嚴(yán)慧若

[摘 要]績效評(píng)價(jià)在高等院校此類非營利組織占有重要的地位，直接關(guān)系著高等院校能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文針對(duì)目前績效評(píng)價(jià)中存在的問題進(jìn)行了重點(diǎn)分析，通過結(jié)合平衡計(jì)分卡理論和高校的內(nèi)外部環(huán)境，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度進(jìn)一步構(gòu)建了戰(zhàn)略地圖，旨在使高等院校的績效評(píng)價(jià)體系更加科學(xué)，從而取得持久性的競爭優(yōu)勢(shì)。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略地圖；績效管理；多元策略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.06.044

[中圖分類號(hào)]G647.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2018）06-0-02

1 研究背景

追求卓越、建立特色、獲取競爭優(yōu)勢(shì)以永續(xù)經(jīng)營，已成為高等教育機(jī)構(gòu)奮斗的目標(biāo)。近年來，雖然高等院校的總體發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，但是深究后發(fā)現(xiàn)已經(jīng)陷入一個(gè)“量漲質(zhì)不漲”的發(fā)展怪圈。由于高等院校具有公益性、非營業(yè)性的特點(diǎn)，與一般的盈利組織在職責(zé)和發(fā)展戰(zhàn)略上有所不同。教育的最終目的是培養(yǎng)人才，不能簡單地用數(shù)量和金錢來衡量高校的教學(xué)成果，在實(shí)際操作中存在較大的實(shí)踐難度。國內(nèi)絕大部分高校在很大程度上長期依靠政府專項(xiàng)撥款，導(dǎo)致未能充分調(diào)動(dòng)高校自身的主觀能動(dòng)性，而社會(huì)大眾對(duì)于高校的整體運(yùn)營方式也沒有全面深入了解，從而會(huì)制約高校教育管理體制的可持續(xù)發(fā)展。目前，高校在管理過程中存在績效理念缺失、績效考核指標(biāo)滯后、績效管理與高校戰(zhàn)略脫節(jié)、指標(biāo)設(shè)置不全面和績效反饋缺失等問題，嚴(yán)重制約了高校的可持續(xù)發(fā)展。

2 我國高等院校績效評(píng)價(jià)存在的問題

第一，高?？冃Э己梭w系指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。很多高等院校設(shè)立的定量與定性考核條件并不能全面客觀地反映教師的績效。教師的績效是行為與回報(bào)的有機(jī)統(tǒng)一。在很多時(shí)候，績效評(píng)估偏重于教師工作業(yè)績的完成度，而忽視了高校教師隊(duì)伍建設(shè)中最基本的職業(yè)操守，以及工作中的奉獻(xiàn)精神與合作精神。這種現(xiàn)象帶來了教師敬業(yè)精神淡薄、教學(xué)態(tài)度不端正、缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)等消極影響。

第二，“重科研、輕教學(xué)”。大部分教師盲目追求科研績效而輕視了對(duì)教學(xué)工作的投入，該現(xiàn)象容易助長功利主義的不良風(fēng)氣，過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義而忽視了工作中的團(tuán)結(jié)精神。這樣的評(píng)估導(dǎo)向會(huì)直接影響教師的教學(xué)熱情，進(jìn)而會(huì)影響學(xué)生的總體質(zhì)量，最終會(huì)影響學(xué)術(shù)質(zhì)量。

第三，績效評(píng)估指標(biāo)設(shè)置太籠統(tǒng)，沒有針對(duì)性。教師崗位之外的崗位并沒有形成一套完整可行的評(píng)價(jià)體系，且績效考核體系不完善。要建立合理的績效評(píng)價(jià)體系，高校內(nèi)部各個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)應(yīng)該有所不同，但現(xiàn)如今的績效考核體系僅在定性與定量上進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，而其他的考核指標(biāo)評(píng)價(jià)并無區(qū)別，從而不利于實(shí)現(xiàn)公平考核。

3 平衡計(jì)分卡的基本原理及其在績效評(píng)價(jià)中的重要作用

1992年，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授Robert Kaplan與復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所的總裁David Norton共同提出了平衡計(jì)分卡理論（Balanced Score Card），他們認(rèn)為這種方法能夠囊括所有組織活動(dòng)的績效評(píng)價(jià)，打破了傳統(tǒng)一貫的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評(píng)估前瞻性的投資。這種注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法在工業(yè)革命時(shí)期或許仍然有效，但在信息快速發(fā)展的社會(huì)里，組織必須在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面實(shí)現(xiàn)突破，獲取持續(xù)不斷的投資，保持持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。在后續(xù)的深入研究與實(shí)踐中，他們有了新的發(fā)現(xiàn)：平衡計(jì)分卡要與組織目標(biāo)戰(zhàn)略相結(jié)合才能發(fā)揮作用。在1993年，Robert Kaplan和David Norton兩人在Harvard Business Review上發(fā)表了Putting the Balanced Scorecard to Working一文，以蘋果公司為例具體介紹了高新科技公司如何將中長期發(fā)展戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有效結(jié)合起來。1996年The Balanced Scorecard： Translating Strategy into Action的出版，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡這一績效評(píng)價(jià)理論的最終成型，即從原來簡單的單一績效考核方法逐漸上升為全面戰(zhàn)略管理實(shí)施工具。2004年，Strategy Map：Converting Intangible Assets into Intangible Outcomes的出版，解釋了如何綜合內(nèi)外部環(huán)境因素繪制戰(zhàn)略地圖，以及如何動(dòng)態(tài)地應(yīng)用平衡計(jì)分卡方法。

平衡計(jì)分卡自誕生之初就被部分企業(yè)采用并取得了不俗的成效，一方面能將企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)與未來績效的動(dòng)態(tài)變化結(jié)合起來，并且上升到了企業(yè)戰(zhàn)略地圖的回執(zhí)與實(shí)踐。截至1996年，平衡計(jì)分卡理論及其構(gòu)建的績效評(píng)價(jià)體系被世界財(cái)富500強(qiáng)的近半數(shù)企業(yè)采用，同年Harvard Business Review將其稱為“20世紀(jì)最有影響力的100個(gè)理論之一”。

鑒于我國高?？冃Ч芾淼奶剿骱脱芯窟€處于初步階段，平衡計(jì)分卡理論在績效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用具有十分重要的意義。

第一，平衡計(jì)分卡理論為績效考核提供了一個(gè)全新的視角。高校的長遠(yuǎn)發(fā)展需要依托一流的辦學(xué)條件和師資隊(duì)伍，如何加強(qiáng)高校的人力資源管理，提高績效管理水平，是高校現(xiàn)行人事制度改革工作的關(guān)鍵點(diǎn)。根據(jù)國外的成功實(shí)踐不難看出，平衡計(jì)分卡管理模式的使用，為高校提供了一個(gè)全新的視角去審視績效考核，即如何能夠科學(xué)合理地調(diào)動(dòng)教師的積極性，吸收外部優(yōu)質(zhì)人才，壯大高校教師隊(duì)伍，有利于形成內(nèi)外部產(chǎn)學(xué)研協(xié)調(diào)發(fā)展的良好循環(huán)。

第二，平衡計(jì)分卡有利于制訂出切實(shí)可行的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡通過對(duì)客戶維度、財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)成長維度進(jìn)行深度解析，能夠確定主體績效的構(gòu)成因素，并綜合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)方面，將主體與內(nèi)外部環(huán)境因素結(jié)合起來，從而制訂出切實(shí)可行的戰(zhàn)略。通過對(duì)總體戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，轉(zhuǎn)化為每一層級(jí)可控的具體指標(biāo)，并逐級(jí)落實(shí)到下屬具體學(xué)院、院系、教師和行政人員，有效實(shí)現(xiàn)了個(gè)體與總體的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步提升了高校的教育質(zhì)量和社會(huì)地位。

4 平衡計(jì)分卡應(yīng)用在高等院校績效評(píng)價(jià)中要注意的問題

平衡計(jì)分卡是一種全方位的績效評(píng)量工具，可實(shí)時(shí)結(jié)合人力、物力以達(dá)成策略目標(biāo)，而戰(zhàn)略地圖則在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步探究，將目標(biāo)項(xiàng)目運(yùn)用因果關(guān)系連結(jié)起來，將流程以繪制地圖的方式具體呈現(xiàn)出來。該理論充分考慮了高校等非營利組織自身的復(fù)雜性和特殊性，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，基于財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度的績效評(píng)價(jià)模式，在一定程度上能有效彌補(bǔ)目標(biāo)績效考核法、360度績效考核法等傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)方法固有的局限性，能夠最大程度地提升教師績效評(píng)價(jià)的公平性和評(píng)價(jià)效果，實(shí)現(xiàn)了績效評(píng)價(jià)具體指標(biāo)設(shè)立與高校戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合，為高等院校在平衡計(jì)分卡領(lǐng)域進(jìn)行研究提供了新的探索思路。平衡計(jì)分卡在高等院?？冃гu(píng)價(jià)中應(yīng)用時(shí)要注意以下幾方面的問題。

第一，針對(duì)不同的崗位制訂不同的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。高等院校職能部門眾多且分工各有不同，針對(duì)不同職能的部門和崗位很難統(tǒng)一劃定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。例如，科研崗位的績效考核評(píng)定指標(biāo)是無法照搬照套到行政崗位上，在后續(xù)的研究中要針對(duì)不同部門、不同性質(zhì)崗位量身設(shè)計(jì)具體的考核指標(biāo)，提高評(píng)價(jià)的科學(xué)性與全面性。

第二，平衡計(jì)分卡能否成功實(shí)施與院校領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度密切相關(guān)。歐文·E·休斯說過“無論采用何種標(biāo)準(zhǔn)，在傳統(tǒng)的行政模式中績效管理都是欠缺的?！苯M織與個(gè)人的績效管理評(píng)價(jià)一直是長期困擾高校的難題，高校要清楚地認(rèn)識(shí)到任何新事物的變革與創(chuàng)新都是自上而下的，只有學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)平衡計(jì)分卡有了深刻的認(rèn)知，將其與戰(zhàn)略地圖有機(jī)結(jié)合起來并貫徹實(shí)施，才能充分發(fā)揮這套體系的優(yōu)勢(shì)。

第三，選取指標(biāo)要擴(kuò)大調(diào)查主體的范圍。為了進(jìn)一步提升平衡計(jì)分卡體系內(nèi)關(guān)于指標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)值的確立的科學(xué)性與全面性，高校在選取指標(biāo)時(shí)要進(jìn)一步擴(kuò)大調(diào)查主體的范圍，約見在高校組織部門規(guī)劃方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談并做好文字記錄。同時(shí)，針對(duì)這一研究領(lǐng)域，在與省內(nèi)其他合作辦學(xué)的高校交流合作中進(jìn)行學(xué)術(shù)探討。

第四，結(jié)合具體崗位的實(shí)際情況對(duì)權(quán)重指標(biāo)的設(shè)計(jì)進(jìn)行差異化評(píng)價(jià)管理。對(duì)于新晉教師的績效考核側(cè)重點(diǎn)要更多地關(guān)注個(gè)人成長與教師職責(zé)方向，而對(duì)于具有豐富教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的教授的考核側(cè)重點(diǎn)要更多地關(guān)注科研成果和省級(jí)精品課題申報(bào)等方面，最大限度地體現(xiàn)科學(xué)性與公平性，從而更好地發(fā)揮激勵(lì)作用。

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