【摘要】基于房地產(chǎn)成本管控業(yè)務(wù)的實(shí)踐,針對集團(tuán)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化成本管控要求,融合項(xiàng)目開發(fā)中營銷、設(shè)計(jì)及成本三大專業(yè)業(yè)務(wù)管控范疇,研究基于客戶導(dǎo)向及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的成本分級管控體系的建立,探討集團(tuán)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在規(guī)模發(fā)展階段的成本精準(zhǔn)管控模式,實(shí)現(xiàn)成本管控工作前置,提升成本規(guī)劃能力,為目標(biāo)成本的合理制定提供支撐作用,體現(xiàn)成本適配效益,提升項(xiàng)目盈利能力。
【關(guān)鍵詞】住宅開發(fā);標(biāo)準(zhǔn)化;成本控制;分級配置
【中圖分類號】F293
1、研究背景
在以土地溢價(jià)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利的房地產(chǎn)黃金時(shí)代,成本管控多為被動核算、動態(tài)管控為主的粗放型管控模式,成本管控處于事后核算型階段,項(xiàng)目的盈利與否往往到結(jié)算階段才能體現(xiàn),成本失控現(xiàn)象較為普遍。L集團(tuán)項(xiàng)目分部范圍廣、產(chǎn)品線較長、各區(qū)域市場差異大、項(xiàng)目開發(fā)周期短、成本管控水平參差不齊,項(xiàng)目復(fù)制性開發(fā)少,經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)相對比較弱等特點(diǎn)尤為突出。由于口徑及認(rèn)知的差異,方案階段營銷、設(shè)計(jì)及成本對于項(xiàng)目預(yù)期難以達(dá)成共識,部門間溝通協(xié)調(diào)效率較低,難以保證施工進(jìn)度及銷售節(jié)點(diǎn),錯失市場銷售時(shí)機(jī),導(dǎo)致項(xiàng)目盈利能力下降。白銀時(shí)代低利潤水平階段的到來,倒逼房企精細(xì)化管理,通過成本管控保證項(xiàng)目盈利能力。市場競爭加劇使得營銷對提高部品配置的要求不斷提升。政府建造標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范要求不斷提升,特別是地下車位配比的不斷提高,以及地下維護(hù)措施規(guī)范要求的越來越嚴(yán)格,引起大量的成本沉淀在地庫。賣方市場轉(zhuǎn)向賣方市場,客戶趨于成熟理性,對節(jié)能環(huán)保越來越重視,對于產(chǎn)品的品質(zhì)及多樣化配置要求日益提高。集團(tuán)化、多元化、規(guī)模化成為必然趨勢,精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化管理能力是標(biāo)桿企業(yè)開發(fā)水平的必然要求。成本管理是房企精細(xì)化管理的重要組成部分,成熟、適用的成本管控體系及模式是房開企業(yè)提升競爭力和盈利能力的基本保障。成本管控工作需要與投資、營銷、設(shè)計(jì)、工程及財(cái)務(wù)部門高度融合及協(xié)作,促進(jìn)集團(tuán)與區(qū)域的聯(lián)動,開發(fā)商與合作伙伴的洽商及共識等方面,需要完善的成本控制體系,需要統(tǒng)一的成本投入與產(chǎn)品效果衡量標(biāo)準(zhǔn)及溝通平臺,才能提升產(chǎn)品的性價(jià)比和競爭力。
2、項(xiàng)目定位及客戶需求
為了實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷,必須首先要圈定明確的客戶群并分類。同時(shí)要對客戶進(jìn)行跟蹤調(diào)研,確??蛻粜枨蟮臏?zhǔn)確獲取。對客戶需求進(jìn)行數(shù)據(jù)分類分析,提煉出不同客群需求共性,對個(gè)性進(jìn)行取舍,結(jié)合未來發(fā)展趨勢進(jìn)行判斷,提煉出產(chǎn)品要求,指導(dǎo)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。不同客戶群的需求存在一定的差異,成本的差異化配置重點(diǎn)也應(yīng)隨之調(diào)整,才能吸引客戶的購買選擇心理。
項(xiàng)目整體針對宏觀方面調(diào)研外部資源、配套設(shè)施、產(chǎn)品規(guī)劃及其他方面。在此基礎(chǔ)上可以結(jié)合需要進(jìn)一步細(xì)化調(diào)研客戶關(guān)注度較高的要素,比如單體的設(shè)計(jì)、景觀的設(shè)計(jì)等,單體設(shè)計(jì)又可以進(jìn)一步細(xì)化為結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、公共部位精裝修、戶內(nèi)精裝修、設(shè)備配置等,戶內(nèi)精裝修也可以進(jìn)一步調(diào)研各功能區(qū)的配置要素,比如對于櫥柜、廚電、龍頭五金等進(jìn)行品牌及參數(shù)調(diào)研。 基于客戶關(guān)注因素的層次,可分為五級調(diào)研,從宏觀到微觀逐層遞進(jìn):項(xiàng)目整體/產(chǎn)品規(guī)劃/功能區(qū)域/材料部品/性能參數(shù)。
客戶價(jià)值曲線是基于客戶關(guān)注度對成本配置要素進(jìn)行分析的成果體現(xiàn),是成本配置及規(guī)劃設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。通過客戶價(jià)值輸入、產(chǎn)品定位、適配標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)流程的結(jié)合,確保成本投入與客戶關(guān)注及設(shè)計(jì)亮點(diǎn)的統(tǒng)一。通過分析,找到客戶關(guān)注度最低的,進(jìn)行成本強(qiáng)控,客戶關(guān)注度高的,結(jié)合項(xiàng)目定位進(jìn)行成本分級適配。針對住宅產(chǎn)品,存在著一定的規(guī)律性,把握市場需求導(dǎo)向及其變化規(guī)律,是產(chǎn)品走向的重要依據(jù),也是成本配置的重點(diǎn)。在企業(yè)進(jìn)行成本分級管控體系搭建時(shí)候應(yīng)進(jìn)行充分的市場調(diào)研,在項(xiàng)目具體執(zhí)行時(shí)候,仍要進(jìn)行結(jié)合實(shí)地情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)研,及時(shí)調(diào)整目標(biāo)客戶需求,找準(zhǔn)項(xiàng)目成本投入的提升空間,量化成本投入與需求功能的性價(jià)比,確保成本投入效益的提升。面對項(xiàng)目多元化,產(chǎn)品定位決策效率提升,項(xiàng)目客戶價(jià)值分析落實(shí)到產(chǎn)品配置,遵照客戶需求調(diào)研分析結(jié)果進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)優(yōu)化和成本的配置調(diào)整,讓營銷人有充分的底氣和信心。更好地把錢花在刀刃上,避免浪費(fèi),成本配置和決策更貼近市場,收益早知道。
3、產(chǎn)品線及標(biāo)準(zhǔn)化
為了提升產(chǎn)品品質(zhì)、加速推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、提高開發(fā)效率、梳理產(chǎn)品品牌形象,在研究行業(yè)普遍特征、結(jié)合企業(yè)以往房地產(chǎn)住宅開發(fā)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,對設(shè)計(jì)中的核心控制項(xiàng)進(jìn)行提煉、補(bǔ)充和完善形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容包括:產(chǎn)品線系列及戶型、精裝、材料部品、立面、景觀等模塊的標(biāo)準(zhǔn)化。分析市場基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)文化提煉不同產(chǎn)品價(jià)值體系、產(chǎn)品類型。落實(shí)規(guī)劃、建筑、景觀、戶型、精裝方面的標(biāo)準(zhǔn)做法。
基于產(chǎn)品價(jià)值體系梳理,產(chǎn)品線從功能價(jià)值、服務(wù)價(jià)值角度體現(xiàn)差異化配置,具體從規(guī)劃、建筑、景觀、戶型、裝修、立面、設(shè)備、會所、物業(yè)、配套方面進(jìn)行分級設(shè)定。 結(jié)合產(chǎn)品線,將產(chǎn)品的戶型、立面、精裝修、景觀及部品部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,并進(jìn)行相應(yīng)成本的模塊化配置。
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品是企業(yè)精細(xì)化的核心,要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)必須注重精準(zhǔn)適配、細(xì)分產(chǎn)品上的技術(shù)特征與成本的匹配、實(shí)現(xiàn)指標(biāo)化與數(shù)據(jù)化。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化是成本配置的基礎(chǔ),也是成本配置的對象,成本體系的執(zhí)行最終還將落實(shí)在產(chǎn)品的規(guī)劃及設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。通過產(chǎn)品展示成本配置的效果,通過市場需求對產(chǎn)品的認(rèn)可檢驗(yàn)成本的配置效率。以成本分級控制標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)限額設(shè)計(jì),檢驗(yàn)設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性并優(yōu)化設(shè)計(jì)成果。通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、建造和銷售,來檢驗(yàn)成本支撐價(jià)值的效用,再反饋到成本分級控制的體系中去不斷完善和提升,是一個(gè)系統(tǒng)的控制過程。
4、應(yīng)用案例及成效
上海某項(xiàng)目(C5系列),定位為剛需首改類產(chǎn)品。在前期規(guī)劃階段進(jìn)行成本目標(biāo)制定,通過競品調(diào)查,結(jié)合以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行成本配置。按照需求價(jià)值分析法,將配置和需求按照5分制來指標(biāo)化衡量。從配置結(jié)果來看,較對標(biāo)項(xiàng)目成本提高1.4%,基本一致。在執(zhí)行成本分級管控體系后,對客戶需求進(jìn)行了調(diào)研分析,客戶需求較對標(biāo)項(xiàng)目下降12.3%,初配成本較客戶需求多出15.6%,成本配置指數(shù)修訂后較客戶需求指數(shù)提高1.7%,較對標(biāo)項(xiàng)目下降10.9%,較初步方案下降12.1%。從匹配程度上來看,修訂后配置與客戶需求最為接近,對標(biāo)項(xiàng)目偏差最大,初步配置方案次之。從差異化配置來看,客戶需求修訂后的配置1.08最大,初步方案差異化配置明顯不足,沒有與需求同步??蛷d、廚房、衛(wèi)生間、收納空間、智能化等關(guān)系到使用功能及目標(biāo)客戶舒適體驗(yàn)的部分提高了配置,大堂體現(xiàn)尊貴感的部分予以強(qiáng)化,綠色建筑代表行業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行了引領(lǐng)投入。入戶花園、客廳陽臺、次臥等結(jié)合本檔次產(chǎn)品配置特點(diǎn)及客戶需求予以調(diào)低,層高、窗地比、主材含量等指標(biāo)屬于強(qiáng)控,予以調(diào)低。示范區(qū)和入口對于銷售和業(yè)主來講帶入感和感染力重要,需要重點(diǎn)投入,游樂設(shè)施及實(shí)用性設(shè)計(jì)對于產(chǎn)品使用價(jià)值有支撐,應(yīng)予以投入引導(dǎo),其他內(nèi)容適當(dāng)降低投入。軟硬景比例、地下室層高及車位面積是強(qiáng)控標(biāo)準(zhǔn),在不影響品質(zhì)的基礎(chǔ)上重點(diǎn)控制。在滿足需求的情況下,應(yīng)體現(xiàn)集采品牌及規(guī)模溢價(jià),通過門窗、綠建標(biāo)準(zhǔn)、景觀打造、智能化配置體現(xiàn)健康生活家的理念。保證與對標(biāo)項(xiàng)目成本相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)上,差異化配置成本模塊,實(shí)現(xiàn)成本投入與客戶需求價(jià)值調(diào)研分析結(jié)果的匹配。
在強(qiáng)控指標(biāo)中,合理控制地下室規(guī)模,是成本管控的重點(diǎn),成本管控的同時(shí)為銷售節(jié)點(diǎn)提供進(jìn)度保證。本案例中項(xiàng)目應(yīng)套用的單車位停車面積標(biāo)準(zhǔn)是34m2/輛,經(jīng)過限額設(shè)計(jì)檢驗(yàn)到優(yōu)化前為38.11m2/輛,不符合要求。項(xiàng)目通過優(yōu)化,修改后的方案為32.66m2/輛。對比前后方案,面積減少5655m2,建安成本節(jié)約0.2億元,同時(shí)車輛增加65個(gè),增加收益780萬元,分級管控體系執(zhí)行效果明顯。集團(tuán)的宏觀統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中2014-2016年項(xiàng)目平均值依次是40.2、36.65、35.96m2/車,管控效果逐年提升,成本節(jié)約效果明顯。以高層住宅為例測算,由于各區(qū)域建造成本有差異,取各區(qū)域平均值;九項(xiàng)強(qiáng)控指標(biāo)發(fā)揮效益后,可售單方成本將直接節(jié)約150-250元/m2,部分區(qū)域可節(jié)約300元/m2以上。合理、優(yōu)化的建筑設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不但可以節(jié)約項(xiàng)目造價(jià)成本,還可以為公司創(chuàng)造附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
體系下發(fā)執(zhí)行以來,有效建立了項(xiàng)目前期規(guī)劃定位的溝通平臺,明確了限額設(shè)計(jì)管控標(biāo)準(zhǔn)。營銷、設(shè)計(jì)和成本群策群力,營銷明確客戶需求價(jià)值,設(shè)計(jì)強(qiáng)化部品標(biāo)準(zhǔn)化,成本實(shí)現(xiàn)規(guī)劃前置提升成本配置水平。通過產(chǎn)品適配管理的逐步完善和推行,提高部品標(biāo)準(zhǔn)化率,縮短開發(fā)周期,合理降低成本,提高凈利率水平,從而降低投資風(fēng)險(xiǎn)和管控難度,提高運(yùn)營效率。結(jié)合成本分級管控體系執(zhí)行情況,集團(tuán)與區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)的高度重視促進(jìn)了體系標(biāo)準(zhǔn)的廣泛運(yùn)用及有力落實(shí)。各區(qū)域強(qiáng)控指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化,適配水平不斷提高,成本節(jié)約成效顯著,首年僅強(qiáng)控指標(biāo)節(jié)約值預(yù)估為1.3億元,并逐年遞增,同時(shí)產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)的影響力及市場競爭力也在不斷上升,品牌價(jià)值和企業(yè)運(yùn)營業(yè)績穩(wěn)步提高。
總結(jié):
樹立產(chǎn)品意識,讓產(chǎn)品回歸居住本質(zhì),成本投入必須滿足客戶需求心理。在精細(xì)化發(fā)展階段必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略明確成本戰(zhàn)略發(fā)展方向及具體的策略內(nèi)容,把成本控制水平提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度執(zhí)行。本系統(tǒng)為企業(yè)成本戰(zhàn)略提供支撐,確保成本配置和管控在行業(yè)的優(yōu)勢地位,保證產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的落地,促進(jìn)了精裝修及集采規(guī)模的提升,為產(chǎn)品創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整爭取更多的精力和執(zhí)行的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn):
[1] Robun Cooper, W. Bruce Chew. Control Tomorrow‘s Costs through Design. Todays Harvard Bassinets Review. 1996.
[2] 范胡新.房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)成本管控模式研究.碩士學(xué)位論文,清華大學(xué),2014.
作者簡介:
杜祥安,保利置業(yè)集團(tuán)有限公司,上海。