戴珊

摘 要：企業(yè)的組織管理危機會影響企業(yè)的正常運行，進而對企業(yè)的生存和發(fā)展造成巨大的威脅。企業(yè)組織管理危機的種類比較多，同時引起組織危機的原因也是多樣性的，包括組織環(huán)境、組織歷史以及內(nèi)部的構成要素等。所以還需要加強對企業(yè)組織管理危機源頭的查找，并建立完善的疏浚流程，通過針對性的治理對策分析，保證企業(yè)組織管理的有序進行。本文主要對企業(yè)組織管理危機產(chǎn)生的原因進行分析，并提出相應的解決對策。

關鍵詞：企業(yè)組織；管理危機；成因；治理對策

文章編號：1004-7026（2018）03-0072-02 中國圖書分類號：F271 文獻標志碼：A

1 企業(yè)組織管理危機的成因分析

1.1 企業(yè)組織環(huán)境的變化

企業(yè)組織環(huán)境指的是企業(yè)內(nèi)部構建中的技術、任務以及制度環(huán)境。這些環(huán)境的特點也會對企業(yè)組織管理出現(xiàn)危機。環(huán)境本身具有不確定性，同時資源環(huán)境的貧乏加之競爭的激烈性也會導致企業(yè)組織結構以及運行的態(tài)勢有所變化。而且組織環(huán)境也會對組織目標造成一定的影響，技術環(huán)境中涉及到的技術水平會對技術要素造成一定的壓力，而且環(huán)境的特性也決定了其會對企業(yè)的組織制度建設形成一定的制約性[1]。這些組織結構要素通過內(nèi)部的關系連接形成一個結構的整體，如果一個要素發(fā)生變化，那么其他的要素也會隨之發(fā)生改變，甚至影響到整個組織機構的運行。但是這種對組織機構運行的影響并不一定都會造成組織管理危機，一般都是在出現(xiàn)組織功能失調(diào)后，又沒有及時進行矯正才會產(chǎn)生組織管理危機。

1.2 企業(yè)組織的歷史效應

企業(yè)組織發(fā)展過程中會出現(xiàn)不同時期的歷史效應，這種組織發(fā)展的歷史階段對組織未來的影響非常大。這是因為企業(yè)組織在成長的過程中會面臨著很多的危機，所以也會不斷的在克服危機。同時企業(yè)組織在發(fā)展的每一個歷史階段中都會經(jīng)歷危機的動蕩期，當組織發(fā)展到一定程度后，其原有的組織結構以及管理方式必然會與新時期的發(fā)展情況發(fā)生矛盾，所以必須要對企業(yè)組織的內(nèi)在機制以及組織的運行方式作出改變。

除了歷史效應外，路徑依賴的慣性作用也會導致企業(yè)組織管理產(chǎn)生危機。路徑依賴可以理解為物理學中所講的慣性問題。企業(yè)組織的發(fā)展歷史也會受到這種慣性的影響。由于這種慣性在企業(yè)組織中的存在，逐漸形成一種習慣，進而像一只無形的手潛移默化的影響著企業(yè)的組織規(guī)則發(fā)展。

此外，企業(yè)組織的惰性效應也是造成企業(yè)組織管理危機的重要因素，企業(yè)組織經(jīng)過成長期后會逐漸進入到穩(wěn)定期，在這個階段企業(yè)的發(fā)展形式過于一板一眼，拼搏和創(chuàng)新的意識不足，逐漸產(chǎn)生惰性[2]。而且組織機構形成的歷史時間越長，其產(chǎn)生的惰性也會越強。而這種安于現(xiàn)狀的狀態(tài)會與企業(yè)的發(fā)展形成矛盾，導致企業(yè)組織行為呆滯。

1.3 企業(yè)組織構成要素出現(xiàn)異化

在企業(yè)的組織構成要素中，包括技術、目標、制度以及活動等，其中技術是組織建立的基礎，目標是組織結構行為實施的靈魂，制度在組織中起到協(xié)調(diào)和粘合的作用，而活動是其他要素發(fā)揮作用的載體，如果一個要素出現(xiàn)變化，其他的要素都會受到影響。技術要素在企業(yè)組織管理中處于核心位置，同時也是使企業(yè)組織形態(tài)出現(xiàn)差異的主要原因。經(jīng)濟以及科技的發(fā)展使得技術也獲得了巨大的發(fā)展空間，所以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工藝也會隨之發(fā)生改變，這也要求企業(yè)組織機構必須要做出適當?shù)恼{(diào)整與之相適應[3]。同時目標要素的影響，組織目標具有多層次性和多重性的特點，其對企業(yè)組織管理的行為也會造成重要的影響。組織目標的改變會對組織結構造成一定的影響。同時組織的正式目標與運作目標的相符程度也決定組織結構的調(diào)整和持續(xù)情況。最后由于企業(yè)組織管理中的各個子目標的內(nèi)生性也會導致矛盾沖突，進而使得目標系統(tǒng)出現(xiàn)混亂的情況，導致企業(yè)組織管理活動無法正常運行。此外，制度要素也會對企業(yè)組織造成重要的影響，企業(yè)組織的建設離不開制度，同時也需要在制度的約束下運作。因此如果制度出現(xiàn)變化，必然會引起企業(yè)組織形式的變化。

2 企業(yè)組織管理危機的治理對策

2.1 監(jiān)測危機源頭，及時排出危機

為了對企業(yè)組織環(huán)境的不穩(wěn)定情況進行更好的分析和掌控，還需要根據(jù)其特點劃分為不同的等級，分別為低等、中低等、中高等以及高等?，F(xiàn)實組織環(huán)境的不穩(wěn)定性同樣也可以進行等級分類，并以此為基礎做好危機概率以及強度的預測工作，進而為危機消除措施的采取提供有效依據(jù)。同時根據(jù)企業(yè)的規(guī)模以及組織的目標等對組織結構進行監(jiān)管。比如，針對一些產(chǎn)品比較單一的中小企業(yè)可以采用U型結構高度集權形式；對于橫向合并的企業(yè)主要采用H型結構控股的方式；對于整體效益比較大的大中型企業(yè)采用M型結構集權和分權制度；針對高科技的企業(yè)則主要采用網(wǎng)絡結構的分權等級排列方式。

此外，還需要注意對監(jiān)測企業(yè)制度的完善，包括管理制度、管理標準的完備率以及規(guī)章制度的和利率等指標的完善。企業(yè)初創(chuàng)期，對管理的制度以及管理標準的完備率要求不高，但是當企業(yè)開始步入正軌，則要求其完備率需要超過80%，這也是彰顯企業(yè)活力的重要指標。

2.2 流程疏浚，控制組織管理波動

首先，企業(yè)的組織管理中需要注重同觀態(tài)的制約，同觀態(tài)能夠使企業(yè)在相同的環(huán)境條件群體中，保證組織的特性可以根據(jù)環(huán)境的特性匹配的方式進行修正。在企業(yè)組織管理中具有強制、模仿以及規(guī)范等形式，在企業(yè)組織管理的領導中主要表現(xiàn)為模仿和規(guī)范兩種形式。在組織結構的設計中，需要注重設計的動態(tài)性，根據(jù)企業(yè)的組織結構形式，在合理的范圍內(nèi)進行微調(diào)。通過這種方式能夠有效的化解漸變性的危機，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營可以在任何一個時間內(nèi)進行。同時在動態(tài)設計的過程中還需要注重方法的合理性，通過定性和定量論證后，并在專業(yè)化和效率性的原則下實施。在滿足以上標準的情況下，再進行定量和定性分析，并根據(jù)分析和論證的結果對企業(yè)部門設置情況進行調(diào)整，修整企業(yè)的整體組織結構。

2.3 建立危機應對機制，完善管理

對于存在組織危機的企業(yè)，會對管理系統(tǒng)的運行以及領導的權威性等造成一定的威脅，所以企業(yè)必須要成立特別危機治理小組，對危機的成因進行分析，并對危機的發(fā)展趨勢以及可能產(chǎn)生的后果進行預測，然后采取針對性的應對措施。比如可以采用層級結構調(diào)減法，對企業(yè)組織結構的層級進行簡化，保證溝通的效率。如果企業(yè)的層級過多，會對企業(yè)的信息傳遞準確性以及反應的速度造成影響，所以還需要對這種高型結構進行改造，實現(xiàn)扁平化組織機構，取得良好的管理效果。同時也可以采用收縮法，對核算單位進行劃分，也就是將一艘快要沉沒的大船分解成為小艇，保存實力，分散風險。還有一種方式為經(jīng)營范圍和規(guī)模的縮減，進而能夠使企業(yè)集中人力、財力和物力保證企業(yè)組織的有效運行。此外還可以采用專業(yè)分離法和兼并吸收法，對企業(yè)中可能會出現(xiàn)危機的事情利用分離措施使得風險和危機被分散，進而使企業(yè)轉危為安，或者對已經(jīng)陷入危機的部門進行撤銷，消除危機。

結束語

綜上所述，企業(yè)組織管理危機直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，因此企業(yè)必須要注意對企業(yè)組織管理的關注，分析可能會引起組織管理危機的成因，并根據(jù)具體的原因采取相應的解決對策，保證企業(yè)組織管理的有序進行。

參考文獻：

[1]伍如昕.“人治”和“法治”誰更有效？——組織倫理制度、倫理型領導對員工非倫理行為影響的比較研究[J].中南大學學報（社會科學版），2017（4）：134-144.

[2]金賢洙，彭劍鋒，西楠，等.企業(yè)文化適應性與危機管理研究：以三星集團為例[J].中國人力資源開發(fā)，2017（4）：122-129.