主持人：

北京財貿(mào)職業(yè)學(xué)院研究員、北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長 賴陽

對話嘉賓：

資和信百貨商場有限公司總經(jīng)理林怡

北京首航國力商貿(mào)有限公司營運總監(jiān)石君磊

北京東方陽陽餐飲有限公司總監(jiān)宋英杰

物美集團助理總裁許麗娜

賴陽：各位企業(yè)老總好，對話環(huán)節(jié)分兩部分，第一個先請各位簡單介紹自己的企業(yè)，第二是就大家關(guān)心的問題進行交流。

林怡：簡單介紹一下資和信百貨，資和信百貨可以說是豐臺區(qū)土生土長，從2008年開業(yè)到今天有9年的時間，2014年的時候開始做了向新商業(yè)的轉(zhuǎn)型和重新的定位、梳理，歡迎大家到新的資和信百貨逛一逛。

石君磊：北京首航超市是豐臺區(qū)土生土長的一家實體零售企業(yè)，在北京已經(jīng)有22年的時間，現(xiàn)在在北京有47家門店。公司的特點就是生鮮商品直采，我們現(xiàn)在在全國500多個縣都有自己的采購基地。作為一個實體零售企業(yè)，這兩年在移動互聯(lián)網(wǎng)大趨勢下，我們一直在求新求變。

宋英杰：陽陽公司1997年到現(xiàn)在20年開了23家店，從開始到現(xiàn)在一直堅持做早餐。過去很多餐飲不做早餐，是因為早餐不好得到收益，我們做早餐摸索出了自己的方式，因為屬于大眾認(rèn)可、消費認(rèn)可。我們每個店的早餐平均能夠賣到六七千，有好一點的店早上賣到上萬。我們20多年時間堅持三樣產(chǎn)品不漲錢，豆?jié){、油條等等不漲錢，一塊錢，每天每個門店的早餐是一道風(fēng)景，中飯和晚飯也很好。

許麗娜：我來自物美，大家比較熟悉這個超市，我們公司在北京有24年的歷史，在北京、天津、河北擁有近300家店鋪，大中小店鋪是100多家，便利店有近200多家，目前在華東和銀川分別有分公司，從2016年開始進行了變革創(chuàng)新，尤其是在2017年搭上新零售的快車實現(xiàn)了線上線下一體化。多點也是我們公司合作的新零售方式，大家線上下單2小時能送到。

賴陽：資和信百貨2008年開業(yè)時，百貨業(yè)正是紅火的時候，過去資和信本身擁有大量的品牌合作的資源，所以招商應(yīng)該不錯，但是現(xiàn)在面臨一定困難。我一直在說我們已進入云消費時代，消費的變化根本的趨勢是三個零，“零時差”、“零距離”、“零渠道”。消費者在網(wǎng)上能買到一切東西的時候，在百貨店選擇各種商品的剛性需求就弱了。我們現(xiàn)在面臨的問題肯定是轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)型？因為消費者的需求變了，消費者憑什么到我們企業(yè)來，我以什么吸引消費者來？

林怡：對這個問題，我們也做了一些深入的思考。作為一個區(qū)域型的商業(yè)應(yīng)該怎么樣去滿足現(xiàn)在消費者的需求，我們的切入點是什么？作為一個商業(yè)體提供什么樣的價值？以往在傳統(tǒng)的百貨里我們提供的價值非常單一，我們提供商品，提供跟商品有關(guān)的服務(wù)，我們跟顧客之間的關(guān)系變成了一個純買賣的關(guān)系。在很長的一段經(jīng)營的歷史里面都是處于這樣子的狀態(tài)，所以這也可能是我們要從顧客的定位上面和需求的定位上面做根本性的改變。

經(jīng)過這樣的思考之后，我們認(rèn)為作為一個區(qū)域型的商業(yè)應(yīng)該從顧客的生活需求開始。從深層次分析有物質(zhì)需求、社會需求和心理需求，以往在商品零售的角度上來講只關(guān)注物質(zhì)需求，缺乏對社會和心理需求的滿足，所以這也是我們在去做轉(zhuǎn)型升級里面，重新去考慮我的商業(yè)格局和商業(yè)整體的規(guī)劃和新的商業(yè)業(yè)態(tài)引入一個重要的方向。也因為這樣結(jié)構(gòu)上面重新的定位，我們也增加了更多的服務(wù)型、體驗型商業(yè)的業(yè)態(tài)和形態(tài)，但是我們確實又沒有辦法，可能像新的大型商業(yè)體有很好的物理條件和面積去支撐，能夠讓它去做更多的服務(wù)型業(yè)態(tài)的引入。我們要做的第一是要精準(zhǔn)，對于我們周邊和服務(wù)顧客的認(rèn)知可能要精準(zhǔn)，需求定位要精準(zhǔn)。第二是配套的服務(wù)不能完全依托于功能上面的服務(wù)，更多的要貼近于人文、人情的服務(wù)。因此我們?yōu)槲覀冎苓叺目腿捍蛟炝藘蓚€小平臺，一個是會員服務(wù)的平臺，一個是小小party館。我們提供的場所面積有限，但是提供的內(nèi)容非常豐富，也會吸引周邊社區(qū)孩子和家長組織各種各樣的親子活動，帶動顧客之間的互動和情感聯(lián)系。為會員打造的會員中心，為顧客提供更多生活化的場景和服務(wù)，如烘焙、家庭聚會服務(wù)，生日party等。

我們希望通過現(xiàn)在的商業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，把傳統(tǒng)的百貨商場搭建成一個跟社區(qū)和普通消費者的生活相關(guān)聯(lián)，具有多點的連接，這是我們轉(zhuǎn)型的一個大的思路和方向。

賴陽：林總說得非常好，我一直也在說百貨店轉(zhuǎn)型應(yīng)該是生活方式的中心，這個不在于面積大小，大有大的做法，小有小的做法，國外的很多店鋪也就是萬米，但是特色做出來就很好，只不過去傳統(tǒng)百貨店在零售環(huán)節(jié)上增加了一些餐飲、綜合服務(wù)、休閑娛樂，但是零售仍然按照百貨的思維在做，導(dǎo)致客流之間的消費互聯(lián)互通。將來咱們的企業(yè)打破了過去傳統(tǒng)百貨的思維，把與消費者的生活方式整合所有的資源互動起來，過去可能一些比較好的品牌，我們引進很不容易，將來可能要主動的調(diào)整、替換，變成消費者所需要的。

林怡：這也是一個挺痛苦的過程，因為我們有這種想法和動力要去做調(diào)整，其實也需要各個方面的配合，比如說我們想要去增加更多的服務(wù)性功能，可能在實體商業(yè)里原有的格局和物業(yè)條件不能夠完全去達成，其實也需要比較大的動力和魄力，能夠去做這種結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。

賴陽：首航國際堅持做超市很多年了，很不容易，而且能有很好的業(yè)績?，F(xiàn)在消費者越來越不愿意去大賣場，很多在網(wǎng)上購買，但是家門口的超市便利店是消費者愿意去的，進去需要什么買了就走，買了就走的需求很多是對生鮮的要求，我們有的生產(chǎn)采購基地等等很多建設(shè)，但是我們的店鋪數(shù)量和發(fā)展速度現(xiàn)在并不是很多，在這個情況下我們有什么變革，從擴張的速度上、發(fā)展的戰(zhàn)略上、品牌要不要進行升級，或者是調(diào)整，以及我們在相應(yīng)經(jīng)營的商業(yè)模式上、應(yīng)用先進上有什么更多的做法？

石君磊：我進入這個企業(yè)進入零售業(yè)已經(jīng)是第14個年頭了，我感覺前面12年的新零售技術(shù)理念，12年的組合都沒有這2年的組合多。我們企業(yè)在求新求變當(dāng)中跟新零售代表性的企業(yè)，像盒馬鮮生、超級物種，從開第一家開始就去現(xiàn)場學(xué)習(xí)思考，再想新零售和現(xiàn)有的實體零售之間到底區(qū)別是什么？我認(rèn)為有一點就是效率，盒馬鮮生的這種模式的效率是平均實體零售店坪效的4到5倍。我們一直在反思如何提升開店的規(guī)模、數(shù)量，給消費者提供的便利度。

我想一個商品從流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)來講有三個支撐，即信息流、財務(wù)流和物流。

從信息流角度來說我們充分運用了第三方公司的云端大數(shù)據(jù)進行采購商品的分析和營銷手段，以往在我們超市引進的牛奶當(dāng)中一升的牛奶居多，但是第三方告訴我們的數(shù)據(jù)是750毫升的牛奶更能符合消費者購買的需求。2016年北京市人均家庭人口數(shù)量是3.02，已經(jīng)從十年前的將近4變成3，750毫升的牛奶代表早晨一家三口正好把這個牛奶分完，買一個一升的牛奶對于他們來說喝不完，第二天就不新鮮了，中國人有勤儉的美德，所以說750毫升比1升的好賣，價格不是比1升的便宜很多，這個既滿足了消費者的需求，同時對于低利潤企業(yè)的利潤也是有彌補。

從營銷角度來說，以往想女性在經(jīng)期的時候購買衛(wèi)生巾的時候買點紅糖、姜糖，這是我們的聯(lián)想。但是通過大數(shù)據(jù)平臺，女性在經(jīng)期的時候有35%的關(guān)聯(lián)是買面膜，這樣我們就會把面膜和女性衛(wèi)生用品主打，這樣銷售額得到提升。

第二點，信息流的導(dǎo)入方面，每個門店開始自動訂貨系統(tǒng)，這個開通了以后，每個商品在貨架里的第幾層有幾個排面一清二楚，采用自動計算庫存能夠滿足95%以上商品的自動訂貨，從而使庫存天數(shù)降低，周轉(zhuǎn)率提升，這樣對于消費者來說人工訂貨的時候消費者經(jīng)常有買不到商品，但是自動訂貨系統(tǒng)上了以后就能夠滿足消費者的需求。

第三點，生鮮商品的電子價簽的使用極大地節(jié)省了人工，極大地方便消費者，購買任何一個生鮮商品都能夠及時的變價，總部價格一調(diào)整5分鐘以后所有北京市門店價格全部覆蓋，降低損耗，同時企業(yè)一年能夠給國家節(jié)約15噸的紙質(zhì)品，原來的更換頻率相當(dāng)高，這樣對國家倡導(dǎo)的綠色環(huán)保也是一方面的貢獻。

第四點，我們配合政府主導(dǎo)的肉菜體系，顧客一目了然，買什么樣的肉、菜，從哪個鄉(xiāng)、鎮(zhèn)配送加工運到門店是什么時候，顧客吃得放心、買得放心，同時對于農(nóng)民朋友也是一種正向的幫助。以往食品安全缺少監(jiān)控，有了這個以后，農(nóng)民敢種一些成本投入高的菜，因為老百姓認(rèn)。

第五點，45家店同步的場景廣播，我們現(xiàn)在利用云端的技術(shù)在45家店鋪同時播放的廣播內(nèi)容是統(tǒng)一的，類似于我們收聽103.9廣播調(diào)頻一樣，在集約化的情況下，有很多的商品信息、促銷信息、溫馨小提示能夠同時傳達到顧客，既方便了顧客，同時對我們的商業(yè)資源達到了一個最大化的整合。

第二點財務(wù)流。財務(wù)流借助于很多的第三方平臺，支付寶、微信、銀聯(lián)支付、聯(lián)通支付等等所有的支付手段手機一刷立馬能過，同時節(jié)約了時間。自助收銀，顧客不用排隊，自己把錢交了，對于顧客來說時間節(jié)省了，對于我們來說效率節(jié)省了。

最后一點物流。我們可能沒有像萬達、盒馬鮮生這么大的企業(yè)有實力的企業(yè)自己有一套配送體系，但是借助于第三方平臺開展O2O。借助于網(wǎng)上O2O模式對于實體零售業(yè)關(guān)于生鮮規(guī)格化的倒逼得到了提升，到了線上怎么賣？我采的蘋果是80，還是85，用什么盒子裝，這一點不要小看，這一點網(wǎng)上零售企業(yè)對于生鮮規(guī)格化的提升是非常有幫助的，現(xiàn)在生鮮商品基本上都是定型，采用標(biāo)準(zhǔn)的包裝制定，讓顧客一次性買完，還有數(shù)量上能達到集約化，農(nóng)民朋友那里就可以把蘋果包裝好運到配送，既為國家減少了中間耗材的轉(zhuǎn)換，又為農(nóng)民朋友的贈送得到了非常大的改善。

所以我認(rèn)為不管是新零售，還有原有的實體零售，我們最重要的就是有沒有給顧客省心省力省錢省時間。

賴陽：下面請陽陽的宋總，我們都知道生活便民服務(wù)點，老百姓最關(guān)心的生活服務(wù)一個是買菜的問題，另外一個是早餐，早餐在大興做商業(yè)規(guī)劃的時候就知道在大興做得非常好，現(xiàn)在擴展到了豐臺，您說早餐堅持質(zhì)量、價格、品質(zhì)的保障，但是也面臨一些困境。第一，老百姓的需求很大，但是需求的時間段是非常集中的，基本上早晨起來到上班這段時間，有的時候等5分鐘都等不起，但是店如果密度很高，過了這個時間段沒有顧客，但是在這個時間段排很長的隊消費者等不起。這樣的話做早餐如何既滿足居民的消費需求，也能夠足夠地讓我自我更新、升級，維持良性循環(huán)的盈利，這點咱們是怎么運作的？

宋英杰：陽陽在大興地區(qū)目前有15家店，基本覆蓋了大興區(qū)的街道和主要的鎮(zhèn)。面積并不大，20平方米左右，15家店基本上照顧到所有的老百姓。您剛才說的排隊、消費時間集中是早餐的特色，早餐6點鐘開門，迎接的第一波客人就是環(huán)衛(wèi)工人，冬天掃地很冷，進到屋里面很暖和，花的錢不多。早餐經(jīng)營時間陸陸續(xù)續(xù)從6點到9點，三個多小時的時間每個店有一千多個消費者，集中的排隊時間是7：30到8：00。餐飲不好做，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，不容易做很久，我們做了20年在考慮能不能做20年？

2017年開了5家店，2018年計劃開8到10家，我們現(xiàn)在對店的要求一直在提升標(biāo)準(zhǔn)。我們的投資比一般店多，我們建了一個配送中心已經(jīng)運營七八個月了，花了一億五千萬，由政府協(xié)調(diào)買地。未來的市場我們相信只要接地氣，肯定會好。

賴陽：宋總講的是扎扎實實地做企業(yè)，為消費者提高便民服務(wù)。最后想問物美的許總，物美也面臨著消費者在網(wǎng)上直接購買很多生活必需品的情況下，到大賣場下降的壓力。物美有多種業(yè)態(tài)，既有大賣場，也有便利店，我們想了解：第一下一步將來的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)有什么調(diào)整變化？第二，主力業(yè)態(tài)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容有什么變化？第三，如果沒有人員引導(dǎo)的情況下，“多點”的使用率大概是什么情況？

許麗娜：首先介紹我們的規(guī)模和業(yè)態(tài)。物美在北京有近300多家店鋪，我們的大店不斷地發(fā)展，從2016年到2017年大店在北京市新擴張了近30多家，便利店基本上以一個月近10家店鋪的速度發(fā)展。大店之前指大賣場，大賣場一般近萬平米，甚至有2萬平米的，但是從2017年開始集團層面也在思考到底我們應(yīng)做什么樣的業(yè)態(tài)，年初經(jīng)過集團的戰(zhàn)略會議，我們把我們的業(yè)態(tài)鎖定為我們有3500平米、4500平米、6500平米小而美、精的業(yè)態(tài)。

為什么會這么說？其實是結(jié)合了您剛才的第二個問題，我們?nèi)绾谓?jīng)營？2015年我們和多點結(jié)合，目的是為了讓線上線下一體化，因為我們對于線上不排斥，也不會認(rèn)為說線上店開了，線下店就沒有春天了，而是我們想做成集合體，互相相輔相成。在和多點結(jié)合的過程中，線上的銷售很多商品100%來自于線下物美，因此這是我們對于業(yè)態(tài)方面的補充。在這種情況下把賣場的面積縮小，這些面積就用作社區(qū)服務(wù)中心，為周邊的顧客提供一站式社區(qū)服務(wù)。比如說新開的店鋪在賣場外有包括休息、配鑰匙、修眼鏡、理法、中餐、西餐等等，包括像星巴克咖啡都進入了我們的超市，這樣讓3公里內(nèi)的社區(qū)顧客到了我們的賣場，不僅能夠購物，還能夠在我們的賣場實現(xiàn)各種社區(qū)功能，這是我們對于業(yè)態(tài)的定位，也是定位賣場面積的依據(jù)。

我們的采購分布在國內(nèi)各個直采基地，包括還有國外的，包括東南亞、美國都有我們的采購，我們會把國外優(yōu)秀的產(chǎn)品通過直采進入到我們的賣場，這也是為顧客提供的服務(wù)。

在我們生鮮區(qū)域也有堂食，為顧客實現(xiàn)加工。結(jié)合多點，這些商品可以配送。同時在烘焙方面引進了法國的面包，為顧客現(xiàn)場制作烘焙，這都是變革。

對于硬件設(shè)施，物美在生鮮百貨的全賣場是全部實現(xiàn)了電子價簽，同時壓縮了庫房，把庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)下降，在北京市有10萬平米的物流，每天有一千輛物流車在北京市配送，店鋪實現(xiàn)一日兩配，把庫房騰出來就是要做多點配送，顧客線上下單要求兩小時必須給顧客送到家，這樣對我們檢貨配送要求非常高，從接到單開始提高檢貨的要求，從而在2小時內(nèi)送到顧客手中。把在線上下單的高頻次商品全部集中在了庫房，這樣在一定的范圍內(nèi)提高檢貨時間，這也是提高人效的一個方法。

我們還有要提高顧客的滿意度，這是我們做任何一項變革的前提條件，做得所有變革都是為了提高顧客的滿意度，為老百姓提供更好的優(yōu)質(zhì)服務(wù)一直是我們的基本目標(biāo)。

最后一個問題關(guān)于結(jié)賬問題，我們在結(jié)賬方面剛開始提出的是秒付，下載了多點APP之后到了結(jié)賬臺只要第一步點開多點的APP標(biāo)志，第二步搖一搖出現(xiàn)二維碼直接免密支付，這是2016年年底的創(chuàng)新。2017年自由購，拿著我們的手機在賣場只要顧客應(yīng)用掃一掃的功能，隨時把商品掃完，在屏幕上有一個購物車放在購物車?yán)?，然后到收銀臺結(jié)賬，這也是從顧客體驗滿足顧客消費的體驗感，減少他們的排隊。近期我們又出了另外的一種智能購物，我們叫智能車，拿著商品之后在屏幕下方掃一掃把商品放到購物車，這樣的話到了收銀區(qū)的范圍，屏幕上就會出現(xiàn)可以結(jié)賬，一點就可以自助結(jié)賬。這個好處比自己的自由購好在一邊拿著商品，放在車?yán)?，這樣從顧客來講更方便，一掃放到購物車，最后出去的時候袋子一裝拿走了。最近我們又出了自主購物的服務(wù)區(qū)，顧客到了結(jié)賬區(qū)有一個專門的區(qū)域，這里面放了十多臺的自主購物機，我們顧客可以看哪個臺子自己過去，自己掃碼結(jié)賬。未來物美可能也沒有收銀員崗位了。

賴陽：最后請每位嘉賓說一個關(guān)鍵詞，2018年展望一下我們企業(yè)的發(fā)展。

林怡：所謂新零售，如果是圍繞消費者和消費需求來講的話，我覺得應(yīng)該有一個核心詞是變化，就是圍繞著消費者和消費需求去做變化，2018年我們商業(yè)的未來也是圍繞這個核心常變常新。

石君磊：機遇和挑戰(zhàn)從來都是雙胞胎，讓我們面對挑戰(zhàn)，迎接機遇。

宋英杰：堅持是成功最大的標(biāo)準(zhǔn)，而且是唯一的標(biāo)準(zhǔn)：堅持。

許麗娜：新零售、新智能、新體驗。