在知乎上一條有關(guān)于“為什么安德瑪?shù)倪\(yùn)動裝備那么貴”的提問下，作者如此回答：“作為體育迷或者運(yùn)動愛好者，不知道Under Armour的大名，略略有點(diǎn)OUT?！?/p>

此話，顯然不假。不僅產(chǎn)品性能有口皆碑，安德瑪 （UA.NYSE）品牌成長的故事也一度是業(yè)界的一面旗幟。以緊身衣起家的安德瑪不僅創(chuàng)下了連續(xù)6年平均每季度營收增長20%的“神話”，更是一度在北美市場將阿迪達(dá)斯挑落馬下，躍居市場第二，一度威脅到耐克。

橫空出世的小弟，劍挑兩大行業(yè)巨擘阿迪達(dá)斯和耐克，再加上時任總統(tǒng)奧巴馬的“加持”和NBA當(dāng)紅球星庫里的帶動，安德瑪一時風(fēng)頭無兩。然而，故事的下半部分卻急轉(zhuǎn)直下。

2016年四季度，安德瑪單季營收增長20%的“神話”終結(jié)，緊接著其信用評級被標(biāo)普國際下調(diào)至垃圾級；2017年三季度，營收相比去年同期下降4.5%至14.1億美元，營業(yè)利潤較去年同期下降68.8%，過去1年的股價最多下跌45%，市值蒸發(fā)50億美元，其CEO直言2017年的業(yè)績“糟糕透了”（圖1）。

從頭頂運(yùn)動市場細(xì)分領(lǐng)域龍頭的光環(huán)到被市場看空，感受著“冰與火”反差的安德瑪在短短兩年時間內(nèi)到底經(jīng)歷了什么？

“緊身衣”成就全美第二大運(yùn)動品牌

安德瑪成立于1996年，創(chuàng)辦者是前馬里蘭橄欖球隊(duì)隊(duì)長凱文·普朗克（Kevin Plank）。他發(fā)明了一種能在劇烈運(yùn)動中保持身體清爽和輕盈的滌綸材料，并用它制作出了干燥排汗的強(qiáng)力伸縮運(yùn)動T恤。這種緊身衣可以做到快干、透氣、協(xié)助肌肉發(fā)力，同時又能壓縮便于攜帶。

憑借出眾的性能，安德瑪正式切入運(yùn)動服裝設(shè)計(jì)行業(yè)，而且在專業(yè)運(yùn)動員群體里迅速炒熱，又向健身房用戶群體擴(kuò)張，普朗克的生意也越做越大。

2003年，安德瑪推出了女子服裝產(chǎn)品線，2004年推出了兒童及戶外產(chǎn)品線，當(dāng)年其銷售額突破了2億美元，接著于2005年11月18日在紐交所順利上市，募集到1.57億美元，當(dāng)日股價翻倍，由13美元/股升至26美元/股。

在成立的前10年，安德瑪一直專注運(yùn)動緊身衣的品類，專注于細(xì)分市場領(lǐng)域的策略也幫助它確立了利基市場的龍頭地位。在安德瑪緊身衣誕生的20多年里，經(jīng)過多次迭代和升級，衍生出了“冷裝備”、“熱裝備”和“常溫裝備”三大系列產(chǎn)品。因此，安德瑪常年占據(jù)著美國75%的高性能緊身衣市場。

2006年，安德瑪開始進(jìn)入運(yùn)動鞋領(lǐng)域，推出專業(yè)橄欖球比賽用的釘鞋。3年后，它又依托 NBA球星資源，布局在美國有著更大市場的籃球鞋。較低的基數(shù)使得其運(yùn)動鞋成為了近年來銷量暴漲的品類，特別是在2015年安德瑪代言人、NBA球星斯蒂芬·庫里（Stephen Curry）爆紅后，2015-2016年鞋類營收占比增長明顯，2016年更是達(dá)到了21%（表1）。

除了產(chǎn)品的“專業(yè)性”和“功能性”強(qiáng)， 安德瑪在定位上與大眾運(yùn)動品牌也有明顯的差異，即：“Athlete”（運(yùn)動員）和“Sportymen”（運(yùn)動的人）。用普朗克自己的話來說，就是讓每一個消費(fèi)者都成為運(yùn)動員。專業(yè)性、功能性和科技性都成了安德瑪?shù)莫?dú)特競爭力。

準(zhǔn)確的定位，再加上爆款產(chǎn)品的推動，為安德瑪帶來了爆發(fā)性增長。2014年9月，安德瑪?shù)目偁I收超過30億美元，一舉超越了阿迪達(dá)斯，成為美國第二大運(yùn)動品牌。

在“超越阿迪”的新聞被大幅報道后，2015年的安德瑪達(dá)到了事業(yè)的頂峰。當(dāng)年，其總收入達(dá)39.633億美元，比上一年增長28.5%。2016年?duì)I收規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，且自2012年以來，營收增幅一直居于20%以上的高位（圖2）。

明星營銷和粉絲經(jīng)濟(jì)引爆市場

在崇尚力量和體魄的美國，體育明星的影響和號召力不輸給娛樂明星，他們同樣能通過影響消費(fèi)群體帶來顯著的“粉絲經(jīng)濟(jì)”。安德瑪簽約體育明星的眼光眾所周知，其中不得不提的還是庫里靠一己之力拉動安德瑪籃球鞋銷量的“奇跡”。

2013年安德瑪以每年400萬美元的“白菜價”從耐克手中簽走了受腳踝傷病困擾的斯蒂芬·庫里。簽約時可能連安德瑪自己也不曾想到，這個混跡于NBA二線的瘦弱球員兩年后一飛沖天，在2015年率領(lǐng)勇士隊(duì)奪得NBA總冠軍并當(dāng)選MVP、打破聯(lián)盟歷史三分紀(jì)錄后，成為NBA當(dāng)紅球星。

伴隨著庫里的大熱，安德瑪籃球鞋類銷量猛增。2016年3月初，摩根士丹利分析師在報告中指出：簽約庫里前，安德瑪在美國國內(nèi)的籃球鞋市場份額僅僅占0.35%，但在2015年一年時間內(nèi)，安德瑪球鞋銷售量就增加了350%；庫里專屬球鞋的商業(yè)價值已經(jīng)高于除了喬丹之外的所有球員，包括勒布朗和科比，庫里給安德瑪帶來的潛在價值高達(dá)140億美元。庫里腳上的安德瑪為其帶來的NBA紅利甚至讓有些人聲稱，耐克主導(dǎo)籃球場的時代已經(jīng)結(jié)束。

在庫里身上嘗到甜頭的安德瑪，在簽約體育明星代言上毫不手軟，集齊了美國四大聯(lián)盟（籃球、橄欖球、棒球、冰球）的MVP球員，這些MVP們聯(lián)手為安德瑪樹立起了專業(yè)、硬朗的品牌形象。

除了體育明星加持，安德瑪也從非體育途徑招攬消費(fèi)者，特別是對品牌植入營銷的重視很大程度提升了自身的影響力。

早在1999年，奧斯卡影帝杰米·?？怂乖陔娪啊短魬?zhàn)星期天》中就身穿安德瑪?shù)倪\(yùn)動衣。2006年，在橄欖球題材電視劇《勝利之光》中，安德瑪爭取到了為劇中球隊(duì)DillonPanthers冠名，在球衣印上自家LOGO。2013年，《速度與激情6》中巨石強(qiáng)森穿著其標(biāo)志性的黑色緊身衣出場，讓更多人認(rèn)識了安德瑪。而《美國隊(duì)長2》和《復(fù)仇者聯(lián)盟2》中出現(xiàn)的身著安德瑪緊身衣拯救世界的超級英雄們，也讓隨后推出的超級英雄系列緊身衣熱銷。

值得一提的是，F(xiàn)acebook、Instagram、Snapchat等社交媒體的興起也在一定程度上助燃了粉絲經(jīng)濟(jì)。一方面，安德瑪已有的明星代言人們通過在社交網(wǎng)絡(luò)上的互動，將品牌的影響力最大化；另一方面，身著安德瑪?shù)拿餍腔蛘掌?，在社交網(wǎng)絡(luò)上發(fā)酵，進(jìn)一步擴(kuò)大宣傳效果。

特別是2011年，在一場籃球訓(xùn)練后，時任美國總統(tǒng)的奧巴馬懷抱著定制版美國色（紅藍(lán)）的安德瑪籃球鞋“POTUS” 出現(xiàn)在了大家的視野中，“奧巴馬穿安德瑪”的照片在社交網(wǎng)絡(luò)上迅速擴(kuò)散。有了奧巴馬的背書，“總統(tǒng)的選擇”不僅讓品牌看起來更加高大上，更讓其影響力再次擴(kuò)大。

不過，過于依賴明星營銷也存在著一定的風(fēng)險。2015年庫里的爆紅帶動了安德瑪籃球鞋銷量大增，但在NBA上賽季末，庫里率領(lǐng)的勇士隊(duì)錯失總冠軍，在總決賽3：1領(lǐng)先的情況下被詹姆斯率領(lǐng)的騎士隊(duì)翻盤，此役失敗使得庫里戰(zhàn)靴的熱度大減。

成于細(xì)分 止于細(xì)分

安德瑪能在美國獲得成功并不是巧合。除了自身定位準(zhǔn)確和明星營銷外， 美國成熟的運(yùn)動市場是促使它快速成長不可或缺的外部條件。

由于美國體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展完善，消費(fèi)者對專業(yè)裝備的需求越來越高，而耐克和阿迪達(dá)斯兩大行業(yè)巨頭走的都是“大而全”路線，從跑步到籃球、從運(yùn)動到休閑，覆蓋品類全面。這就導(dǎo)致了它們對一些更為專業(yè)型的運(yùn)動消費(fèi)者吸引力不夠，給了像安德瑪這種更細(xì)分、功能性強(qiáng)的運(yùn)動品牌很大的成長空間——這也是如今運(yùn)動市場細(xì)分領(lǐng)域能夠崛起的大環(huán)境。

抓住了市場縫隙的安德瑪一路高歌猛進(jìn)，成為了細(xì)分市場的領(lǐng)頭羊，超越阿迪達(dá)斯成為美國第二大運(yùn)動品牌，更締造了連續(xù)26個季度漲幅不低于20%的業(yè)內(nèi)神話，成為了耐克強(qiáng)有力的對手。但這一勢頭僅維持了兩年。

2017年1月底，安德瑪公布2016年年報和當(dāng)年四季度財(cái)報，由于上市以來業(yè)績增長第一次低于預(yù)期，結(jié)束了連續(xù)6年平均每季度20%的增速，該季季報被認(rèn)為是它最糟糕的成績單。而實(shí)際上，自2012年，尤其是2014年以來，其凈利潤增速嚴(yán)重下滑（圖3）。

從備受追捧到被一致看衰，市場情緒變換如此之迅速，是安德瑪之前業(yè)績增長被過分夸大，還是真的開始走下坡路了？

安德瑪?shù)母咴鲩L神話首先是從它超越阿迪后開始被放大的。需要指出的是，2014年安德瑪超過阿迪達(dá)斯僅僅是在北美地區(qū)，在全球范圍內(nèi)安德瑪?shù)捏w量依舊無法跟耐克、阿迪兩大巨頭相提并論。

其中，耐克的銷售額更是一騎絕塵，2015年是阿迪達(dá)斯的1.8倍、安德瑪?shù)?倍；2016年?duì)I收達(dá)到323.76億美元的耐克依舊是安德瑪總營收48.2億美元的6倍之多。即使是在安德瑪北美營收超過阿迪達(dá)斯的2014年，安德瑪?shù)目偁I收依舊僅有阿迪達(dá)斯的1/4。目前來看，耐克和阿迪達(dá)斯依舊是運(yùn)動市場難以逾越的兩座大山（圖4）。

明確了安德瑪?shù)募扔畜w量并不大后，其實(shí)不難理解為何安德瑪會增長放緩、業(yè)績下滑。早期安德瑪?shù)目焖僭鲩L得益于它專注巨頭無暇顧及的細(xì)分市場，但因?yàn)榫o身衣生意的原始規(guī)模較小，高速發(fā)展過后市場趨于飽和。原本作為安德瑪增長利器的“細(xì)分市場”越往后反而成為限制其發(fā)展的瓶頸，讓它成長無法更進(jìn)一步。

安德瑪?shù)氖杖雭碓捶浅＜?，服裝品類占比超過了半壁江山，2015年高達(dá)71%，鞋類只有17%，配飾更少只有9%；雖然2016年服裝品類的比例有所下降，但依然占據(jù)了67%之多（圖5）。一旦安德瑪?shù)木o身衣市場已經(jīng)穩(wěn)定，其業(yè)績增速放緩也就成了必然。

運(yùn)動市場的發(fā)展趨勢一向變幻莫測，安德瑪最初能籠絡(luò)到消費(fèi)者，除了緊身速干衣的功能性強(qiáng)外，硬朗、冷峻的設(shè)計(jì)感也是重要的特質(zhì)，但運(yùn)動休閑（athleisure）風(fēng)的大火，讓缺少時尚感的安德瑪黯然失色。

近一年多來運(yùn)動休閑風(fēng)潮興起，耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等品牌紛紛跨界時尚，尤其是一度被安德瑪“拉下馬”的阿迪達(dá)斯推出的Ultra Boost、Yeezy Boost、NMD等爆款使其市場份額得到回歸，讓它重新奪回“老二”的位子。而一直不溫不火的彪馬也在聘任新生代流行歌后蕾哈娜（Rihanna）做了創(chuàng)意總監(jiān)后，通過推出的Fenty X PUMA 系列以及Heart 等復(fù)古鞋款的熱賣驅(qū)動了鞋類大漲17.6%至4.16億歐元，超額完成了2016年業(yè)績。

普朗克自己也承認(rèn)：“作為一家體育服裝用品公司，安德瑪忽略了消費(fèi)者對于時尚感的追求”。意識到了問題的安德瑪開始嘗試探索自己并不擅長的運(yùn)動休閑領(lǐng)域，在2016年6月推出了高端線的UAS（Under Armour Sportwear），并請來了拉夫·勞倫（Ralph Lauren）的創(chuàng)意總監(jiān)操刀。

定位為高端運(yùn)動時尚的UAS，價位要高于耐克和阿迪，但在品牌認(rèn)知度上卻顯然不及后兩者。而且屬于新興的運(yùn)動休閑市場已經(jīng)頗為擁擠。除了耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動品牌發(fā)力外，從梅西百貨（Macy’s）到Gap和J Crew等傳統(tǒng)的時尚零售商也都湊起了熱鬧。

別忘了，還有跟安德瑪一樣同樣從小眾市場起家的瑜伽運(yùn)動品牌Lululemon，更是站在了這一潮流的風(fēng)口浪尖。2016年，其通過產(chǎn)品創(chuàng)新、國際擴(kuò)張、拓展男裝品類等措施，成了安德瑪最有力的競爭者。強(qiáng)手林立，UAS并沒有成為新的增長點(diǎn)，從而抵消其核心業(yè)務(wù)的疲軟。

并且，以安德瑪?shù)捏w量來看，其還缺乏在各個產(chǎn)品線同時發(fā)力的底氣，如果過分拓展新的產(chǎn)品線，必然會分散其在優(yōu)勢品類上的市場投入，有可能原本的優(yōu)勢領(lǐng)域反而被其他競爭者蠶食，最終落下個得不償失的結(jié)果。

值得一提的是，除了拓寬運(yùn)動產(chǎn)品線，安德瑪還布局了運(yùn)動社交和可穿戴設(shè)備。從2013 年陸續(xù)收購了3家互聯(lián)網(wǎng)新興公司，包括 1.5 億美元收購在線健康服務(wù)商 MapMyFitness，8500萬美元的價格買下丹麥數(shù)字化健身公司Endomondo， 4.74億美元拿下健康類App公司MyFitnessPal。安德瑪無疑希望通過這些收購來增加社群體驗(yàn)，從而帶動收入增長。2015年美國CES消費(fèi)類電子產(chǎn)品大會上，安德瑪還宣布將與HTC 合作推出智能手表。但至今，產(chǎn)品都沒有面世。從財(cái)報上來看，這塊業(yè)務(wù)目前對收入的直接貢獻(xiàn)還非常小，僅有2%。

除了自身細(xì)分市場的局限和錯過運(yùn)動休閑風(fēng)外，美國運(yùn)動零售市場的不景氣也讓安德瑪業(yè)績承壓。2016年美國大型鞋類零售商The Sports Authority和City Sports的破產(chǎn)，使安德瑪?shù)姆咒N渠道受到了極大的沖擊——安德瑪80%以上的收入均來自北美市場，2012-2013年這一比例甚至高達(dá)94%，雖然近3年來有下降趨勢，但相對于耐克、阿迪達(dá)斯這種深度布局全球市場的品牌，對美國本土市場依賴較多的安德瑪抗風(fēng)險的能力會弱很多（圖6）。

更專業(yè)，還是更大眾？

擺在安德瑪面前的，顯然有兩條路：一是堅(jiān)持專注自身所擅長的細(xì)分市場，守住龍頭地位；二是像耐克、阿迪達(dá)斯一樣，擁抱大眾消費(fèi)者、全方位發(fā)展。目前來看，安德瑪顯然有做大做強(qiáng)的野心。

如果想要成為耐克、阿迪達(dá)斯一樣全面發(fā)展的“大”品牌，安德瑪可能需要把重心轉(zhuǎn)移到除服裝外的鞋類等其他品類上，在技術(shù)、研發(fā)、贊助、銷售渠道上加大投入，這必然會分散安德瑪主業(yè)的資源，并且有可能犧牲掉它最擅長也是最具特點(diǎn)的“專業(yè)性”來迎合普通消費(fèi)者。如何做到既能招攬到普通消費(fèi)者還能把產(chǎn)品做得很安德瑪，這對“安德瑪”來說是一道難題。

如此以外，安德瑪還需要把生意擴(kuò)展到全球，建立起北美以外的銷售渠道。這顯然也不是能一蹴而就的事情。有著40多年歷史的耐克和60多年歷史的阿迪達(dá)斯，憑借各自品牌的深厚積淀，在全球市場已經(jīng)非常成熟，短期內(nèi)很難被其他新興品牌撼動。

以中國市場為例，根據(jù)官網(wǎng)數(shù)據(jù)，安德瑪目前在中國門店的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到近200家，但僅增加門店數(shù)量是不夠的，安德瑪還想復(fù)制在美國的成功路徑，通過贊助運(yùn)動員和健身教練來打通中國市場，但這一招是否能同樣奏效仍要劃個問號。

首先是高端市場上耐克和阿迪達(dá)斯在中國已經(jīng)非常成熟，其他國外品牌New balance、Skechers等也是緊跟其后；此外，李寧、安踏、匹克等本土品牌也在分食市場。培育海外的成熟消費(fèi)者和渠道建設(shè)都需要花費(fèi)不少時間，安德瑪短時間內(nèi)很難在美國市場以外跟耐克、阿迪達(dá)斯競爭（圖7）。

除了海外品牌認(rèn)知度不如耐克和阿迪達(dá)斯外， 安德瑪與耐克最大的差距還體現(xiàn)在存貨管理上。2016年安德瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)天數(shù)比耐克多出了將近25天，這說明耐克比安德瑪消化庫存的能力要強(qiáng)大很多；一旦出現(xiàn)多余的庫存，耐克可以依賴于它強(qiáng)大的渠道管理來打折、促銷去庫存。另一方面，安德瑪?shù)膽?yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)又略長于耐克。如果不能改善存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)兩個指標(biāo)，一旦未來安德瑪在擴(kuò)張的時候遭遇庫存積壓，將影響到其現(xiàn)金流（表2）。

前有標(biāo)桿，后還有追兵。和安德瑪崛起于同一時代背景的Lululemon，同樣是細(xì)分市場的佼佼者。成立于1998年的加拿大運(yùn)動時尚品牌Lululemon ，與安德瑪?shù)挠怖?、冷峻的感覺不同，更時尚、更柔和，能更多地滿足女性用戶的需求。它通過大量向瑜伽老師、健身教練提供免費(fèi)的服裝，把他們作為“意見領(lǐng)袖”來影響周邊的學(xué)生，以此作為“流量入口”。這樣一方面節(jié)省了營銷費(fèi)用，還能通過教練們精準(zhǔn)營銷。

Lululemon不僅賣商品，還販賣一種“瑜伽”“運(yùn)動”的生活方式，與星巴克有異曲同工之妙——在功能性需求之外滿足情感性需求。通過深入社區(qū)，每周在店鋪提供免費(fèi)的瑜伽課，lululemon成功抓住了新一代白領(lǐng)女性紛紛開始保持良好的運(yùn)動習(xí)慣、同時又希望有社區(qū)歸屬感的心態(tài)。這一點(diǎn)很好地滿足了迅速增長但又被傳統(tǒng)運(yùn)動品公司忽略的需求。

在中國市場上，Lululemon于2016年聯(lián)合移動健身工具Keep推出了一系列瑜伽課程，幫助Keep用戶在家科學(xué)、規(guī)范地練習(xí)瑜伽，針對垂直用戶精準(zhǔn)營銷。

最讓人驚訝的是，Lululemon的應(yīng)收賬款天數(shù)只有2.38天。這是因?yàn)樗?7%的收入來自于自營商店，16.5%來自于對用戶的直銷，6.2%來自于包括瑜伽俱樂部等其他渠道，所以 批發(fā)業(yè)務(wù)占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其同行，再加上它目前的產(chǎn)品線比安德瑪少，這也讓其庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)都要好于安德瑪（表3）。

目前來看，Lululemon跟前兩年的安德瑪很像，從細(xì)分市場開拓了藍(lán)海，再從安德瑪甚至耐克、阿迪達(dá)斯手中奪取了不少市場份額。作為一個生活方式品牌，Lululemon走出了自己的路，但未來它是否會重蹈安德瑪覆轍，在小眾市場飽和后終結(jié)高速增長的故事呢？ 有一點(diǎn)肯定的是，無論是堅(jiān)守陣地、寫下運(yùn)動市場“以小博大”的神話，還是成長為比肩耐克和阿迪的新一代運(yùn)動巨擎，都是一條相當(dāng)漫長的道路。對安德瑪來說同樣如此。

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