秦婷

【摘 要】 新產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)長足發(fā)展的動力源泉，不斷開發(fā)新產(chǎn)品是形成競爭優(yōu)勢的一個主要因素。如何加快新產(chǎn)品開發(fā)速度，提高開發(fā)質(zhì)量，是新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵。但常見的職能型結(jié)構(gòu)研發(fā)方式難于適應(yīng)此種挑戰(zhàn)，經(jīng)常出現(xiàn)開發(fā)周期長、成本高、質(zhì)量不及預(yù)期和失誤率高等問題。作為一種成熟的管理方式，項目管理在諸多領(lǐng)域已得到廣泛和深入的應(yīng)用。而當前我國在這方面研究不多，許多中小制造企業(yè)在推行研發(fā)項目管理時，往往效果差強人意，其根源在于未能創(chuàng)建適合自身企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式。本文以S公司為研究對象，探討如何在日?？蒲谢顒又?，推動產(chǎn)品研發(fā)項目管理的實踐，從而提高企業(yè)研發(fā)管理水平，可以為同類企業(yè)提供借鑒和參考。

【關(guān)鍵詞】 產(chǎn)品研發(fā) 項目管理 質(zhì)量管理

一、背景情況

現(xiàn)代項目管理發(fā)端于20世紀40-50年代，當時主要應(yīng)用于國防和軍工項目，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，其知識框架不斷完善，應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴大。90年代以后，越來越多的組織（包括企業(yè)、社會團體、政府機關(guān)等）認識到項目管理的重要性，組織的決策者開始認為項目管理知識、項目管理技術(shù)和項目工具可以為他們提供支持， 提高項目的執(zhí)行效率和成功率。于是這些組織開始要求他們的雇員學習項目管理的知識，以降低項目實施過程中的失誤率。在這種需求的助推下，項目管理很快得到推廣和普及。

S公司是一家新材料應(yīng)用研發(fā)、制造和銷售于一體的高新技術(shù)企業(yè)。公司非常注重研發(fā)，認為創(chuàng)新是公司發(fā)展的根本動力。雖然公司近幾年一直在強調(diào)制度和流程建設(shè)，但部門和業(yè)務(wù)的迅速擴張，帶來了很多新問題。 在研發(fā)項目中，存在需求頻繁變更，市場化項目延期問題突出，研發(fā)項目產(chǎn)出降低，部門間溝通不暢，科研人員激勵不足等問題。文章將以 S公司的研發(fā)項目管理體系為研究的對象，針對其現(xiàn)行模式下存在的問題，對 S公司的研發(fā)項目管理進行分析，結(jié)合企業(yè)運行的實際情況和相關(guān)理論知識的指導(dǎo)，提出相應(yīng)的改進措施。

二、S公司產(chǎn)品研發(fā)項目存在問題及原因分析

一是項目管理能力和制度建設(shè)不足。企業(yè)的高速發(fā)展對企業(yè)管理提出了新的更高的要求，這時候會出現(xiàn)管理跟不上和管理不到位的問題。企業(yè)的研發(fā)項目管理也是，每年都新開很多研發(fā)項目，涉足新的領(lǐng)域，管理者需要投入很大精力來熟悉和支持新的業(yè)務(wù)發(fā)展，這樣投入在既有項目上的精力和時間都明顯減少?？旃?jié)奏的發(fā)展使得公司原有的研發(fā)管理制度已不能滿足項目管理的需要，普通員工和項目負責人的項目管理能力的培訓也亟待加強。

二是流程頻出但效率低下。公司在近十年高速發(fā)展的過程中，面臨產(chǎn)品急速多元化的變遷，不斷追求經(jīng)濟規(guī)模擴張和發(fā)展新的行業(yè)。隨著公司的發(fā)展，產(chǎn)品類型越來復(fù)雜，涉足的下游領(lǐng)域也越來越多。新業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，帶動部門和人員的擴張，為了更好的開展工作，就頒布了一系列新的業(yè)務(wù)流程。在公司小的時候，流程簡單，反應(yīng)快捷，響應(yīng)及時，流程運轉(zhuǎn)效率很高。但是隨著時間的發(fā)展，新流程越來越多，流程的環(huán)節(jié)越來越多，操作性趨于復(fù)雜，時效性下降，表現(xiàn)為“事情越做越多，越做越難，簡單的事情搞復(fù)雜了”，在面對終端市場，需要快速判斷、快速響應(yīng)、快速決策時，復(fù)雜繁多的流程往往就成為“掣肘”，使公司的整體運行效率下降。

三是跨部門的溝通不暢。良好的溝通對于項目的成功非常關(guān)鍵。如果溝通出了問題，則項目很難獲得成功。而研發(fā)項目管理尤其是這樣，因為它往往牽涉到技術(shù)、銷售、商務(wù)、生產(chǎn)等多個環(huán)節(jié)和部門，只有各個環(huán)節(jié)都打通了，產(chǎn)品和項目才能落地。S公司的治理機構(gòu)，是典型的職能型組織結(jié)構(gòu)，各職能部門對其主管領(lǐng)導(dǎo)負責，各管各的。由于沒有形成矩陣型或項目型的組織結(jié)構(gòu)，所在跨團隊溝通時常出現(xiàn)阻礙，產(chǎn)品研發(fā)項目涉及到的一些部門邊界或交界區(qū)的問題，常常拖拉不決甚至推諉塞責。技術(shù)開發(fā)部無權(quán)干涉其它職能部門的工作，項目經(jīng)理出面協(xié)調(diào)各方，時常力不從心。

四是激勵制度需要完善和豐富。一方面，公司迅速擴編使得文化認同感有所下降。廣大員工是公司文化的支持者和踐行者。公司的飛速發(fā)展和擴張背景下，大量新員工加入公司，為公司注入新鮮的血液，但是同時，公司的文化的影響力和感召力也會隨之下降，他們對公司的了解需要一個過程，對企業(yè)文化的認同感的建立也需要時間。另一方面，公司的激勵制度雖然也算完善，但是該制度是面向整個集團著眼全局制定的，長期未變，S公司所處地區(qū)和經(jīng)營環(huán)境和集團總部有很大的不同，很多激勵政策難以落地或效果差異很大，完全跟著總部的激勵制度走，難以達到理想的效果，需要在符合公司基本制度的基礎(chǔ)上，做一些有針對性的調(diào)整和改變。

三、理論依據(jù)——項目的三個約束條件

項目成功與否可以從三個約束條件來衡量：項目進度、項目成本、項目質(zhì)量。其中項目進度是項目可否如期完成的根本保證；項目成本是對項目經(jīng)費進行合理有效的管控，使得項目進行中花銷的費用與進度相一致；項目質(zhì)量是使所實施的項目達到設(shè)計質(zhì)量及技術(shù)標準，是項目完結(jié)的基礎(chǔ)。

時間、成本及質(zhì)量，是項目管理的三個約束條件，貫穿于整個項目過程?？茖W的項目管理，就是要在時間、成本和質(zhì)量三者之間找到一個平衡點，達到讓項目干系人都盡可能滿意的目的。項目是一次性、非重復(fù)的活動，產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，區(qū)別于重復(fù)的有章可循的運營性活動。項目經(jīng)理需要認清項目在宏觀環(huán)境中地位，系統(tǒng)而全面地考慮問題。妥善處理和協(xié)調(diào)項目時間、成本及質(zhì)量之間的關(guān)系。

實施質(zhì)量管理，要著眼如下幾個方面：

客戶滿意——了解、評估、定義和管理客戶需求，以便滿足客戶期望，需要做到既“符合要求”（產(chǎn)出預(yù)定的成果）又“適合使用”（滿足實際需求）。

預(yù)防勝于檢查——質(zhì)量應(yīng)該一開始就被規(guī)劃和設(shè)計，并且在管理過程，或生產(chǎn)可交付成果的過程中被打造出來。

持續(xù)改進——PDCA循環(huán)是質(zhì)量改進的基礎(chǔ)。

管理層的責任——項目的順利實施，離不開項目全體團隊成員的積極參與。同時，管理層在職責范圍內(nèi)，也需要為項目的落地提供足夠的資源保障和團隊培養(yǎng)。