謝玲玲

摘 要： 以往的電力企業(yè)屬于國有企業(yè)，其對知識(shí)型人才的管理采取“大鍋飯”的模式發(fā)放員工薪酬，這并不能促進(jìn)實(shí)現(xiàn)人才的努力工作和實(shí)現(xiàn)工作創(chuàng)新，反而促使其養(yǎng)成了一種懶散、不思進(jìn)取的習(xí)慣。由此，本文針對電力企業(yè)知識(shí)型人才的薪酬激勵(lì)管理存在的問題進(jìn)行分析，找到其存在問題的原因，提出相關(guān)的解決策略與措施。

關(guān)鍵詞： 知識(shí)型人才；電力企業(yè)；薪酬激勵(lì)；績效考核

對于知識(shí)型人才，其突出的特點(diǎn)是專業(yè)特長和個(gè)人素質(zhì)突出，從教育背景上來看，知識(shí)型員工接受過較好的教育，其綜合能力、學(xué)習(xí)能力、求知欲、創(chuàng)造力都較強(qiáng)，對工作具有挑戰(zhàn)性，希望通過工作實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，他們非常重視精神生活、社會(huì)地位。作為電力企業(yè)，其對知識(shí)型員工的管理要具備靈活性，應(yīng)該激發(fā)知識(shí)型人才的思維和創(chuàng)意，針對不同的崗位實(shí)施不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，以此達(dá)到對知識(shí)型人才的激勵(lì)，促進(jìn)其努力、創(chuàng)造性的工作。

一、電力企業(yè)薪酬激勵(lì)管理存在的問題

1.績效考核措施沒有效果

當(dāng)前很多電力企業(yè)開始上線績效考核系統(tǒng)措施，然而實(shí)際的績效考核不完善，未能科學(xué)分解績效考核內(nèi)容，無限重復(fù)考核，或者是績效量化不明的情況，考核目標(biāo)設(shè)定存在較大偏差，導(dǎo)致考核有失公平。平時(shí)的績效考核管理由于未能得到明確的量化，不能形成有效的考核監(jiān)控、反饋、調(diào)查機(jī)制，導(dǎo)致考核的虛設(shè)。績效考核沒有應(yīng)用到薪酬分配當(dāng)中，表現(xiàn)為績效工資在薪酬分配中的比例過小，未能體現(xiàn)出薪酬收入的彈性，也就無法起到績效考核的激勵(lì)效果，無法激勵(lì)知識(shí)型員工工作的能動(dòng)性。

2.薪酬中的福利部分未能真正關(guān)心到員工

企業(yè)發(fā)放福利是一種關(guān)心員工的方式，多數(shù)電力企業(yè)每月都會(huì)為員工發(fā)放福利，以便能夠照顧員工的生活，體現(xiàn)對員工的關(guān)懷。對于員工來講，企業(yè)福利是理所當(dāng)然，導(dǎo)致企業(yè)的福利發(fā)放未能體現(xiàn)出對員工的激勵(lì)，當(dāng)福利成為理所當(dāng)然時(shí)，就導(dǎo)致了一些員工對工作的不滿。

3.單一的激勵(lì)手段和培訓(xùn)的低效性

電力企業(yè)對知識(shí)型員工的激勵(lì)主要以物質(zhì)激勵(lì)為主，沒有認(rèn)真分析過員工的心理需求和精神需求，例如可以為員工提供培訓(xùn)晉級、帶薪休假、外出學(xué)習(xí)等多種方式的激勵(lì)手段，使得知識(shí)型員工的精神潛力被埋沒，無法獲得個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)和成就感，這就降低了企業(yè)激勵(lì)的效果。

工作崗位要求電力員工能夠定期接受高頻率的學(xué)習(xí)與考查。然而事實(shí)是電力企業(yè)未能采取有計(jì)劃的培訓(xùn)，針對員工的培訓(xùn)機(jī)制不完善，有些培訓(xùn)缺乏目的性，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性，往往隨波逐流，不能與企業(yè)的實(shí)際情況同步，很多知識(shí)型員工并有在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)或掌握到相關(guān)知識(shí)。企業(yè)的人力資源部沒有對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核跟蹤，員工未能將培訓(xùn)中所學(xué)的內(nèi)容進(jìn)行分享，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容難以在更多的員工中進(jìn)行延展，企業(yè)員工的整體素質(zhì)未能得到有效提高。

二、電力企業(yè)薪酬管理激勵(lì)機(jī)制建立策略

1.采取差別化的薪酬激勵(lì)措施

員工工作的目的是通過自己的勞動(dòng)或提供服務(wù)來換取資本報(bào)酬，以便能夠維持個(gè)人與家庭生活，達(dá)到愉快的社交。而企業(yè)對員工個(gè)人人力資本使用的報(bào)償以薪酬發(fā)放來體現(xiàn)。對于員工來講，只有通過積極努力地工作來換取薪酬，由此，企業(yè)要通過衡量員工的工作熱情、態(tài)度、行為來考慮薪酬的發(fā)放，以此來激勵(lì)員工更好地工作。針對各個(gè)崗位的員工，企業(yè)需要采取有差別的激勵(lì)措施和薪酬制度，只有這樣，才能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

首先，對于企業(yè)的高層經(jīng)營管理員來講，應(yīng)該將經(jīng)營管理員的薪酬和企業(yè)每一年的運(yùn)營效益進(jìn)行掛鉤，對高層經(jīng)營管理員可以實(shí)施年薪制的薪酬發(fā)放制度。這能體現(xiàn)經(jīng)營者的收入和企業(yè)的經(jīng)營效益進(jìn)行緊密聯(lián)系。年薪制能夠激勵(lì)管理層做好企業(yè)的經(jīng)營和管理，企業(yè)管理人員的年薪分為基本年薪、效益年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪，這3部分共同構(gòu)成企業(yè)高層管理員的年薪。

其次，需要對年薪制進(jìn)行完善，并有效地實(shí)施。我國電力企業(yè)的高層管理沒有實(shí)行過年薪制，初次采取年薪制的措施，需要做好多個(gè)方面的防備工作。第一是在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上實(shí)施干部制度，將原有的黨管干部原則與當(dāng)前的企業(yè)高層管理者的選任方式相匹配結(jié)合，第二是建立起針對高層管理員的業(yè)績考核機(jī)制，第三是采取經(jīng)理人的評價(jià)制度，促進(jìn)經(jīng)理人員的流動(dòng)，并同時(shí)約束和激勵(lì)經(jīng)理人。

再次，對于企業(yè)的一般管理員來講，應(yīng)該采取業(yè)績合同制的薪酬制度。也就是對企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)新，積極調(diào)動(dòng)管理人員的工作積極性，實(shí)施業(yè)績合同管理與考核辦法，讓一般管理員對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，將管理者的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，然后對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到各級經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)中，通過管理人員的績效支付薪酬。業(yè)績合同制的核心是建立上下級之間的契約關(guān)系，以此激勵(lì)企業(yè)一般管理人員通過業(yè)績績效獲取報(bào)酬。

最后，對于技術(shù)型員工，實(shí)施綜合薪酬制，企業(yè)的薪酬對于技術(shù)型員工來講，最好能激勵(lì)他們發(fā)揮自身最大的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。技術(shù)型員工以自身的技術(shù)作為薪酬支付的主要依據(jù)，而為了為企業(yè)人力資源的管理，要綜合考慮技術(shù)型員工的工作績效、職稱、項(xiàng)目創(chuàng)新等要素，以此制定薪酬。也就是要考慮到員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和收益，同時(shí)通過薪資負(fù)來衡量員工的自我價(jià)值，需要適當(dāng)提升該類員工的工資福利。

2.情感化的精神激勵(lì)

不同級別不同年齡的知識(shí)型人才有著不同的精神需求，企業(yè)對知識(shí)型人才進(jìn)行管理的時(shí)候，需要摸清楚不同知識(shí)型人才的精神需求，采取有針對性的精神激勵(lì)。

首先，對于企業(yè)的管理人員，他們希望得到尊重和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，由此采取的激勵(lì)措施應(yīng)該是多元化、多層次的，而不僅是物質(zhì)刺激。管理人員有著自己的崗位角色，激勵(lì)措施要從管理者的品格力、學(xué)習(xí)力和行動(dòng)力等方面著手，考察管理者是有有優(yōu)秀的人格魅力、良好的人際溝通能力、工作執(zhí)行力以及駕駁能力。此外，還要通過管理者的自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值、職業(yè)發(fā)展進(jìn)行激勵(lì)，考核管理者的業(yè)績運(yùn)作是否良好，了解其個(gè)人職業(yè)晉升目標(biāo)與工作努力的方向。

其次，對于技術(shù)型員工來講，他們是希望通過工作得到基本的生活保障，然后才會(huì)考慮到，個(gè)人的事業(yè)、社會(huì)地位、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。由此，對其進(jìn)行精神激勵(lì)要采取的措施是讓他們?nèi)吮M其才，使得其專業(yè)性得到發(fā)揮，為其創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，關(guān)注員工個(gè)人心態(tài)的變化，解決員工生活上的后顧之憂，穩(wěn)定其工作心態(tài)，營造以創(chuàng)新為主的氛圍，實(shí)現(xiàn)以人為本的管理。

3.要注重對知識(shí)型員工實(shí)施長期化的成長性激勵(lì)

企業(yè)需要加強(qiáng)對知識(shí)型員工的培訓(xùn)投資，建立專項(xiàng)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用于對知識(shí)型員工開展持續(xù)性的培訓(xùn)。只有通過培訓(xùn)，員工才能不斷提升自身的技術(shù)理論水平和創(chuàng)新能力。企業(yè)開展培訓(xùn)應(yīng)該與員工的崗位資格認(rèn)定與考試進(jìn)行結(jié)合，讓培訓(xùn)能夠有效果。

企業(yè)還需要為員工提供多渠道的晉升機(jī)制。每一個(gè)員工在通過一定時(shí)間的學(xué)習(xí)和工作后，都想接受新的挑戰(zhàn)，他們不滿足于工作現(xiàn)狀，希望有新的成就感。由此，企業(yè)應(yīng)該通過有差異化的薪酬待遇、多渠道的晉升機(jī)制量化員工的工作成就，例如對于技術(shù)型人員來講，應(yīng)該鼓勵(lì)他們努力獲取專業(yè)技術(shù)晉升。

三、結(jié)語

總之，電力企業(yè)需要針對知識(shí)型人才的特點(diǎn)和崗位特征，實(shí)施有針對性的考核，并將考核應(yīng)用到薪酬支付、崗位晉升當(dāng)中來，促進(jìn)知識(shí)型人才的成長進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。而企業(yè)的人力資源管理需要建立科學(xué)有效的績效考核制度，確保其績效考核的有效性，這樣才能真正激勵(lì)到員工?！?/p>

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