企業(yè)的并購，必然會關(guān)乎到其員工的個人切身利益，不可避免的會涉及對員工的安置和員工權(quán)益的保護(hù)問題。如果該問題得不到企業(yè)的高度關(guān)注與重視，不能夠合理妥善的加以解決，必然會影響企業(yè)并購業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，其甚至可能會構(gòu)成對企業(yè)并購發(fā)展的最大障礙。

一、企業(yè)并購業(yè)務(wù)中人力資源整合的問題

（1）文化差異及文化沖突

企業(yè)并購，不但涉及并購方與被并購方業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員、財務(wù)等方面的整合，也會涉及企業(yè)文化這種常常被忽略，卻對并購的成敗起著至關(guān)重要作用的無形資產(chǎn)的整合。

企業(yè)文化，是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。其看似無形，卻潛移默化的影響著員工在工作中的態(tài)度和行為，企業(yè)文化的形成有利于企業(yè)建立帶有其屬性的準(zhǔn)則和制度。

企業(yè)的并購，帶來兩家企業(yè)之間文化的相互摩擦與碰撞，當(dāng)企業(yè)文化前后不一致，工作準(zhǔn)則變得模糊不清時，用于衡量員工行為的價值尺度也隨之而改變，這無疑會增加員工的工作緊張感，可能會導(dǎo)致員工人心渙散、氣勢低落，感覺前途堪憂，最終影響并購企業(yè)預(yù)期價值增值目標(biāo)的實現(xiàn)，給并購企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響。

（2）管理層和員工缺乏有效溝通

企業(yè)之間的并購，往往被局限的理解為只是關(guān)系到兩家企業(yè)及其高層領(lǐng)導(dǎo)的組織變革，而忽視了員工在這個過程之中的參與性和重要性。并購業(yè)務(wù)的成敗與否、企業(yè)未來的發(fā)展好壞與否均直接關(guān)系到員工的個人利益，其迫切的想了解甚至參與到整個并購業(yè)務(wù)之中，知曉并購的最新進(jìn)展、新公司的發(fā)展規(guī)劃及自己在新公司中所處的位置，但卻由于缺乏透明的信息傳達(dá)機(jī)制，缺乏管理層和員工的有效溝通，尤其缺乏與企業(yè)的核心人才進(jìn)行的交流，而使得員工被“邊緣化”，只能憑借“小道消息”而妄自揣測，焦慮和不安的情緒迫使其對企業(yè)的并購業(yè)務(wù)產(chǎn)生消極的抵觸和抗拒心理，導(dǎo)致員工與企業(yè)處于對立面，對管理層失去信任，僅片面關(guān)注其自身利益而將企業(yè)和集體利益拋于腦后，置之不理，甚至在自身利益得不到有力維護(hù)時而選擇離職至競爭對手處任職，為企業(yè)日后的發(fā)展埋下巨大的隱患。

（3）核心人才嚴(yán)重流失

二十一世紀(jì)什么最重要，答案是人才！并購業(yè)務(wù)導(dǎo)致那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、

控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)競爭力和經(jīng)營業(yè)績起決定性作用的重要人才出于各種原因主動終止其與被并購企業(yè)的雇傭關(guān)系，增加了被并購企業(yè)重新招募員工的成本、追加了培訓(xùn)員工的費用，影響了被并購企業(yè)的工作效率，削減了被并購企業(yè)的核心競爭力，其直接危害著被并購企業(yè)的未來生存和發(fā)展。

人才流失的原因除了前述所說的企業(yè)文化差異之外，多出于以下幾點：首先是員工的自我心理因素，并購業(yè)務(wù)發(fā)生后，由于被并購企業(yè)業(yè)務(wù)短期內(nèi)處于動蕩狀態(tài)，前景尚不明朗，使員工對自己的職業(yè)生涯迷惘，擔(dān)憂自己的發(fā)展受限，于是選擇漠然離開。其次是由于被并購企業(yè)工作環(huán)境較差，薪資、福利待遇等不合理，缺乏有效的激勵機(jī)制，員工出于對自己收益的現(xiàn)實考慮而選擇另謀出路。最后是被并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)、有效的評價機(jī)制，目前對被并購企業(yè)核心人才的評估大多系出自于并購方或者被并購方高層領(lǐng)導(dǎo)的主觀評價，其評價缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)且依賴于其片面印象而草率做出，往往有失偏頗、顯失公平。

二、企業(yè)并購業(yè)務(wù)中人力資源整合的對策

（1）增強(qiáng)對企業(yè)文化整合的重視程度

加強(qiáng)被并購企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的文化整合意識和能力，身體力行的深刻領(lǐng)悟企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用，并且積極倡導(dǎo)和實踐新企業(yè)文化。提升高層領(lǐng)導(dǎo)人的自我決策能力和判斷能力，在縱觀被并購企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)有文化理念、經(jīng)營管理狀況等因素后正確評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相溶性，“取其精華，去其糟粕”，審時度勢的對企業(yè)文化的模式、內(nèi)容、舉措等果斷做出取舍和創(chuàng)新，為新企業(yè)文化指明方向，促進(jìn)兩個具有不同文化背景的員工之間的交流，培養(yǎng)員工的文化認(rèn)同感，從而自上而下的推動企業(yè)文化整合的最終勝利。

（2）加強(qiáng)與員工的有效溝通

有效而及時的溝通，是保證并購業(yè)務(wù)順利開展的潤滑劑。在并購的整個過程之中，要將員工的參與貫穿始終，通過員工會議、面談、問卷調(diào)查、電話聯(lián)系、私人拜訪等形式了解員工的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，告知其并購的邏輯及其所創(chuàng)造的價值，建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制，最大限度的減少由于信息分布的不完全和不對稱所引發(fā)的排外心理和不滿情緒，從而緩解員工對其未來工作的不確定感和不安感，引導(dǎo)員工對并購業(yè)務(wù)油然產(chǎn)生認(rèn)同感，積極配合，保證并購業(yè)務(wù)的有效實施和完美實現(xiàn)。

（3）建立有效的激勵機(jī)制

采用物質(zhì)層面的激勵手段，如提供較高的薪資待遇，完善的福利保障，導(dǎo)入股權(quán)激勵，核心人才持股等方式，使員工的切身利益不因企業(yè)的并購而發(fā)生震蕩，且與被并購企業(yè)的成敗興衰息息相關(guān)、緊密相聯(lián)，調(diào)動其工作的積極性與主動性，為被并購企業(yè)的未來發(fā)展獻(xiàn)策獻(xiàn)計，充分發(fā)揮其主人翁精神；采用精神層面的激勵手段，如給予員工更多的關(guān)心與關(guān)懷，肯定其工作能力，使其感受到被重視和被信任，為其設(shè)定清晰且可預(yù)見的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)，設(shè)置廣闊且公平的晉升空間，提供豐富的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會，從而穩(wěn)定人心，保留核心人才。

綜上所述，企業(yè)并購是一種資源優(yōu)化配置的有效手段，而資源的整合不僅是兩個企業(yè)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、財務(wù)與財務(wù)、資產(chǎn)與資產(chǎn)的簡單疊加，其中人力資源的整合貫穿于整個并購過程之中，起著舉足輕重的作用，應(yīng)該引起并購雙方的高度重視，能否妥善解決由此引發(fā)企業(yè)的文化沖突、管理層和員工的矛盾、核心人才的流失等一系列問題將直接關(guān)系到企業(yè)并購的成敗。

作者簡介

楊宵1988年出生，女，漢，遼寧省沈陽人，遼寧青聯(lián)律師事務(wù)所，碩士，企業(yè)上市、并購及投融資方向.

（作者單位：遼寧青聯(lián)律師事務(wù)所）