郭慧凝

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，最為重要的一個組織架構就是公司治理結構，這同時也是這個公司在管理工作當中的關鍵和核心。目前而言，我國企業(yè)存在很多普遍的問題，主要包括：外部監(jiān)管薄弱，內(nèi)部人員控制公司的整體運營，代理人經(jīng)常性的侵害委托人的權益，對職業(yè)經(jīng)理人的相關約束和激勵十分缺乏。因而企業(yè)非常有必要把切入點放在公司整體治理結構的本質(zhì)屬性上、本文以公司法人治理結構的探索為研究課題，希望通過研究能對我國企業(yè)治理結構提供新思路。

一、引言

在我國目前的企業(yè)當中，治理結構是非常重要的一個因素，它的形成并不是一朝一夕的改變，而是在整個證券市場的發(fā)展過程中，以及伴隨著國家的改革進程逐步發(fā)展起來的。這一方面，我國企業(yè)吸收了非常先進的國外經(jīng)驗，但是由于我國特殊的國情，所以在整個改革過程中，往往具有我國的獨特痕跡。因此，在對我國公司法人治理結構的探究過程中，必須注重本土化，結合我國的實際，才能做到實踐與理論并重。

二、公司治理結構概述

公司治理結構是指一種規(guī)范。即各個股東也就是財產(chǎn)所有者和高管董事會之間的權利義務的分配問題，以及相關的選聘、監(jiān)督等一系列問題的制度的框架。通俗來說，就是在公司內(nèi)部應該如何將權利進行劃分。一個公司的治理結構越完善，對于公司各方面的利益分配問題的解決就越有效，另外，這還關乎到公司的運轉效率問題，對于公司的競爭力水平也有決定性的作用。

在我國，一個公司治理結構通常就是“三權分立”的制度，也就是股東會負責決策權、董事會和執(zhí)行董事負責相關的經(jīng)營管理權、而監(jiān)事會則擁有監(jiān)督權。三大權力相互制衡，相互制約，從而使企業(yè)公司能夠順利的運行。全體股東形成的決策機構稱之為股東（大）會，它擁有公司的最高權力。另外，公司的董事會、監(jiān)事會以及總經(jīng)理都屬于公司的內(nèi)設機構，職能也有所分工，其中董事會主要負責履行公司的決策職能，監(jiān)事會的主要職能就是紀律監(jiān)督以及經(jīng)營管理，總經(jīng)理一般屬于執(zhí)行機構，并在實際工作中對股東（大）會負責，主要為了維護公司的經(jīng)營業(yè)績。另外在股東大會閉會期間，董事會就是主要的辦事機構。

三、公司法人治理結構的發(fā)展過程

在整個公司治理結構的發(fā)展過程中，我國企業(yè)總共經(jīng)歷了三個階段，分別為：放權讓利階段、承包經(jīng)營責任制階段與公司制改造階段。

（一）放權讓利階段結束

第一個階段即放權讓利階段。在1978年改革開放初期，國有企業(yè)有著很多問題，其中一個重要方面就是經(jīng)營自主權的嚴重缺乏，工人的生產(chǎn)積極性非常低，所以企業(yè)效率也十分低下。為了解決這個問題，一個重要的解決方案就是“以權利換效率”，這個改革的方法是把新增收益的部分支配權給予企業(yè)，通過這個方法，能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)者和經(jīng)營者起到很大的激勵作用，從而提高收益水平，使資源的配置效率更高。

（二）承包經(jīng)營責任制階段

對于第二個階段，即承包經(jīng)營責任制的階段。這個階段的一個重要目的就是將國有資產(chǎn)的保值增值問題和放權讓利進行統(tǒng)一，從而達到穩(wěn)定財政收入的效果，這一措施解決了當時企業(yè)下許多的經(jīng)濟糾紛問題。國有企業(yè)改革從1987年開始對承包經(jīng)營責任制度進行試運行，只有這樣才能讓企業(yè)經(jīng)營者擁有更多地自主權。

但是，其缺陷又非常突出：由于承包者和政府兩者的委托代理契約的性質(zhì)是行政性的，主管部門決定對于承包制代理人的選擇，并沒有將其市場化，所以，在承包制度之下，政府部門的干預對于企業(yè)來說非常強；另外，由于承包合同一般都是短期的，并且合同一般都會和“年度利潤”進行掛鉤，所以這非常容易使承包者顧不上企業(yè)的長久發(fā)展，而采取一系列的短期行為；對于承包制，它的一個最大缺點就是將法人的財產(chǎn)制度進行了扭曲，在這個制度下，企業(yè)的經(jīng)營權和所有權進行了分離，這樣企業(yè)獨立的法人財產(chǎn)權制度就不會建立起來，更不會讓企業(yè)變成真正意義上的民事權利主體。

（三）公司制改造階段

第三個階段是公司制的改造階段。之前兩種方式只是對于經(jīng)營權的相關調(diào)整，并沒有改革到實際的產(chǎn)權制度，所以對于國有企業(yè)的實際問題的改革意義并不大。所以，我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以及對產(chǎn)權結構進行改革成為影響至今的經(jīng)濟發(fā)展轉折點。1984年，我國的城市國有企業(yè)股份制執(zhí)行逐漸開始。之后頒布的文件，《關于深化企業(yè)改革增強企業(yè)活力的若干規(guī)定》拉開了中國的國有企業(yè)股份制的試驗工作的帷幕。并頒布了一系列的指引配套文件，主要包括《股份制企業(yè)試點辦法》。

對于國有企業(yè)的改革，這是我國資本市場的使命，這也是在建立開始時被賦予的一項使命。在當年，因國有企業(yè)的改制而成為上市公司的企業(yè)占據(jù)了當時市場絕大部分的比例，因此其治理結構必然會有國有經(jīng)濟改革的影響。隨著經(jīng)濟發(fā)展至今，對于我國企業(yè)來說，內(nèi)部人控制問題逐漸凸顯，這時必須引入良好規(guī)范的公司治理機制將問題予以解決。

四、我國公司法人治理結構存在的不足

（一）董事會與監(jiān)事會的獨立性缺乏

在實際的管理工作中，董事會以及監(jiān)事會的獨立性相對缺乏。有時候董事成員和監(jiān)事成員的聯(lián)系往往非常密切，通常他們都屬于同一個單位，相互之前也比較熟悉，有時候還存在一定的職位聯(lián)系。這樣就會導致兩者之間的獨立性非常缺乏。監(jiān)事會在行使職權的時候，顧慮也會比較多。另外，在對監(jiān)事會進行選任時，董事會起到的作用很大，這時候兩者之間的聯(lián)系就更為緊密，這也是另外一個重要的利益沖突。在我國通常情況下，上市公司的股東和職工的權利訴求往往不一致，一個注重公司的整體利益，另外一個則主要注重職工自身的利益。這樣必然導致了監(jiān)事會的職能難以充分的發(fā)揮。

（二）董事會與監(jiān)事會的制衡性缺乏

管理權和所有權兩者相互分離是我們現(xiàn)代公司經(jīng)營的基本特征之一。而在強大的資本和專業(yè)的管理職能不斷推動著公司制企業(yè)的快速發(fā)展，許多公司的治理基礎缺乏效率。其內(nèi)容主要包括代理人違背和侵犯委托人利益，即現(xiàn)代社會中常見的“內(nèi)部人控制”問題。這也是董事長與總經(jīng)理的職責合二為一從而導致的情況。從公司治理結構方面來講，股東大會全權授權董事會來對公司的整體經(jīng)營管理工作負責，但如果董事長兼任總經(jīng)理的工作，也就是通常情況下自己對自己進行監(jiān)督的行為，會對董事會對經(jīng)理的監(jiān)督機制造成極大的損害。

五、建立全新的公司法人治理模式

（一）強化董事會組成及運作效力

首先以董事會的構成方面進行思考，其所實施的原則是結合起公司內(nèi)外部成員。而在實踐中具有經(jīng)營能力的人不一定均為上市公司股東，假使由于其成員一定要來源于公司內(nèi)部，而拒絕公司外部成員而拒之門外，那么這對于上市公司的長遠發(fā)展是極為不利的。。

其次，應當完善董事任職考核機制的構建。公司高層應該將有利于董事會以及董事運轉權限劃分得以明確，同時對經(jīng)理的權限進行弱化，并且提升董事權力，將經(jīng)理權力交給董事實施，使得董事會成為名副其實的經(jīng)營機關。對于各國早期的公司法來講，其通常規(guī)定在股東中進行董事的選舉，因為其具有股東身份，那么其一定會對公司恪守職責，此設計將經(jīng)營權與所有權合二為一，可以達到公司經(jīng)濟效益的最大化原則。

（二）健全任命機制以及資格認定制度

一般而言，監(jiān)事會要想發(fā)揮其作用，必須要保證其獨立性。特別是在我國的公司中存在控股股份一般都是國家股或國有法人股的情況時下，不受制于董事會和經(jīng)理的監(jiān)事會在保護國有資產(chǎn)的安全和盈利方面具有至關重要的作用。所以，在制定監(jiān)事會制度時就應該提出：監(jiān)事的提名應避免董事會或經(jīng)理直接任免。把職工監(jiān)事的提名和選舉工作劃分給職工代表大會，另一方面的股東監(jiān)事的提名，也同樣要取決于持有一定股權的股東或一定人數(shù)的股東的集合體。此外，監(jiān)事會也應積極落實保護中小股東權利責任的劃分，而在投票方式選擇上可以選取累計投票制度。

六、結束語

政府在公司法人治理結構中存在的權力有所改變，因而通過將政企相分離的方式，逐步實現(xiàn)我國經(jīng)濟市場的政企分割。在建立有效可行的國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運營體系的基礎上，現(xiàn)實所有者權利的相分離，是提高了我國企業(yè)的競爭力，有利于中國企業(yè)結構規(guī)范化的措施。（作者單位為山西煤炭進出口集團有限公司）