劉菲菲

當前，隨著學校管理水平的不斷提升，中小學校對行政管理人員的專業(yè)素質(zhì)要求越來越高，管理團隊的能力也越來越被大眾關注。由于大部分學校管理者都是來自一線的教師，因教學成績出色而被選拔到行政崗位，因此他們大多存在以下一些問題，比如：不清楚行政管理在學校中的價值，不明晰自己的工作職責與角色定位，或者不知道如何去領導被領導者，等等。中小學校長如何把握正確的思路和方向，找到最適當?shù)姆椒?，迅速提升行政人員的管理素養(yǎng)，進而改造學校的行政團隊？筆者認為，學校管理方式的變革不是喊口號、講大道理，而應聚焦問題，借助一些管理工具，積極探索變革的方式方法，形成最適合自己學校的管理范式。

1. 繪制“學校管理框架結構導圖”：實現(xiàn)行政團隊“抱團式發(fā)展”

中小學校日常的行政管理，通常是在每個學期初，用一張表格或一段文字來明確每位行政人員的分工內(nèi)容。其優(yōu)勢體現(xiàn)在，簡單明了告知行政人員各自的崗位職責，然后每個人根據(jù)所分管的工作各司其職。其不足在于，每位行政人員聚焦的是“小我”，他們將自身的發(fā)展和定位鎖定在一個比較有限的空間里，容易淪為任務驅(qū)動型管理者，難以形成大的管理觀。

如何改變這種局面？基于“共享發(fā)展、合作共贏”的理念，我們提出了“抱團式發(fā)展”的思路。每個學校的管理團隊中，都有老中青三個年齡層次的成員，他們存在不同的學科背景、經(jīng)驗差異，也形成巨大的互補優(yōu)勢。學校可以根據(jù)發(fā)展的需要，繪制學校管理框架結構導圖，按照管理的邏輯結構組建多個小團隊，這些小團隊既有共同愿景，還能夠在面對各種評價評比時感知“親友團”的力量，由此形成強大的凝聚力和向心力。

例如：某校是一所老校，因為外出支教、提拔調(diào)離、休產(chǎn)假等原因，行政班子60%的成員都有所調(diào)整，40%的成員是新任行政人員，面臨著十分艱巨的行政“速成”局面。學校借助管理框架結構導圖，形成了一個縱橫而不交錯的管理網(wǎng)絡。其中，德育部、教學部、校務部三個部門的九條線（包括黨小組、年級組、辦公室、中隊輔導員團隊、總務后勤、工會、職代會、考核組、督導員）各司其職，每條線涵蓋28個主要服務對象，管理由此條分縷析。行政團隊的兩個核心人物（校長、書記）分別擔任三個部門的導師，主要負責指導引領其他行政人員完成工作任務，查補薄弱環(huán)節(jié)，提高管理質(zhì)量。他們把培養(yǎng)其他行政人員看作是一項日常工作、一個研究課題，及時進行個案分析，由此促進整個團隊的能力提升。

2. 梳理問題歸因的“魚骨圖”：形成解決具體問題的有效策略

筆者曾在一所新學校工作，因?qū)W校地處城郊結合部，進城務工人員子女的劇增，導致學校規(guī)模迅速擴大，在師資不足的情況下，60%的教師來自學校自聘，這種狀況已經(jīng)嚴重影響學校的發(fā)展。

筆者有一次和一位主任去一個班里聽隨堂課。雖然已經(jīng)開學兩個多月了，但是這個班的班級常規(guī)還沒有抓到位，教師講課時，大部分孩子的傾聽習慣都很不好，教室里鬧哄哄的。主任一邊頻頻起身用眼色、用提醒來幫助教師維持課堂紀律，一邊很焦急、很憤怒地對我說：“校長，如果我是家長，我真的想把這個老師趕下講臺！”主任的話讓我十分震驚。我問她：除了把她趕下講臺，還有沒有別的辦法？她一籌莫展地搖了搖頭。

針對此類問題，我將西方管理界常用的一種分析工具—魚骨圖引入學校管理中，為干部們發(fā)現(xiàn)管理問題、剖析緣由、解決問題提供了直觀的思維導圖。比如：針對“把老師趕下講臺”這個問題，其原因至少可以找到六根主要的“魚骨”，如招聘教師條件設定較低、招聘教師的流程不完善、教師任職前培訓不夠、團隊指導乏力、聘任教師自身動力不足、教導主任專業(yè)引領不到位。接下來，可以圍繞這幾根“魚骨”，尋找枝節(jié)“魚刺”，然后將這些原因進行排序，分析哪些是最重要的、最急需解決的問題，最終形成解決方案。

比如：針對“團隊指導乏力”這一問題，我們提出了“五步行動法”。一是通過調(diào)研分析法，重點了解新教師和青年教師的從教需求、困惑、痛點、盲點；二是通過分項結對法，以師徒結對的方式，從教學、班級管理、基本技能等不同領域分項結對幫扶；三是通過目標導向法，明確教師的基本要求和發(fā)展方向，幫助其盡快適應工作環(huán)境，實現(xiàn)從新手教師到成熟教師的角色轉變；四是通過“事上研磨”法，引導他們積極聽不同項目師傅的課，并且認真上好每一節(jié)課，把教學能力的提高落實在每一天的課堂教學中，同時每天撰寫班級管理反思日志，不斷改進班級管理方法；五是通過“一日蹲點法”，促使學校行政管理督學團隊全過程、全方位、全課程深入觀察該教師的教育教學行為，關注細節(jié)和流程，提出合理化改進建議。經(jīng)過上述五步行動，“團隊指導乏力”這根“魚骨”逐漸軟化，不再成為教師發(fā)展“如鯁在喉”的“魚刺”。諸如此類，我們將“魚骨”逐一剔除、逐一優(yōu)化。

3. 開展“團隊PK式”管理：激發(fā)活力、形成合力

每個管理團隊都有高手，也有新手，高手是否都愿意做新手的“引路人”？并不盡然。在大多數(shù)學校，教學部門的行政人員會更多地關注教學教研和質(zhì)量檢測，德育部門的行政人員則偏重于行為表現(xiàn)和學校活動，黨務部門的行政人員往往只在開展黨員活動或者黨建資料整理時拋頭露面，各部門之間因為分工不同而常常你干你的、我說我的，有時候甚至還會因為大家都想做出成績而爭搶資源，或者紛紛布置“管理作業(yè)”，使得教師苦不堪言，但又沒有合理的途徑和方式表達對行政工作的不滿，學校管理似乎“一團和氣”，卻又“暗流涌動”。那么，是否能夠找到一條合理的路徑來促進管理工作的改進？

筆者認為，團隊PK可能是一種比較適合的方式?！癙K”反對傳統(tǒng)的“大牌”沙龍，能夠“人盡其才”。目前，學校管理團隊中的書記、校長、副校長、教導主任大多由上級教育行政部門委派，校長的人事自主權較小。在這樣的機制下，學?？梢試L試增加管理團隊儲備力量，借助團隊PK的管理方式，建立能上能下的用人制度，激活管理團隊的良性競爭。

比如：學校可以設置一些“行政輔助崗位”，公開招聘一批有意向參與的教師，分別充實到“教學部”“課程部”“德育部”“教導處”“后勤部”等團隊中，每個團隊2～3人。每位新增管理成員首先要保證工作量飽滿，并主動承擔主科教學；其次還應是學校的業(yè)務骨干，對管理有參與熱情，并具有良好的輻射帶動能力。將管理團隊分部門搭建起PK陣營之后，還要為每個團隊明確職責，每個團隊要在月初填寫月工作報表。各部門除了根據(jù)年初確立的工作計劃安排“自選”動作，還要設立一些“指定”動作，即學校核心工作或指定目標，以便校長根據(jù)學校發(fā)展的需要調(diào)控方向，避免出現(xiàn)臨時性工作互相推諉的局面。到月末時，校長要根據(jù)月初各部門的工作報表逐項落實工作完成情況，并做出點評；各團隊要對本月工作簡要述職并接受公開測評，然后評出優(yōu)秀管理團隊，并予以獎勵。這既是對每個行政管理團隊的檢閱，也是一種導向，真正實現(xiàn)了干部行不行由群眾說了算這樣一種民主氛圍，從而不斷提升學校的“服務”意識。而那些新增的“管理血液”思想新銳、有活力且富有行動力，其中的佼佼者能“刺激”部分上級委派的“不作為”的行政人員，從而倒逼這些人員的成長。

4. 組織“案例研究式”例會：為同伴提供鮮活的實踐樣本

一個優(yōu)秀的管理團隊必然是注重學習的，不少學校的行政例會，一般都會做一些閱讀分享，讀著書上的句子，想著云上的日子。然而，行政人員的閱讀分享活動該如何組織和開展才更有效？有的學校會每個學期共讀2～3本管理書籍，有主題、有引讀者、有針對性，這是比較有效而且可行的。但也有一些閱讀分享沒有體系、不成序列、書目龐雜，而且回避管理，流于形式，使閱讀分享成了“雞肋”和“應景之作”。

筆者認為，最好的管理是聚焦問題。在管理實踐中，管理的四要素—計劃、組織、領導和控制職能一般是按順序履行的，但是在實際管理中這四大職能又是相互融合、相互交叉的。因此，檢驗行政人員管理能力的重要標志就是看其能否“預見問題、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題”，這是管理人員“預見力、執(zhí)行力、領導力、決策力”的基礎。筆者所在學校的管理團隊嘗試開展“案例分享式”例會，即直面管理問題，引導行政人員聚焦問題，形成案例，呈現(xiàn)分享，通過同伴的交流、質(zhì)疑、批判、探討，不斷提高行政人員的對話意識、思辨意識、反思意識、接納意識，從而實現(xiàn)“事上練兵、實戰(zhàn)演習”。

在這個過程中，我們要求嚴格按照“主題、背景、細節(jié)、結果、評析”五個要素來進行案例撰寫，這樣不僅可以規(guī)范行政人員的寫作思路，也更容易促使其分階段針對事件進行理性分析。由于人人都是管理案例分享者，因此，每個人都可以站在不同的崗位，去關注、看待、剖析、審視其他部門的工作，而且必須是圍繞管理的要素，用理論檢驗時間和行動。長此以往，行政管理人員的理性思維得到很大提升。由于各部門之間職責不同、視角不同、情境不同，案例也異彩紛呈。在分享中，每位聆聽者會深深感受其他部門工作之不易，油然而生一種“共情”思維，不僅可以化解部門之間的堅冰，而且容易形成一種大格局的教育觀。行政人員每周的管理案例分享都會整理成文字，不少中層干部的管理案例還發(fā)表于各級報刊上，為其他管理者提供了鮮活的實踐樣本。

（編輯 謝凡）