湯春霞

阿米巴經(jīng)營(yíng) 售價(jià)還原成本法 單位時(shí)間核算制 利益鏈管理

引言

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，許多企業(yè)都面臨如何提高利潤(rùn)的難題，讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)滲透到企業(yè)內(nèi)部，使得制造部、研發(fā)部等成本中心自動(dòng)地調(diào)整產(chǎn)品成本，在不影響利潤(rùn)的前提下降低產(chǎn)品銷售價(jià)格贏得產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。如何避免企業(yè)內(nèi)部推卸責(zé)任或者惡意競(jìng)爭(zhēng)，帶動(dòng)各個(gè)部門創(chuàng)造利潤(rùn)的積極性也是企業(yè)面臨的一大難題。

本文以阿米巴經(jīng)營(yíng)為例，分別從售價(jià)還原成本法、單位時(shí)間核算制和利益鏈管理方面分析其體現(xiàn)的管理會(huì)計(jì)理念，從管理會(huì)計(jì)角度提出解決思路，并指出國(guó)內(nèi)企業(yè)在運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)需要注意的因素。

阿米巴經(jīng)營(yíng)介紹

“阿米巴”又名變形蟲，它能夠快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。京瓷創(chuàng)始人稻和盛夫獨(dú)創(chuàng)的小集體獨(dú)立核算模式與阿米巴的特征非常相似，因此被稱為阿米巴經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)根據(jù)職能和作用的不同將整體分成若干個(gè)小型組織，每個(gè)小型組織都是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，并按照一個(gè)小企業(yè)的方式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，直面并靈敏應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)，最終企業(yè)目標(biāo)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)與管理會(huì)計(jì)的聯(lián)系

（1）售價(jià)還原成本法

售價(jià)還原成本法是阿米巴經(jīng)營(yíng)管理方式中核心，其與管理會(huì)計(jì)中的目標(biāo)成本法有異曲同工之處：市價(jià)決定價(jià)格，價(jià)格決定成本，成本決定經(jīng)營(yíng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理以部門類別核算制為基礎(chǔ)，通過控制各個(gè)部門成本，從而降低產(chǎn)品成本。一般情況下只有銷售部門確定銷售額，但在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，制造部門也能確認(rèn)銷售額，制造部門產(chǎn)生的利潤(rùn)一部分作為銷售傭金分配給銷售部，從而確立市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)體制。部門類別核算公式如下：制造阿米巴利潤(rùn)一銷售額制造經(jīng)費(fèi)銷售傭金；銷售阿米巴利潤(rùn)一銷售傭金銷售經(jīng)費(fèi)；全公司利潤(rùn)一銷售額制造經(jīng)費(fèi)—銷售經(jīng)費(fèi)。

運(yùn)用阿米巴過程中，各個(gè)阿米巴之間的買賣關(guān)系必須清楚，收入和費(fèi)用必須清晰。各個(gè)阿米巴如同獨(dú)立的小企業(yè)進(jìn)行交易，都希望獲得更高的績(jī)效，因此定價(jià)成為了阿米巴能否順利運(yùn)行的關(guān)鍵因素。某產(chǎn)品的訂單最終確定后，從最終價(jià)格逐步倒推各道工序的價(jià)格，經(jīng)過成本和利潤(rùn)的配比后，銷售部門和生產(chǎn)部門都成為了利潤(rùn)中心，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。同樣的，研發(fā)部門也可以將研發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)作為一項(xiàng)產(chǎn)品賣給制造部門，以此獲得利潤(rùn)，只有控制好部門內(nèi)部的成本才能創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格降低時(shí)，公司可以將降低成本的任務(wù)分配到各部門，使全公司員工為成本控制做出努力。

（2）單位時(shí)間核算制度

阿米巴的單位時(shí)間核算制度是一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，企業(yè)要調(diào)動(dòng)全員的積極性，首先要讓每個(gè)阿米巴清楚自己所創(chuàng)造的價(jià)值。如表1所示單位時(shí)間核算是基于現(xiàn)場(chǎng)和現(xiàn)金收付制的管理會(huì)計(jì)體系，是對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算方法的簡(jiǎn)化，是計(jì)算每個(gè)阿米巴平均一小時(shí)勞動(dòng)時(shí)間能夠產(chǎn)出附加價(jià)值的制度，其單位是“元/小時(shí)”，以制造部門為例，總附加值與總勞動(dòng)時(shí)間的比值為單位時(shí)間附加值，其中，生產(chǎn)總值減去扣除額為總附加值，總勞動(dòng)時(shí)間等于正常工作時(shí)間、加班時(shí)間、部?jī)?nèi)及間接公共時(shí)間之和。因此，阿米巴必須提高生產(chǎn)效率和縮短工作時(shí)間的方式來提高績(jī)效。

由此可見，與傳統(tǒng)成本管理不同，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，員工成為主角，阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值成為關(guān)鍵，在單位時(shí)間核算制度的驅(qū)動(dòng)下，各個(gè)阿米巴都追求成本最小化以實(shí)現(xiàn)單位時(shí)間附加值最大化。

（3）規(guī)避機(jī)會(huì)成本一利益鏈管理

阿米巴組織之間的利益相互關(guān)聯(lián)，從而形成了一個(gè)共同的利益鏈，某個(gè)阿米巴組織的提速會(huì)引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應(yīng)，利益鏈管理有利于提高阿米巴組織的管理效率，實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。圖1展示了利益鏈管理機(jī)制。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的啟示

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏打造了“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式，催生出無數(shù)個(gè)大大小小的自主經(jīng)營(yíng)體，與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有異曲同工之處，兩種模式都最大限度地發(fā)揮員工的積極性，真正授權(quán)給普通員工，兩者也有不同之處，例如考核時(shí)限不同、激勵(lì)方式不同、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不同。之所以海爾集團(tuán)的“人單合一雙贏”與京瓷集團(tuán)的阿米巴經(jīng)營(yíng)有許多不同之處，正是因?yàn)楹柨紤]到了中國(guó)的國(guó)情和企業(yè)自身的特點(diǎn)。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)在引入實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，應(yīng)該注意以下三個(gè)方面：

（1）應(yīng)用時(shí)機(jī)的選擇

中國(guó)企業(yè)在應(yīng)用阿米巴模式之前，需要系統(tǒng)而全面地審視自身的經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)于較為基本管理制度和基礎(chǔ)設(shè)施較為健全的中大型企業(yè)，在面臨發(fā)展瓶頸時(shí)可以嘗試阿米巴經(jīng)營(yíng)，但對(duì)于規(guī)模較小的初創(chuàng)型企業(yè)，不太適合實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)。

（2）信息收集與反饋機(jī)制

阿米巴經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要特征就是“經(jīng)營(yíng)變得玻璃般透明”，各阿米巴能夠迅速準(zhǔn)備地收集經(jīng)營(yíng)信息，并將信息傳達(dá)給員工和上級(jí)管理層，這對(duì)阿米巴內(nèi)部的數(shù)據(jù)收集與共享機(jī)制、阿米巴在垂直鏈上的信息反饋能力都提出了較高的要求。

（3）管理權(quán)威的基礎(chǔ)作用

阿米巴之間會(huì)有利益沖突，因此需要有效的管理協(xié)調(diào)，而管理協(xié)調(diào)發(fā)揮作用的前提在于管理權(quán)威，管理權(quán)威有利于企業(yè)高層貫徹落實(shí)公司整體戰(zhàn)略，分配各阿米巴之間的配置資源，并調(diào)節(jié)利益沖突進(jìn)行仲裁。

總結(jié)

稻和盛夫在深受大企業(yè)病困擾時(shí)，利用阿米巴經(jīng)營(yíng)很好地發(fā)揮了員工的積極性，兼具大公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和小公司的靈活性，靈活運(yùn)用管理會(huì)計(jì)技巧，結(jié)合企業(yè)自身的境況具體化，例如售價(jià)還原成本法、單位時(shí)間核算制度、利益鏈管理模式，沒有生搬硬套管理模式，這值得現(xiàn)階段中國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)習(xí)。