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摘要：企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，企業(yè)集團對財務(wù)管理越來越重視，對資金管理尤為重視。本文通過對國有企業(yè)集團資金集中管理的優(yōu)勢與不足進行分析，提出改進與完善企業(yè)集團資金集中管理的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；國有企業(yè)；集中管理；資金

一、國有企業(yè)集團資金集中管理的歷史背景

“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心”的觀念己頗為廣大企業(yè)接受，企業(yè)集團對財務(wù)管理越來越重視，對資金管理尤為重視。近些年，國內(nèi)大型企業(yè)集團呈現(xiàn)管理重心上移、組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢，對資金效率提出了更高的管理要求，且需要加強對子公司的監(jiān)控，企業(yè)集團對資金快速歸集、統(tǒng)一調(diào)度的內(nèi)在需求也越來越迫切。國有企業(yè)也開始關(guān)注并逐漸重視企業(yè)集團資金集中管理。

早在2006年國務(wù)院國有資產(chǎn)管理委員會就召集國有企業(yè)集團召開資金集中管理研討會，討論當(dāng)時的法律法規(guī)對國有大型企業(yè)集團資金集中管理可能產(chǎn)生的利弊，比如集團總部對下屬上市子公司的資金管理、商業(yè)承兌匯票內(nèi)部調(diào)配的使用、資金效益與資金風(fēng)險的解決，以及對試行資金集中管理的模式、前景、經(jīng)濟效益等方面展開討論。這為國有企業(yè)集團開展資金管理工作營造了非常有利的外部環(huán)境，致使國有企業(yè)集團加強資金管理成為必然的發(fā)展趨勢。

2013年上海市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會下發(fā)《關(guān)于進一步加強市國資委委管企業(yè)資金管理的通知》，明確資金管理的基本要求：資金管理工作遵循安全第一、兼顧效益的原則，實現(xiàn)資金集中管理，增強資金風(fēng)險管控能力。

企業(yè)集團的資金集中管理，是指由集團總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和統(tǒng)籌運用整個集團的資金。企業(yè)集團資金集中管理的模式包括：總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務(wù)備用金撥付模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式。

二、國有企業(yè)集團實施資金集中管理的優(yōu)點

國有企業(yè)集團將集團本部及其子公司的全部自有資金（即：不含財政性資金）進行集中管理，實現(xiàn)整個企業(yè)集團內(nèi)資金的整合及合理調(diào)配與管理，從而達到集團公司資金使用效率提高，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險降低，企業(yè)管理費用減少的目的。

（一）資本經(jīng)營與宏觀調(diào)控

充分、合理利用集團公司現(xiàn)有的各類資源，加大資本經(jīng)營能力，加快資本運作。國有企業(yè)集團實施財務(wù)資金集中管理后將集團內(nèi)部零散資金（即：集團內(nèi)各成員單位分散的資金）集中起來，實現(xiàn)企業(yè)集團資金集約化管理，既可掌握集團資金流向，又可有針對性地對集團資金進行監(jiān)控與跟蹤管理。使集團資金在整個集團內(nèi)統(tǒng)籌安排，根據(jù)實際需求合理調(diào)節(jié)，能夠發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，減少企業(yè)資金積壓，盤活閑散資金，減少資金在集團外的循環(huán)，加速集團內(nèi)資金周轉(zhuǎn)，從而減少銀行貸款以及貸款利息，切實提高資金使用效率。而且，通過資金集中管理可隨時了解企業(yè)集團各成員單位的經(jīng)濟營運狀況，可準(zhǔn)確掌握集團企業(yè)各成員單位的脈搏，通過對各成員單位現(xiàn)金流的分析可探索企業(yè)經(jīng)營發(fā)展管理的重點方向與難點之處，有利于集團決策層對各成員單位進行有效調(diào)控與管理。

（二）提高內(nèi)部監(jiān)督與跟蹤

企業(yè)集團實施資金集中管理，集團本部以及各成員單位均運用統(tǒng)一的會計核算方法對會計業(yè)務(wù)進行財務(wù)賬務(wù)處理，使整個集團的會計基礎(chǔ)工作更加規(guī)范化。保證集團本部和各成員單位會計信息的真實、完整和統(tǒng)一，極大地提高財務(wù)信息的質(zhì)量與可靠性。實施資金集中管理后，財務(wù)管理的控制點與之前相比有所前移，對事前預(yù)算控制、事中核算分析、事后考核監(jiān)督得到進一步加強，企業(yè)集團管理也可以全程了解、跟蹤各成員單位的預(yù)算執(zhí)行、財務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營等方面情況，科學(xué)評判各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，切實做到子公司與集團總部的利益一致。

（三）降低財務(wù)管理成本

企業(yè)集團實施資金集中管理后，對財務(wù)業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，利用信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理，可大大提高財務(wù)工作效率，節(jié)約相當(dāng)一部分財務(wù)結(jié)算成本和核算成本。而且，實施資金集中管理加快了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金使用效益，降低了企業(yè)財務(wù)管理成本。

三、實行資金集中管理模式存在的不足

（一）財務(wù)人員對資金集中管理的了解不夠深入

由于資金集中管理是比較先進、高效的財務(wù)管理模式之一，實施資金集中管理可實現(xiàn)整個企業(yè)集團的資金整合和宏觀調(diào)控，促進企業(yè)集團在市場競爭中不斷提高自身生存能力，對企業(yè)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展非常有利。

但有些國有企業(yè)集團的財務(wù)管理人員對資金管理模式認(rèn)識不夠，對企業(yè)集團資金集中管理的運作以及運作過程中的注意要點還不太了解，使得資金集中管理的模式不能及時使用到企業(yè)集團的日常資金管理工作中，沒能將資金集中管理真正落實到企業(yè)集團日常工作中。

（二）缺乏完善的預(yù)算管理體系進行資金集中管理

有些企業(yè)集團仍采用傳統(tǒng)的資金管理方法，并沒有建立較完善的預(yù)算管理體系，制訂資金計劃，進行預(yù)算安排。基本上都是成員企業(yè)有資金需求時才向集團提出資金劃撥申請，集團財務(wù)才進行劃撥，沒有完善的預(yù)算管理體系。在編制年度預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行以及季度、年終考核等方面缺乏嚴(yán)格的管理與要求，出現(xiàn)公司資金使用不合理或嚴(yán)重偏離預(yù)算的情形，無法對整個集團的資金進行有效的管理與調(diào)配，不能體現(xiàn)出資金集中管理的優(yōu)勢。

（三）資金集中管理考核機制的匱乏

有些企業(yè)集團雖然實施資金集中管理，但在預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整等方面缺乏相應(yīng)的考核機制，致使集團資金存在使用不合理或嚴(yán)重偏離預(yù)算，不能保證集團資金使用安全及使用效率，也不能及時察覺到資金管理中存在的問題與不足。

四、進一步加強和完善企業(yè)集團資金集中管理的建議

（一）加強資金管理意識，確定資金管理權(quán)限

對國有企業(yè)集團資金進行集中管理，企業(yè)集團管理層需加強資金管理意識，確定資金管理的權(quán)限，對集團資金進行合理、有效的集中化運作，使集團資金聚而不死，分而不散，充分發(fā)揮企業(yè)集團整體的資源優(yōu)勢，體現(xiàn)集團優(yōu)勢，使企業(yè)集團價值達到最大化。

在資金由集團總部集中管理的模式下，子公司也需要有一定的資金自主管理權(quán)限。集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合，才能充分發(fā)揮集團資金整體的效益。需要分別確定集團總部與子公司的資金管理權(quán)限，并采取預(yù)算控制、審計控制、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派等控制措施來保證管理權(quán)限的落實、執(zhí)行。確定資金管理的各層級權(quán)限，加強集團管理責(zé)任，是做好資金集中管理工作的關(guān)鍵，也是資金集中管理的重要保障。

（二）有效平衡資金余缺，提高資金使用效率

國有企業(yè)集團實施資金集中管理，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)控和統(tǒng)籌管理，在資金短缺時，調(diào)度集團內(nèi)各單位存量資金，盡量根據(jù)集團內(nèi)資金余缺進行有效平衡，優(yōu)化集團資金結(jié)構(gòu)，將集團內(nèi)總的存量資金盤活起來，同時加快資金周轉(zhuǎn)速度，使集團資金使用效率得到提高，最大程度地減少貸款以及利息支出；在資金籌集過程中，企業(yè)集團需要制定中長期發(fā)展規(guī)劃，并進行全面預(yù)算管理，對籌資規(guī)模做出科學(xué)、系統(tǒng)、整體的判斷與決策，保證集團內(nèi)資金相對平衡。在集團資金充裕時，可充分利用集團資金集中管理的資源優(yōu)勢，在不影響集團和各子公司生產(chǎn)經(jīng)營正常運作的前提下，可將歸集、調(diào)度的閑散資金用于短期、低風(fēng)險的投資或理財，使企業(yè)集團的資金保值、增值。

（三）完善資金預(yù)算管理體系，強化目標(biāo)管理

完善的資金預(yù)算管理體系是企業(yè)集團做好資金集中管理工作重要的一個環(huán)節(jié)。集團內(nèi)各成員企業(yè)需結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營特點與現(xiàn)狀，完善資金預(yù)算管理體系，根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求，定期編制資金預(yù)算、用款計劃并向集團總部上報。集團總部審核本期上報的資金預(yù)算和用款計劃時，同時結(jié)合該企業(yè)上期的預(yù)算使用情況進行考慮，將預(yù)算內(nèi)的合理支出按進度下?lián)芙o各成員公司。

另外，對預(yù)算外的資金支出嚴(yán)格限制，需經(jīng)過集團“三重一大”程序討論，成員企業(yè)按相應(yīng)流程完成指標(biāo)調(diào)整，集團審核后下?lián)芙o各成員公司。同時，對金額較大的資金支出進行跟蹤監(jiān)督和管理。通過對企業(yè)現(xiàn)金流的分析、預(yù)測和控制，以及加強對集團本部及各子公司的資金預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核整個過程的管理，形成事前有預(yù)算、事中有控制、事后有反饋的比較完善的資金預(yù)算管理體系。

（四）完善國有企業(yè)預(yù)算監(jiān)督與考核機制

國有企業(yè)集團需建立集團資金監(jiān)督管理機制，對集團的資金運作進行有效監(jiān)管，確保企業(yè)集團的資金運作風(fēng)險降到最低；可全程監(jiān)督集團資金使用情況，及時發(fā)現(xiàn)各成員企業(yè)資金集中管理過程中出現(xiàn)的問題并立即解決，同時提出減少此類問題所需采取的措施，減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險。

對集團本部和子公司的預(yù)算執(zhí)行情況定期進行比對和分析，建立企業(yè)集團資金預(yù)算考核機制，堅持公平、公正、公開的原則，對因預(yù)算編制不準(zhǔn)確而導(dǎo)致集團總部撥付給子公司的資金被無效占用比例較高的子公司進行預(yù)算指導(dǎo)并量化考核，分析導(dǎo)致資金無效占用率高的原因，盡可能地減少資金無效占用率，合理保證集團資金正常運營。

企業(yè)集團對資金進行高效的集中管理，加強調(diào)控，發(fā)揮資金活力，提高資金使用效率，才能充分發(fā)揮出企業(yè)集團整體的資源優(yōu)勢，使集團實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化。

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（作者單位：孫衛(wèi) 上海體育學(xué)院財務(wù)處；吳龍?zhí)?上海楊浦城市建設(shè)投資（集團）有限公司）