王一帆

摘要：財(cái)務(wù)共享中心的建立是一次企業(yè)財(cái)務(wù)資源的重分配，因此在子公司融入集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的過程中，會(huì)在對(duì)外關(guān)系、流程管理與人力資源等方面有所調(diào)整，本文認(rèn)為在初步運(yùn)營(yíng)階段關(guān)注這些問題能夠幫助業(yè)務(wù)再造與標(biāo)準(zhǔn)化過程的進(jìn)行，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)效率。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；流程再造；標(biāo)準(zhǔn)化

自2005年中興通訊、長(zhǎng)虹電器等國(guó)內(nèi)跨國(guó)公司首批建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service）在中國(guó)已經(jīng)歷十幾年的發(fā)展，近三年已成為一種熱潮，僅17年就有中國(guó)鐵建以下屬集團(tuán)單位（一局、四局、五局）、華潤(rùn)集團(tuán)（燃?xì)?、五豐）、中糧集團(tuán)等多家大型企業(yè)集團(tuán)陸續(xù)實(shí)施建立工作。

若把企業(yè)財(cái)務(wù)管理看作一個(gè)三層金字塔，那么會(huì)計(jì)核算與標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告則處于最下層，為企業(yè)提供預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與績(jī)效管理等管理會(huì)計(jì)工作在第二層，最上層則是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供決策分析。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)行工作就是把基本的核算與標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告工作拿出來集中做，經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化與專業(yè)化分工，提升效率，控制財(cái)務(wù)人員數(shù)量，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如何把核算與報(bào)告拿出來做？這主要依賴電子影像OCR識(shí)別與電子票據(jù)檢定技術(shù)實(shí)現(xiàn)票據(jù)管理全程電子化，相當(dāng)于在核算工作下添加了業(yè)務(wù)管控、數(shù)據(jù)采集與錄入等第四層——業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，進(jìn)而異地進(jìn)行基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算與報(bào)告。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在構(gòu)建過程主要是圍繞業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Re-engineering）開展的。其關(guān)鍵點(diǎn)在于四個(gè)方面：財(cái)務(wù)組織變革、集成網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程與考評(píng)體系（張瑞軍，2010）[1]。從共享服務(wù)理論與我國(guó)實(shí)踐案例來看，實(shí)踐者大多能聚焦BPR的關(guān)鍵因素，從戰(zhàn)略上把握整體運(yùn)行，然而在實(shí)際的構(gòu)建工作中難免會(huì)出現(xiàn)障礙，這些障礙一方面來源于公司集團(tuán)執(zhí)行力的弱化，另一方面則與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自身局限性相關(guān)，特別是子公司融入集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中會(huì)遇見一些問題。

一、子公司與集團(tuán)票據(jù)傳遞問題

集團(tuán)內(nèi)部的資金流動(dòng)有三道閥門，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上傳的電子單據(jù)的審核是第一道閥門；影像掃描系統(tǒng)生成業(yè)務(wù)單據(jù)審核則是第二道閥門，前兩道賬務(wù)處理工作同時(shí)進(jìn)行，一旦審核通過，資金結(jié)算和歸檔同步完成。第三道閥門即對(duì)包含重要信息的實(shí)務(wù)票據(jù)的審核，實(shí)務(wù)票據(jù)以物流的形式進(jìn)行傳遞。

出于影像掃描系統(tǒng)的高額成本的考慮，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)初期僅在部分分公司試點(diǎn)進(jìn)行，多數(shù)分公司僅能通過物流打開第二道閥門。這增加了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需歸集票據(jù)的工作量，在頻繁流轉(zhuǎn)過程中難免發(fā)生票據(jù)漏缺、丟失等現(xiàn)象，這不利于企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)檔案的管理，降低了服務(wù)質(zhì)量。如果在成員單位和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之間，記載信息的電子票據(jù)與實(shí)務(wù)票據(jù)資的傳遞不能同步進(jìn)行，同時(shí)也將影響業(yè)務(wù)處理效率。

2015年財(cái)政部頒發(fā)<會(huì)計(jì)檔案管理頒發(fā)>首次把計(jì)算機(jī)等電子設(shè)備形成、傳輸和儲(chǔ)存的的電子檔案納入會(huì)計(jì)檔案管理的范圍，與此同時(shí)，對(duì)僅以電子形式保管的管理辦法進(jìn)行了明確的六項(xiàng)規(guī)定。這加快了影像系統(tǒng)在集團(tuán)財(cái)務(wù)中的應(yīng)用，如果企業(yè)對(duì)非重要、非永久保存的會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行僅電子化保管處理，會(huì)降低實(shí)物票據(jù)的流轉(zhuǎn)頻率與數(shù)量，有助于服務(wù)范圍的提升。

二、子公司與地方政府的溝通問題

我國(guó)法律遵循歸屬地管轄原則，各地方法規(guī)與相關(guān)政策間存在客觀差異，需要子公司人員及時(shí)的了解。另外配合當(dāng)?shù)厣霞?jí)部門合法的檢查工作也是子公司日常經(jīng)營(yíng)的重要組成部分。由于子公司不再設(shè)置基礎(chǔ)會(huì)計(jì)人員，這雖降低了成本，但是財(cái)務(wù)核算人員不能直接與當(dāng)?shù)毓芾聿块T打交道，這容易降低對(duì)地方政策改變的敏感程度，加大申請(qǐng)政策優(yōu)惠的難度，產(chǎn)生溝通障礙，增加子公司潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)成本。

企業(yè)集針對(duì)各地分屬政策法規(guī)的不同可成立一個(gè)專門的培訓(xùn)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，經(jīng)成本與效益等合理分析后，有選擇性的負(fù)責(zé)子公司當(dāng)?shù)氐墓芾聿块T的對(duì)接工作，最終形成科學(xué)的處理機(jī)制解決各地區(qū)分屬機(jī)構(gòu)反映的問題，并實(shí)施基層業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

三、人員間的協(xié)同問題

費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)付賬款、資產(chǎn)核算、應(yīng)收賬款、工資核算、總賬核算這六個(gè)業(yè)務(wù)流程是最先納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算范圍的。庫存管理、納稅申報(bào)、合同管理等有較難以標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)現(xiàn)仍由子公司留任的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，以滿足日常經(jīng)營(yíng)的需要。

在這個(gè)過渡時(shí)期，會(huì)計(jì)核算與監(jiān)督職能的分離，這與傳統(tǒng)意義上的會(huì)計(jì)工作相異。財(cái)務(wù)人員很容易對(duì)工作性質(zhì)產(chǎn)生模糊的、錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。一旦把工作性質(zhì)定義為“除共享中心以外的活”、“只需要做規(guī)定范圍內(nèi)的工作”、“前程未知的事業(yè)”等，那么就會(huì)約束了思想，降低工作積極性，進(jìn)而導(dǎo)致工作責(zé)任的相互推脫、員工不思進(jìn)取、溝通效率低下等問題，管理成本不降反增。

因此建議一方面修訂員工工作指引手冊(cè)，明確工作職責(zé)，另一方面可以在人員績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)方面多下工夫，例如采用基礎(chǔ)工資+不封頂?shù)目?jī)效工資制度，亦或?qū)瘓F(tuán)整體財(cái)務(wù)人員建立完善的輪崗、晉升體系等，進(jìn)而提升員工的熱情與工作效率。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)前期巨額的投入成本、現(xiàn)階段業(yè)務(wù)流程再造較高的失敗率等因素，決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并非適用于所有企業(yè)集團(tuán)。

2017年中興財(cái)務(wù)云、GE通用電氣與ACCA發(fā)布共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告，收到了398份有效問卷，受調(diào)研的企業(yè)有54%的企業(yè)已建立共享服務(wù)中心，共享服務(wù)做為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中的發(fā)展方向之一，受到了更多的關(guān)注。而這其中43.7%的共享服務(wù)中心持續(xù)運(yùn)行的時(shí)間為1到3年，這指明財(cái)務(wù)共享中心管理體系的完善仍需多次的嘗試與積累。

參考文獻(xiàn)：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究——基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐[J].會(huì)計(jì)研究，2010（07）：57-64+96.

（作者單位：河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）