集團近年來不斷升級改造信息管理系統(tǒng)，將OA系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等集成到一個ERP系統(tǒng)中，實現(xiàn)全流程信息化控制，全面預算管理正是借助龐大的信息系統(tǒng)，更便捷地實現(xiàn)全流程管控。經(jīng)濟業(yè)務的所有相關部門參與到生產(chǎn)經(jīng)營第一線，在ERP系統(tǒng)通過項目立項審核、合同審核、招標事項審核、資金支付審批等手段，在第一時間了解全集團的經(jīng)濟行為動態(tài)并加以控制。嚴格的事前、事中控制對可能出現(xiàn)或剛剛出現(xiàn)的偏差予以制止、糾正，進一步防患于未然，防止或減少進一步發(fā)展有可能造成的重大損失。

（3）剛柔相濟保證了全面預算管理的有效運行。管理是一門藝術，管得太嚴會限制被管理者的活力，管的太松會產(chǎn)生結果偏離目標的風險，從而影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此任何管理制度都要剛柔相濟，把握好度才能實現(xiàn)效用最大化。江蘇廣電集團根據(jù)業(yè)務發(fā)展所處階段及管控對象實行個性化的預算管理。成熟業(yè)務如傳統(tǒng)的電視、廣播業(yè)務注重預算的精細化和剛性，注重每項業(yè)務收入和成本的個體管控，新布局業(yè)務注重預算的靈活性和前瞻性，著眼于中長期經(jīng)營規(guī)劃。在成本預算方面，對三公經(jīng)費及非剛性支出進行剛性管控，對主營業(yè)務成本注重投入產(chǎn)出比，對銷售費用、管理費用進行浮動管控。這樣既保持預算的剛性和執(zhí)行力，又增強全面預算管理在預算的編制、執(zhí)行結果分析和考核方面的柔性，提升預算對環(huán)境變化等不確定性因素的反應調(diào)節(jié)能力。

2.全面預算管理在績效考核制度下的實施

（1）在目標制定與分解階段。全面預算管理通過與各責任主體“二上二下”的反復溝通，充分傳達集團新一年的戰(zhàn)略目標，充分調(diào)研了解各責任主體為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標在新一年的經(jīng)營計劃、實現(xiàn)目標的業(yè)務路徑，發(fā)掘集團各主體的潛力，在集團層面調(diào)配各類資源，凝聚全集團的力量。

（2）在目標執(zhí)行與監(jiān)控階段。江蘇廣電集團建立了多層級預算管理反饋報告制度，按照預算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送每月預算執(zhí)行表、財務分析等常規(guī)報告，此外，根據(jù)實際情況及時報送重大情況、緊急突發(fā)事項等，各預算職能部門對預算目標進行定期跟蹤分析、溝通和控制，必要時上報目標管理委員會，對照預算執(zhí)行工作中存在的重大問題，提出整改措施，不斷修正責任單位的行為，實現(xiàn)企業(yè)的目標。

（3）在績效考核與獎懲階段。預算的價值量表現(xiàn)形式和數(shù)量化決定了全面預算的關鍵指標作為績效管理指標體系的主要來源。在每個考核期末，根據(jù)績效考核責任書和預算執(zhí)行結果，計算出各個責任主體的考核得分，依結果進行獎懲，從而使得以KPI為核心的考核管理機制得以順利實施，委托代理關系下的雙方在某種程度上達到了效用函數(shù)最大程度上的契合，全面預算管理也落到了實處。

三、進一步優(yōu)化績效管理和全面預算管理的相關建議

江蘇廣電集團的績效管理體制和全面預算管理制度運行多年，給集團的發(fā)展奠定了堅實的制度保障。隨著社會經(jīng)濟體制不斷改革，企業(yè)面臨的行業(yè)競爭越來越激烈，相關的制度也要與時俱進，不斷修正以更加契合企業(yè)實際，不斷給企業(yè)帶來新的活力。

1.進一步科學制定KPI的績效考核指標

近年來，集團面臨著劇烈變化的市場環(huán)境，不同業(yè)務分化發(fā)展態(tài)勢愈發(fā)明顯，部分業(yè)務進入高速發(fā)展階段，部分板塊增長乏力，在這一新形勢下，根據(jù)行業(yè)實際和業(yè)務定位更加科學地設定目標，如在成熟業(yè)務板塊引入行業(yè)調(diào)整系數(shù)和業(yè)務調(diào)節(jié)系數(shù)修正指標，在新業(yè)務板塊將指標與可行性研究報告掛鉤，不斷對現(xiàn)有績效考核指標設定體系進行創(chuàng)新。

2.進一步創(chuàng)新激勵機制

考核機制實施多年后必不可少面臨著激勵鈍化問題，在國企限薪、監(jiān)管趨緊的新形勢下可從優(yōu)化薪酬體系、豐富激勵手段兩方面入手解決這一問題。優(yōu)化薪酬體系可合理調(diào)整薪酬分配體系，加大對貢獻大任務難的單位及核心員工層傾斜；豐富激勵手段可在政策允許的范圍內(nèi)引進模擬股權激勵等市場化手段。

3.進一步完善全面預算管理制度

（1）優(yōu)化預算編報過。由于集團業(yè)務范圍廣泛，組織架構較為復雜，在統(tǒng)一預算編報表格上難度較大，目前主要采用EXCEL工具進行預算的編報，自動化水平較低，編報過程較長，溝通成本也比較大，亟需優(yōu)化編報過程。建議充分利用已有的ERP系統(tǒng)，設計適合自身的預算編報模塊，優(yōu)化流程、提高效率。

（2）建立完善的全面預算管理監(jiān)管機制。進一步推動信息系統(tǒng)建設，提高信息整合時效性，使得ERP系統(tǒng)中各類關聯(lián)信息同步生成與流轉，并根據(jù)需要自動推送到信息使用部門和人員，重視對各責任主體預算執(zhí)行情況的實時分析工作，從而在整體上、在過程中掌握集團預算的實際執(zhí)行效果，并為責任主體的績效評估提供有力支撐。

合理的制度設計和有效的管理兩者相結合，才能使企業(yè)在競爭中占據(jù)一定的優(yōu)勢，實現(xiàn)自身的發(fā)展。江蘇廣電集團正是實施了有效的績效考核制度，并輔以細致的全面預算管理，在公平公開的企業(yè)文化環(huán)境之下，集團上下迸發(fā)出濃厚的競爭和創(chuàng)新意識，持續(xù)產(chǎn)生強勁的生產(chǎn)力推動集團的不斷發(fā)展，在品牌建設、影響力上不斷提升，在充滿危機和機會的文化傳媒領域勇敢前行。

參考文獻

1.林洪美，冷曉蘭.中國廣電傳媒集團型財務管理與制度設計.廈門大學出版社，2009.

2.池國華，鄒威.關于全面預算管理的若干認識.財務與會計，2015（1）.

3.安娜.基于KPI的國有企業(yè)績效考核體系研究.企業(yè)改革與管理，2016（10）.（責任編輯：王文龍）