鳳菲菲

摘 要：外界環(huán)境復雜多變，不斷擴大的企業(yè)面臨著組織復雜性的困境。本文研究了組織復雜性的界定、類型、形成原因以及組織復雜性的來源及其管理，提出企業(yè)可以將組織復雜性的管理轉(zhuǎn)換成它的優(yōu)勢，并對華為進行階段性分析，論證企業(yè)組織復雜性管理的有效性。

關(guān)鍵詞：組織復雜性；企業(yè)環(huán)境；復雜性動態(tài)管理

文章編號：1004-7026（2018）02-0118-01 中國圖書分類號：C916 文獻標志碼：A

1 組織復雜性的界定及分類

隨著社會環(huán)境的不斷變化，以及企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)更加多樣，復雜性成為一個不可忽視的問題，而復雜性是一個相對的概念，學術(shù)界對復雜性的探討主要基于兩個方面，結(jié)構(gòu)視角和認知視角。

2 組織復雜性的管理及控制

組織復雜性的管理是一個動態(tài)的過程，在這種情況之下，企業(yè)動態(tài)管理復雜性的過程就是不斷改善組織內(nèi)部環(huán)境以接近各階段最優(yōu)組織復雜性的過程。組織復雜性管理包括兩個動態(tài)要素，其一是環(huán)境的不斷變化推動組織復雜性管理，其二是組織內(nèi)在結(jié)構(gòu)對組織復雜性管理的影響。

3 利用復雜性提高競爭優(yōu)勢的案例——以華為公司為例

3.1 華為組織復雜性的動態(tài)管理過程

華為公司成立于1988年，是一家通訊設備供應商，零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭，但華為公司將組織復雜性的管理轉(zhuǎn)換成它的優(yōu)勢，堅定使公司各項工作與國際接軌、管理水平達到國際標準、市場營銷國際化，真正地走上了可持續(xù)的管理型成功之路。華為公司的發(fā)展可分為四個階段：

第一階段：初創(chuàng)階段，從1987年～1995年，創(chuàng)立于深圳，是一家生產(chǎn)用戶交換機的香港公司的銷售代理，并開始自主研發(fā)商用技術(shù)，1994年推出數(shù)字控制交換機，才真正解決了生存問題，此時的公司規(guī)模并沒有很大，復雜性程度處于較低的水平。

第二階段：1996年～2004年，華為開始二次創(chuàng)業(yè)并邁向國際化，在這8年之中，華為所有的變革，人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在此期間完成，這個階段促進華為進行復雜性管理的動態(tài)因子不僅有內(nèi)部結(jié)構(gòu)因子還有環(huán)境因子。從內(nèi)部動態(tài)因子上來看，華為在初創(chuàng)階段的個人英雄主義文化已不再適合華為的發(fā)展，華為開始要進入主流市場，直接和中國電信，中國移動打交道，華為需要從內(nèi)部結(jié)構(gòu)上進行變革。

第三個階段，2005年～2010年，是華為商業(yè)模式的變革期，在這一階段華為不再像以前那樣簡單的賣通信設備，而是提出要做電信解決方案的供應商，在過去是想把競爭對手擊倒，而在這個階段是把對手變成友軍，競爭變?yōu)檎?，整個組織變革面向客戶。這個階段的動態(tài)因子主要為環(huán)境因子，在面對通信設備市場的競爭日益加劇的時候，華為選擇與對手聯(lián)合起來，改善外部環(huán)境，同時也提高了競爭力。

第四階段，是從2011年到現(xiàn)在，是組織轉(zhuǎn)型期，追求云管端一體化，這個階段的動態(tài)因素有內(nèi)部結(jié)構(gòu)因子和環(huán)境因子。在任正非持續(xù)不斷的實施改革的情況下，華為不斷完善組織結(jié)構(gòu)，和人才結(jié)構(gòu)，比如勸退老干部，員工持股計劃以留住優(yōu)秀的員工，淘汰不專業(yè)的員工等等，這些措施都使得華為在組織結(jié)構(gòu)上降低了復雜性。

4 結(jié)論與啟示

商業(yè)環(huán)境愈來愈復雜，企業(yè)在也不斷擴大之中，工廠數(shù)量產(chǎn)品種類都在不斷增加，這是組織復雜性的特點就會凸顯，對一些企業(yè)來說如果不對組織復雜性進行有序管理，就會產(chǎn)生各種復雜性成本，從而使總成本不斷增加。但是組織復雜性也是可以被管理的，從長期來看，組織復雜性的管理過程是動態(tài)的，靜態(tài)的組織復雜性管理顯然不能適應周圍環(huán)境的變化，企業(yè)復雜性管理的過程就是企業(yè)不斷改善內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境以適應各個階段的最優(yōu)組織復雜性。通過對華為和格力電器的案例分析，可以看出組織復雜性也可以成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在這兩家公司的各個階段都有相應的環(huán)境因子和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)因子，但是在每個階段中華為公司都不斷改善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，同時也在適應著環(huán)境的變化，提高競爭者模仿的難度，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，最終才在電器行業(yè)和通信行業(yè)成為領(lǐng)頭羊。

參考文獻：

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