隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程日益加快，我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的背景下，中小型制造企業(yè)面臨著空前的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)高倍的利潤(rùn)率，需基于戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展，建立卓越的績(jī)效管理體系。本論文以某服裝企業(yè)為例，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析，確立專一化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配，升級(jí)組織架構(gòu)和完善人力資源管理政策，在此基礎(chǔ)上研究如何建立完善的績(jī)效管理體系。

貝爾服裝有限公司于2010年成立于QS市，注冊(cè)資金150萬(wàn)元人民幣，專注于男裝的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，是典型的傳統(tǒng)小型服裝企業(yè)。經(jīng)過(guò)7年的發(fā)展，企業(yè)在服裝品牌零售業(yè)務(wù)已形成一定的影響力，尤其是在SS省中高檔男裝市場(chǎng)，處于領(lǐng)先的地位。貝爾服裝以“做百年企業(yè)”為愿景，以3到5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)20倍的利潤(rùn)為目標(biāo)，以求企業(yè)穩(wěn)步成長(zhǎng)，做大做強(qiáng)?，F(xiàn)階段，中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入中高速增長(zhǎng)階段，整體服裝行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整期，品質(zhì)與品牌成為發(fā)展的關(guān)鍵因素。此外，隨著居民消費(fèi)與收入水平不斷提高，中產(chǎn)階級(jí)的崛起和新世代群體的出現(xiàn)使個(gè)性化服裝需求變得更加強(qiáng)?；谕獠拷?jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，貝爾公司重新界定了在高端男裝市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境也面臨著一次巨大的變革，建立了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效管理體系。

一、進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的匹配、公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配。

（一）專一化企業(yè)戰(zhàn)略的制定。

根據(jù)邁克爾·波特的戰(zhàn)略，結(jié)合案例信息，確定貝爾公司屬于專一化企業(yè)戰(zhàn)略。為了在市場(chǎng)上獲得一席之地，公司基于這一中心思想，開發(fā)推行每一項(xiàng)職能化方針，以求業(yè)務(wù)的專一化能夠以高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果滿足客戶的需求。

（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。

貝爾公司采取獨(dú)特性競(jìng)爭(zhēng)策略。在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，一直堅(jiān)持品質(zhì)為先的原則，致力于為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以求物美取勝。貝爾公司根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，經(jīng)過(guò)認(rèn)真的比較分析，專注于一種策略，凝神聚焦。

（三）人力資源職能戰(zhàn)略的制定。

貝爾公司采用人力開發(fā)型戰(zhàn)略?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，貝爾公司宜采用相匹配的人力資源策略，即投資策略和參與策略。根據(jù)案例，企業(yè)未來(lái)可能面對(duì)創(chuàng)新性產(chǎn)品市場(chǎng)，應(yīng)重視內(nèi)部人才儲(chǔ)備和人力資本投資。企業(yè)采取參與策略，高層管理者應(yīng)給予每個(gè)員工參與決策的機(jī)會(huì)，例如可采用小組自管制。

二、組織結(jié)構(gòu)的變革。

（一）針對(duì)貝爾服裝公司組織結(jié)構(gòu)不清晰、不合理的問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略定位，組織專業(yè)人員開展變革工作?！叭欢M織升級(jí)沒有結(jié)束的時(shí)候，因?yàn)榄h(huán)境永遠(yuǎn)在發(fā)生變化，執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中必須不斷調(diào)整路徑”。

（二）根據(jù)公司目前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是直線職能制。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在三到五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)20倍的利潤(rùn)，與該戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)趨向扁平化的事業(yè)部制。在該事業(yè)部制中，可以成立生產(chǎn)中心、營(yíng)銷中心、財(cái)務(wù)中心、大客戶、人力資源職能中心、直營(yíng)店事業(yè)部、加盟店事業(yè)部和后勤部。

（三）通過(guò)組織變革工作的開展，可以完善人力資源管理的主要資料，如崗位說(shuō)明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖以及各部門職能等，讓管理人員和員工明職責(zé)、曉流程、悉接口，從而完善人力資源管理體系。

三、人力資源管理體系的完善。

（一）制定并實(shí)施人力資源規(guī)劃。

1、明確企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段所需要的各類人員數(shù)量和質(zhì)量。2、確定需求人員的來(lái)源，分析企業(yè)內(nèi)部人才儲(chǔ)備情況和外部人力資源供給的市場(chǎng)狀況。3、分析人員的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)照崗位說(shuō)明書和任職資格，以企業(yè)未來(lái)對(duì)人員素質(zhì)的需求，制定相應(yīng)的各類人員的培訓(xùn)計(jì)劃。

（二）招聘與培訓(xùn)。

基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，貝爾服裝應(yīng)重視專業(yè)人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)，在招聘時(shí)往往聘用多于實(shí)際工作需要的員工，根據(jù)崗位的勝任力素質(zhì)模型，對(duì)員工開展教育培養(yǎng)和技能訓(xùn)練，不斷提高員工的個(gè)體素質(zhì)和工作能力。

（三）建立公開完善的考核和評(píng)價(jià)體系。

貝爾公司存在的問(wèn)題，僅以產(chǎn)量來(lái)衡量員工的工作表現(xiàn)，忽視產(chǎn)品質(zhì)量和員工的其他表現(xiàn)，現(xiàn)行的績(jī)效管理體系仍停留在績(jī)效考核的表層?；谄髽I(yè)的戰(zhàn)略，需完善現(xiàn)行的績(jī)效管理體系。

第一、建立完善的績(jī)效管理體系，將績(jī)效管理的計(jì)劃、實(shí)施、反饋、改進(jìn)及績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

1、管理者制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)與各部門以及被考評(píng)員工進(jìn)行積極有效的溝通，重視員工的參與度。2、考評(píng)者應(yīng)選擇合適的考評(píng)方法遵從考評(píng)程序進(jìn)行績(jī)效考核。3、管理者針對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與員工進(jìn)行績(jī)效面談，指導(dǎo)并提出改進(jìn)方向。4、管理者對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行深入全面總結(jié)，并將考評(píng)的結(jié)果運(yùn)用到人力資源其他子系統(tǒng)中，如薪酬福利、培訓(xùn)需求分析等。

第二、進(jìn)行績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)。

1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法主要有魚骨圖分析法、九宮圖分析法兩種。

2、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的步驟和程序。①基于貝爾公司的專一化戰(zhàn)略目標(biāo)，確定發(fā)展性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。②分解組織目標(biāo)，建立各部門的KPI體系。③確定崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。④設(shè)定評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如提取高級(jí)生產(chǎn)人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及賦予的權(quán)重：生產(chǎn)計(jì)劃完成率35%、生產(chǎn)預(yù)算完成率30%、執(zhí)行能力10%、組內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃完成率10%、員工流動(dòng)情況5%、協(xié)調(diào)能力5%、工作制度實(shí)施情況5%。

第三、績(jī)效評(píng)估方法的選擇。

1、結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法包括目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法等。目標(biāo)管理法作為考評(píng)工具，有利于直接反映考評(píng)的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀察，且較為公平?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)法通常適用于非管理崗位人員的績(jī)效考評(píng)，為被考評(píng)者提供明確改進(jìn)的方向，但需要付出較高的管理成本。結(jié)合案例信息，貝爾公司在考評(píng)員工的工作業(yè)績(jī)時(shí)，生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)類崗位均可采用目標(biāo)管理法，對(duì)于普通研發(fā)、銷售人員還可以采用績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法。

2、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法包括行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法等。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法將關(guān)鍵事件與等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，使績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加準(zhǔn)確，但存在主觀偏見的問(wèn)題。行為觀察法用來(lái)確認(rèn)被考評(píng)者的某些行為發(fā)生的頻率或次數(shù)，可量化分析，有效定義了工作的標(biāo)準(zhǔn)。例如，貝爾公司考評(píng)高級(jí)營(yíng)銷、研發(fā)人員的工作行為時(shí)，可采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，普通生產(chǎn)人員還可采用行為觀察法。

3、品質(zhì)導(dǎo)向型考評(píng)方法包括簡(jiǎn)單排列法、圖尺度考評(píng)方法等。簡(jiǎn)單排列法操作簡(jiǎn)便、易執(zhí)行，但難以進(jìn)行跨部門的比較，適用于業(yè)務(wù)單一的崗位。圖尺度考評(píng)方法應(yīng)用普遍，但不適合應(yīng)用于工作內(nèi)容簡(jiǎn)單且非常穩(wěn)定的職位。采用圖尺度考評(píng)量表可考評(píng)工作績(jī)效所必需的個(gè)人特征指標(biāo)，如判斷力、價(jià)值觀、忠誠(chéng)度等。貝爾公司在考評(píng)營(yíng)銷、研發(fā)人員的工作能力、工作態(tài)度時(shí)，可采用圖尺度考評(píng)法，生產(chǎn)類可采用簡(jiǎn)單排列法。

4、綜合型考評(píng)方法有平衡計(jì)分卡，它以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)角度觀察企業(yè)，并將每個(gè)維度與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)。平衡計(jì)分卡既是測(cè)評(píng)方法又是績(jī)效管理的工具。在貝爾公司發(fā)展的成熟期階段，那時(shí)績(jī)效管理可導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)應(yīng)注重“財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)平衡、外部與內(nèi)部平衡、驅(qū)動(dòng)與結(jié)果平衡、短期與長(zhǎng)期平衡”，從而建立完善的績(jī)效管理體系。

第四、注重績(jī)效指標(biāo)的改進(jìn)和糾偏，要保持員工的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)、公司目標(biāo)相匹配。

四、薪酬策略。

1、診斷貝爾公司的薪酬制度。根據(jù)其現(xiàn)狀，確定公司的各類人員采用混合型的薪酬結(jié)構(gòu)類型。2、貝爾公司各類人員應(yīng)采用相應(yīng)的薪酬形式。管理崗位實(shí)行職位薪資體系，營(yíng)銷人員采用傭金制，生產(chǎn)部門的普通員工應(yīng)以技能薪酬體系為主。3、高層管理人員實(shí)行企業(yè)年金制度和股權(quán)激勵(lì)制度。4、確定貝爾公司不同崗位的薪酬水平。

五、員工關(guān)系管理與企業(yè)文化的建立

設(shè)立員工關(guān)系專員，側(cè)重留人和激勵(lì)員工；注重員工滿意度調(diào)查，做到福利管理多元化，提高員工的歸屬感和安全感；實(shí)行市場(chǎng)化與人本管理相結(jié)合的企業(yè)文化。

企業(yè)處在不同生命周期階段，所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也截然不同，這就要求企業(yè)以務(wù)實(shí)的態(tài)度來(lái)?yè)肀ё兓?，五力分析模型與SWOT分析有助于企業(yè)進(jìn)行較為準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析。但是，企業(yè)的高層管理者必須清醒地意識(shí)到戰(zhàn)略制定對(duì)企業(yè)存續(xù)的意義。戰(zhàn)略先行，組織呼應(yīng)，同時(shí)建立與之相匹配的組織架構(gòu)，讓員工看到希望。人力資源作為一種不確定性資源，就要將工作實(shí)做，同時(shí)重視人力資源體系的創(chuàng)新與升級(jí)。績(jī)效管理對(duì)企業(yè)有著診斷、監(jiān)測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)和導(dǎo)向的功能，亦是衡量企業(yè)整體管理水平的關(guān)鍵，建立完善的績(jī)效管理體系顯得尤為重要。（作者單位為蘇州市職業(yè)大學(xué)在讀學(xué)生）

作者簡(jiǎn)介：劉東芹，1998年出生，籍貫江蘇徐州，就讀于蘇州市職業(yè)大學(xué)專業(yè)：人力資源管理。