陳畫

本文以集團(tuán)化管控模式下的基層二三級企業(yè)為視角，就如何在集團(tuán)的“指揮棒”下做好資金營運(yùn)、降低資金成本、防范資金風(fēng)險(xiǎn)，談一些見解，并提出要素管理在資金管理中的運(yùn)用及成效。

“要素管理” 發(fā)電企業(yè) 資金管理

進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國企業(yè)在做大做強(qiáng)做優(yōu)的道路上取得長足進(jìn)展，形成了為數(shù)不少的集團(tuán)企業(yè)，該類大企業(yè)在穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革、惠民生中做出了重要貢獻(xiàn)，大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)特別是大型央企，在管控上多數(shù)采取總、分、子的三級管控模式，而資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營賴以生存的“血液”，資金的融通、風(fēng)險(xiǎn)的防范成為了集團(tuán)企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。隨著三級管控模式的運(yùn)用，資金集中管控成為多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的普遍選擇。

資金管理的意義和目標(biāo)

企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，資金管理是對企業(yè)資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等工作的總稱，它是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，也是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的核心所在。企業(yè)加強(qiáng)資金管理，有利于加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率；有利于合理利用閑散資金，保證資金利用的有效性；有利于集中資金用于企業(yè)優(yōu)勢領(lǐng)域；有利于控制資金利用，保證資金利用合理性。資金管理的目標(biāo)擬在降低資產(chǎn)負(fù)債率，控制融資規(guī)模及成本，提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，提升企業(yè)EVA水平、防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前資金管理存在的問題

（1）資金管理制度不完備。多數(shù)基層企業(yè)的制度體系仍然停留在財(cái)務(wù)資金收支結(jié)算的各項(xiàng)要求或單純的遵循上級企業(yè)的相關(guān)制度，未對自身企業(yè)涉及的現(xiàn)金管理、銀行賬戶、業(yè)務(wù)收支、融資管理、考核監(jiān)督等內(nèi)容作制度約束，導(dǎo)致資金管理浮于表面，資金管理效果不佳。

（2）貨幣資金長期占用。資金管理主要用于交易性需求、預(yù)防性需求和投機(jī)性需求，但資金結(jié)存的數(shù)量應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)需求合理確定。多數(shù)企業(yè)在尚存有大量外部帶息借款的情況，長期在賬面保留幾千萬甚至上億的大額資金，而不用于歸還貸款，間接造成借款資金的多占用，增加了資金成本。

（3）資金預(yù)算執(zhí)行不到位。目前的企業(yè)資金預(yù)算管理過程中，往往存在對資金業(yè)務(wù)預(yù)判不全面、不精確，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差率較大的情況，預(yù)算管理形同虛設(shè)，資金過程管控不到位，造成項(xiàng)目預(yù)算與資金無法同步，從而使企業(yè)的收支狀況處于盲目狀態(tài)。

（4）帶息負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理。多數(shù)企業(yè)在融資管理上過于偏重謹(jǐn)慎原則，在經(jīng)營現(xiàn)金流較為穩(wěn)定的情況下，中長期借款占比較大，引起資金成本高、流動性差，長期借款難以歸還的情況。

資金管理要素體系的構(gòu)建

（1）關(guān)鍵要素。包含利潤總額、發(fā)電量、供熱量、煤價(jià)、天然氣價(jià)等。

（2）收入要素。包含電熱量、電熱價(jià)、發(fā)電副產(chǎn)品收入、投資收益、資產(chǎn)處置等其他非經(jīng)營性收益。

（3）成本要素。包含發(fā)電、供熱的煤耗和氣耗、固定成本和期間費(fèi)用等。

（4）資金要素。包含貨幣資金余額、帶息負(fù)債增減額和資金成本率。

（5）EVA要素。包含凈利潤、流動資產(chǎn)、庫存、長期股權(quán)投資、工程物資等。

建立要素標(biāo)準(zhǔn)定額、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

（1）抓好落實(shí)流動資產(chǎn)的日常管理

1.推行貨幣資金“零余額”管理。以日均資金占用最小為原則，通過把握電熱費(fèi)回收時點(diǎn)合理安排工程款、燃料款、還貸等大額資金支付，使現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出發(fā)生的時間趨于一致，減少資金占用，原則上僅保留基本零星開支，將日常現(xiàn)金余額降到最低水平。為控制冗余資金，二級公司可根據(jù)實(shí)際情況制定存量及新增發(fā)電企業(yè)的貨幣資金定額標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格落實(shí)考核，進(jìn)一步加強(qiáng)管控。

2.重視往來清理工作，增加資金流動性。一是要加大電熱費(fèi)催收力度，確保月度電熱費(fèi)回收率達(dá)到100%；二是要積極推進(jìn)應(yīng)收電費(fèi)保理業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金短期融通；三是做好往來清理基礎(chǔ)工作，及時準(zhǔn)確編制往來清理臺賬，按金額、內(nèi)容、賬齡、責(zé)任人清晰列示，其他應(yīng)收款期末余額原則上不得新增；四是要嚴(yán)控預(yù)付賬款，減少資金支出，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.加強(qiáng)存貨管控，降低存貨占用。制定期末存貨占用標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格把控。如燃煤庫存基本按照10至15天發(fā)電耗煤可用量儲備，物資庫存按定額和上年末實(shí)際庫存孰低原則確定，且不高于集團(tuán)內(nèi)單位容量庫存物資占用平均標(biāo)準(zhǔn)，對長期閑置或淘汰的存貨要進(jìn)行及時清理。

（2）堅(jiān)持“價(jià)值思維”理念，做好長期資產(chǎn)管理

1.股權(quán)投資資金支出在履行“三重一大”決策程序后實(shí)現(xiàn)對外支付。對現(xiàn)存對外投資項(xiàng)目進(jìn)行定期清理，及時處置收益率不達(dá)標(biāo)的投資項(xiàng)目，特別是參股投資。

2.基建、技改、環(huán)保等重大資金支出在集團(tuán)公司下達(dá)計(jì)劃范圍內(nèi)，履行“年控制、月平衡”的原則，從嚴(yán)控現(xiàn)金流量的角度出發(fā)，要制定各基層企業(yè)當(dāng)年完工的項(xiàng)目，現(xiàn)金支付不超過當(dāng)年投資額的85%，當(dāng)年未完工項(xiàng)目，不超過當(dāng)年投資額的75%，月度執(zhí)行在合理利用商業(yè)信用的前提下實(shí)現(xiàn)工程資金支付。

3.月度、年度工程物資實(shí)行零庫存定額管理，實(shí)際領(lǐng)用工程物資應(yīng)及時結(jié)轉(zhuǎn)工程成本。

4.加強(qiáng)對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)的管理，及時辦理資產(chǎn)盤盈、盤虧和毀損的會計(jì)處理。

5.推進(jìn)低效無效資產(chǎn)處置，提高資產(chǎn)質(zhì)量。對低效固定資產(chǎn)、土地、股權(quán)投資、存貨、應(yīng)收款等進(jìn)行梳理處置，以進(jìn)一步降低低效資產(chǎn)占用，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，防范資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

通過分解經(jīng)營要素指標(biāo)，以資金管理要素為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)化源頭管理、過程管控，堅(jiān)持“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，事權(quán)和財(cái)權(quán)分離”的原則，能夠真正實(shí)現(xiàn)資金管理服務(wù)戰(zhàn)略需要、保障經(jīng)營發(fā)展，確保資金安全、有序、高效流動，實(shí)現(xiàn)安全管理、合理配置、創(chuàng)造價(jià)值的最終目標(biāo)。