文| 肖鐵勇

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程,以謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施就是為保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，采取的具體行動和具體舉措。為實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，必須通過必要的組織安排和資源配置。有效的戰(zhàn)略實(shí)施是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要手段[1]。為確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施，集團(tuán)應(yīng)從以下幾個方面予以保障控制和優(yōu)化：財(cái)務(wù)組織不斷優(yōu)化、建立健全科學(xué)的決策體制、財(cái)務(wù)控制體制的優(yōu)化、建立健全內(nèi)部稽查制度。

財(cái)務(wù)組織與決策體制的優(yōu)化

財(cái)務(wù)組織的優(yōu)化

為保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程的可控有效，應(yīng)對公司的組織結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置隨財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整。一方面，在公司組織結(jié)構(gòu)方面：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和需要，成立相關(guān)財(cái)務(wù)共享中心、財(cái)務(wù)公司等組織機(jī)構(gòu)。另一方面，在財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)方面，合理設(shè)置財(cái)務(wù)部門組織機(jī)構(gòu)。一個理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是應(yīng)按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的原則進(jìn)行構(gòu)建財(cái)權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)對等的多級分層分權(quán)體系。

建立健全科學(xué)的財(cái)務(wù)決策制度

建立健全科學(xué)的財(cái)務(wù)決策制度的核心是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)的合理分層授權(quán)和決策流程的規(guī)范設(shè)計(jì)。

1.財(cái)務(wù)決策權(quán)的合理分層授權(quán)。

合理的分層授權(quán)有利于提高財(cái)務(wù)決策效率，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過明確所屬企業(yè)章程、健全各項(xiàng)管理制度的授權(quán)審批或者建立管理清單實(shí)現(xiàn)決策權(quán)的合理配置。分層授權(quán)應(yīng)遵循“統(tǒng)一指揮、逐級授權(quán)、職權(quán)明確、權(quán)責(zé)對等”的原則。嚴(yán)格審批管理，規(guī)范流程，使企業(yè)集團(tuán)形成一個職權(quán)明確、權(quán)責(zé)對等的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

為了加強(qiáng)集團(tuán)管理和控制，母公司有必要行使國有資本股東的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，以實(shí)現(xiàn)在授予子公司充分經(jīng)營自主權(quán)的時(shí)集團(tuán)公司能規(guī)范管理、防范風(fēng)險(xiǎn)，確保國有資產(chǎn)保值增值和不流失。根據(jù)不同的財(cái)權(quán)類型，對母公司及其子公司的財(cái)權(quán)配置做出以下安排。（1）融資決策權(quán)。融資是集團(tuán)及所屬企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，從外部獲取資金的一種財(cái)務(wù)行為，主要包括預(yù)測資金需要量，籌劃資金來源和運(yùn)用，選擇籌集方式，測算資金成本及優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。應(yīng)遵循規(guī)模適度、量力而行和經(jīng)濟(jì)合理原則。為了防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資產(chǎn)負(fù)債率，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資、非主業(yè)投資的融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票等。嚴(yán)格控制超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資及用于非主業(yè)投資的重大融資審批流程。（2）投資決策權(quán)。原則上對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，下屬子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，主業(yè)投資決策可以充分授權(quán)。（3）資金管理權(quán)。母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中管控。是在控制資金風(fēng)險(xiǎn)、保障資金需求前提下,提升資金整體運(yùn)行效率，采用成熟的銀行結(jié)算系統(tǒng)及資金管理軟件，將所屬企業(yè)目標(biāo)余額以上的銀行存款自動歸集到公司本部，將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算等。（4）收益分配權(quán)。全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，對企業(yè)的收益分配管理以維護(hù)集團(tuán)公司整體利益的最大化為目標(biāo)，與集團(tuán)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時(shí)兼顧子公司的發(fā)展等局部利益的具體情況。全資子公司的收益分配方案由集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會提出初步意見，由子公司董事會根據(jù)要求制訂，上報(bào)集團(tuán)公司董事會審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由其董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過[3]。

2.科學(xué)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)決策流程。

決策的科學(xué)性來源于信息的真實(shí)全面，應(yīng)通過周密調(diào)查和廣泛征求意見掌握全面信息，并對信息分析評估后形成可供選擇的方案。其次，要建立健全規(guī)范的決策流程。財(cái)務(wù)決策流程既要考慮能夠充分發(fā)揮民主，集思廣益，又要適當(dāng)集權(quán)，以迅速實(shí)現(xiàn)決策方案的甄選，盡快形成科學(xué)的執(zhí)行力強(qiáng)的可行性方案，提高決策效率[4]。嚴(yán)格按照董事會、黨委會、總經(jīng)理辦公會的責(zé)權(quán)分工及由下往上的流程規(guī)范決策。

財(cái)務(wù)控制體制的優(yōu)化

明確財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)

財(cái)務(wù)控制活動一般涉及以下三個層面的控制目標(biāo)。第一層是出資者層面的財(cái)務(wù)控制，其重點(diǎn)在于資本的保值增值以及對經(jīng)營者的約束激勵等。第二層是經(jīng)營管理者層面的財(cái)務(wù)控制，其財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是經(jīng)營利潤的最大化，涉及資金管理、內(nèi)部審計(jì)等方面。第三層面是財(cái)務(wù)經(jīng)理的控制，其目標(biāo)是現(xiàn)金凈流量的最大化，主要通過優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源、落實(shí)責(zé)任預(yù)算制度、有效的執(zhí)行和控制財(cái)務(wù)活動等方式來實(shí)現(xiàn)[5][6]。

建立健全財(cái)務(wù)控制制度

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，完善財(cái)務(wù)人員委派制度。

（1）推行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制是為維護(hù)國有資本出資人利益，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督，保證會計(jì)信息質(zhì)量，防范和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保國有資產(chǎn)保值增值，由集團(tuán)向子公司委派履行財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督職責(zé)的高級管理人員。應(yīng)明確委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)和職權(quán)，并建立健全工作報(bào)告制度、考核及薪酬兌現(xiàn)細(xì)則。（2）加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)。加強(qiáng)對財(cái)務(wù)隊(duì)伍的建設(shè)，逐步建設(shè)一支具有較高職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)勝任能力，想干事、能干事、干成事的財(cái)務(wù)隊(duì)伍；注重財(cái)務(wù)人員梯隊(duì)建設(shè)、建立財(cái)務(wù)層級管理，為公司進(jìn)一步發(fā)展壯大儲備財(cái)務(wù)管理人才。加強(qiáng)政治理論學(xué)習(xí)和自身團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識和職業(yè)素養(yǎng)。加大企業(yè)內(nèi)部控制理論和會計(jì)專業(yè)知識培訓(xùn)，努力培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員專業(yè)化素質(zhì)，不斷提高整體業(yè)務(wù)水平。（3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的思想道德教育。鼓勵財(cái)務(wù)人員樹立新型財(cái)務(wù)管理理念，創(chuàng)新企業(yè)財(cái)務(wù)工作，提高工作效率；創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)服務(wù)模式，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員主動熟悉業(yè)務(wù)、融入業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)。要強(qiáng)化執(zhí)業(yè)道德建設(shè)，嚴(yán)守工作紀(jì)律，嚴(yán)格遵守中央八項(xiàng)規(guī)定和，堅(jiān)持依法依規(guī)辦事，堅(jiān)持廉潔高效從業(yè)，守住廉潔底線。切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的黨風(fēng)廉潔建設(shè)，深入學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)黨十九大會議精神，引導(dǎo)財(cái)務(wù)干部重點(diǎn)領(lǐng)會和把握好新時(shí)代、新矛盾、新思想、新目標(biāo)、新部署，使十九大精神成為凝聚人心、鼓舞士氣、推進(jìn)工作的持久動力。

2.完善預(yù)算控制制度以推動全面預(yù)算管理。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是有效進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ),在企業(yè)的管理活動中起著降成本,增效益,增強(qiáng)競爭力,促進(jìn)發(fā)展等重要作用,是國企經(jīng)營走出”低效益,低效率”的技術(shù)之路[7][8]。

全面預(yù)算是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在對未來環(huán)境預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，確定預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營管理目標(biāo)，逐層分解、下達(dá)于各個預(yù)算主體，并以價(jià)值形式反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動的計(jì)劃安排。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分。大力推行全面預(yù)算管理，有利于落實(shí)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、有效防范經(jīng)營分析和強(qiáng)化激勵約束。全面預(yù)算管理要求各預(yù)算單位的預(yù)算都必須服從于公司的近期經(jīng)營目標(biāo)和長期發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)和管理等部門共同參與。

企業(yè)全面預(yù)算管理的運(yùn)行包括預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等循環(huán)過程。年度預(yù)算目標(biāo)確定應(yīng)服從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算管理加以固化與量化，再細(xì)化形成年度目標(biāo)，并層層分解下達(dá)到各預(yù)算單位，落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以確保最大程度地實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算的編制應(yīng)遵循以下原則：（1）保值增值原則。原則上國有資本保值增值率應(yīng)大于100%。自企業(yè)接收起連續(xù)三年虧損或連續(xù)兩年增虧的企業(yè)、現(xiàn)金流已枯竭且扭虧無望的企業(yè)經(jīng)董事會研究決定后納入退出企業(yè)范圍。（2）經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)先原則。遵循“兩個低于”要求，年度成本費(fèi)用預(yù)算增長幅度應(yīng)低于營業(yè)收入的增長幅度，期間費(fèi)用的增長幅度應(yīng)低于利潤總額增長幅度，職工工資總額和工資水平增幅應(yīng)不超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增幅和勞動生產(chǎn)率增幅。（3）可持續(xù)發(fā)展原則。科學(xué)制定在科技研發(fā)與創(chuàng)新、節(jié)能減排、技術(shù)改造、信息化建設(shè)等方面的預(yù)算，提升價(jià)值創(chuàng)造能力，經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算應(yīng)不低于本企業(yè)上年水平、本企業(yè)前三年平均水平。（4）穩(wěn)健性原則。企業(yè)年度投資預(yù)算應(yīng)符合財(cái)務(wù)承受能力，嚴(yán)格控制依賴負(fù)債投資行為，對資產(chǎn)負(fù)債率在70%以上的工業(yè)企業(yè)、資產(chǎn)負(fù)債率80%以上的非工業(yè)企業(yè)，原則上不得安排以推高資產(chǎn)負(fù)債率為前提的投資，并要有降低資產(chǎn)負(fù)債率的措施以及具體的降低指標(biāo)[9]。（5）實(shí)事求是原則。預(yù)算編制要與各企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營條件和能力、技術(shù)水平和改革效果相結(jié)合，充分利用現(xiàn)有資源，發(fā)揮最大效益。

預(yù)算考核應(yīng)與企業(yè)整體績效考核體系對接。將預(yù)算考核分析的結(jié)果與經(jīng)營者業(yè)績緊密掛鉤起來，建立科學(xué)的業(yè)績考核制度，對企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長性能力等進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)，從而對經(jīng)營者實(shí)施相應(yīng)的獎罰[10]。

3.建立系統(tǒng)“資金池”并加強(qiáng)資金集中管理。

資金管理是企業(yè)管理的中心。集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)對所屬企業(yè)資金的監(jiān)管，建立統(tǒng)一結(jié)算管理制度，對集團(tuán)資金集中調(diào)度和管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資金集中管理。

通過各授信銀行與信息平臺的無縫對接，建立系統(tǒng)內(nèi)資金管理平臺，探索建立資金管理中心，統(tǒng)一系統(tǒng)內(nèi)資金的籌集、規(guī)劃、調(diào)控和結(jié)算，強(qiáng)化對現(xiàn)金流的控制，實(shí)現(xiàn)資金集中管控，對上劃資金進(jìn)行整體調(diào)度和管理，充分提高公司系統(tǒng)的整體資金利用率和流動性，加強(qiáng)現(xiàn)金流和資金鏈管理，加強(qiáng)兩金管控，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)增強(qiáng)整體支付能力，降低資金成本，提高資金使用效率。

資金管理中心的搭建基礎(chǔ)是加強(qiáng)對所屬企業(yè)的銀行賬戶管理，日常管理的關(guān)鍵在于資金的計(jì)劃管理。公司對資金收支實(shí)行計(jì)劃控制，所屬企業(yè)所有納入資金集中管理范圍的資金收支均應(yīng)納入資金計(jì)劃管理。資金計(jì)劃以公司審批通過的年度資金預(yù)算為基礎(chǔ)編制。注重在確保資金流動性的前提下，提高資金的收益。

4.完善信息披露和監(jiān)控制度以提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

在當(dāng)今的信息時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)管理水平在很大程度上依賴于信息。而財(cái)務(wù)信息流動如同企業(yè)的命脈，因此，企業(yè)集團(tuán)要做好財(cái)務(wù)管理工作必須十分重視財(cái)務(wù)信息[11]。

為了使企業(yè)集團(tuán)總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)信息，應(yīng)建立健全財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度包括財(cái)務(wù)報(bào)告制度、重大財(cái)務(wù)情況報(bào)告制度和內(nèi)部授權(quán)制度等。

5.健全投資管理制度以加強(qiáng)投資管理。

為了規(guī)范管理集團(tuán)對外投資，建立健全集團(tuán)投資管理制度，明確投資目的是股東財(cái)富最大化原則；明確投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。投資管理制度應(yīng)包括審批權(quán)限、申報(bào)與審批、項(xiàng)目的實(shí)施營運(yùn)過程管理、評估與考核、退出機(jī)制等方面的細(xì)則。

持續(xù)加強(qiáng)信息化建設(shè)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有利工具。應(yīng)著力打造集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、辦公協(xié)同系統(tǒng)以及資產(chǎn)管理系統(tǒng)，搭建統(tǒng)一集中的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)平臺，支撐會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理工作。以戰(zhàn)略驅(qū)動、管理先行、價(jià)值導(dǎo)向、技術(shù)支撐為指導(dǎo)思想，以戰(zhàn)略驅(qū)動、管理先行、價(jià)值導(dǎo)向、技術(shù)支撐為指導(dǎo)思想，打造一個信息透明、管理高效、風(fēng)險(xiǎn)受控、決策支持、專業(yè)服務(wù)的財(cái)務(wù)管控平臺，做到信息透明：打破組織、層級的壁壘，實(shí)現(xiàn)從上至下的信息透明與實(shí)時(shí)監(jiān)控，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。集中管理：基于統(tǒng)一的信息化平臺，對核算、資金、預(yù)算集中管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)資源共享與業(yè)務(wù)協(xié)同。決策支持：通過信息化平臺收集內(nèi)部管理與外部環(huán)境的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)分析后為公司決策層提供決策支持。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控信息化系統(tǒng)整體框架應(yīng)基于統(tǒng)一信息化系統(tǒng)平臺，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以資金的集中歸集為核心，以財(cái)務(wù)核算集中管控為目標(biāo)，以投資、籌資、資產(chǎn)、現(xiàn)金流、成本、費(fèi)用、利潤分配為內(nèi)容，以強(qiáng)化財(cái)務(wù)決策、控制、預(yù)警、評價(jià)機(jī)制為管理主線，建立起一套符合公司管理要求與戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)，達(dá)到核算、資金、預(yù)算的“三算合一”財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺。

建立健全內(nèi)部檢查機(jī)制

建立健全內(nèi)部檢查機(jī)制，通過定期和不定期對所屬企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查，形成一個自上而下的監(jiān)督制約機(jī)制。檢查范圍包括財(cái)務(wù)會計(jì)基礎(chǔ)工作情況、會計(jì)信息質(zhì)量情況、預(yù)算管理情況、資金管理情況及其他貫徹執(zhí)行集團(tuán)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策情況。

督促幫扶所屬企業(yè)及時(shí)規(guī)范整改，要求堅(jiān)持問題導(dǎo)向，分析查找原因并制定切實(shí)可行的整改方案，建立健全相關(guān)內(nèi)控管理制度，防范風(fēng)險(xiǎn)、提升管理、提高效益，逐步形成責(zé)任倒查和責(zé)任追究機(jī)制，確保國有資產(chǎn)保值增值。