● 湖南·國(guó)網(wǎng)祁陽(yáng)縣供電公司 唐亞笛 劉麒麟

當(dāng)前，營(yíng)銷(xiāo)手段的改善讓我們離客戶(hù)越來(lái)越遠(yuǎn)，專(zhuān)業(yè)管理的細(xì)分讓“一崗多能”人才越來(lái)越少，廣大用電客戶(hù)對(duì)供電服務(wù)需求越來(lái)越高。如何走近客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)，如何在服務(wù)客戶(hù)的同時(shí)鍛煉隊(duì)伍、提升自身經(jīng)營(yíng)質(zhì)效成了當(dāng)務(wù)之急。國(guó)網(wǎng)祁陽(yáng)縣供電公司充分利用政府網(wǎng)格豐富的人力資源、完善的客戶(hù)信息，從2017年6月起，打破行業(yè)、專(zhuān)業(yè)壁壘，不囿于部門(mén)、班組，嘗試推行1+n+x“雙網(wǎng)”融合運(yùn)營(yíng)模式，快速直接地解決客戶(hù)最實(shí)在的民生問(wèn)題。該模式運(yùn)營(yíng)下，能夠?qū)崿F(xiàn)服務(wù)需求在網(wǎng)格內(nèi)解決，服務(wù)隱患在網(wǎng)格內(nèi)消除，服務(wù)隊(duì)伍在網(wǎng)格內(nèi)培養(yǎng)，主要工作在網(wǎng)格內(nèi)完成的目標(biāo)。通過(guò)近一年的試運(yùn)營(yíng)，取得了明顯的成效，并獲當(dāng)?shù)厣鐣?huì)廣泛贊譽(yù)。

1 實(shí)施背景

國(guó)網(wǎng)祁陽(yáng)縣供電公司營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)有7.8萬(wàn)城區(qū)客戶(hù)和25.6萬(wàn)農(nóng)村客戶(hù)，部門(mén)、專(zhuān)業(yè)、崗位之間協(xié)同作業(yè)困難。又受配電網(wǎng)薄弱和集抄建設(shè)滯后等影響，配檢人員疲于搶修，客戶(hù)經(jīng)理累于催費(fèi)，部門(mén)負(fù)責(zé)人忙于協(xié)調(diào)，每一層級(jí)都困于無(wú)形的壁壘。

（1）專(zhuān)業(yè)管理的細(xì)分讓復(fù)合型人才越來(lái)越少。“三集五大”改革后，專(zhuān)業(yè)管理分工細(xì)之又細(xì)，部門(mén)壁壘愈來(lái)愈堅(jiān)。每個(gè)部門(mén)有自己的管理要求、考核體系，專(zhuān)業(yè)、部門(mén)協(xié)同多依賴(lài)協(xié)調(diào)；員工普遍存在 “只做手頭事、不管窗外事”，在一個(gè)崗位一待就是數(shù)年，生產(chǎn)的不懂營(yíng)銷(xiāo)，催費(fèi)的不懂算費(fèi)，抄表的不懂裝表，一專(zhuān)多能的人才越來(lái)越少。

（2）營(yíng)銷(xiāo)手段的改善讓我們離客戶(hù)越來(lái)越遠(yuǎn)。隨著集抄建設(shè)全面完成和費(fèi)控工作全面實(shí)施，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)手段將一去不復(fù)返，供電企業(yè)員工從前走近客戶(hù)的抄表、收費(fèi)方式也將成為歷史。如若沒(méi)有一種新的方式走近客戶(hù)，將使我們離客戶(hù)越來(lái)越遠(yuǎn)。

（3）廣大用電客戶(hù)對(duì)供電服務(wù)需求越來(lái)越多。近年來(lái)，客戶(hù)服務(wù)訴求多樣化和個(gè)性化的發(fā)展較快，供電服務(wù)的需求也越來(lái)越多，只有通過(guò)提供簡(jiǎn)便快捷的服務(wù)，才能持續(xù)提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，樹(shù)立良好的責(zé)任央企形象。

2 主要做法

（1）構(gòu)建供電服務(wù)模型。國(guó)網(wǎng)祁陽(yáng)縣供電公司將供電服務(wù)網(wǎng)格有機(jī)融入政府、社區(qū)網(wǎng)格。單個(gè)網(wǎng)格按照1+n+x的方式建模，“1”是一個(gè)網(wǎng)格，“n”是公司多個(gè)專(zhuān)業(yè)或多個(gè)班組成員，“x”是多個(gè)社區(qū)網(wǎng)格成員或社會(huì)成員。國(guó)網(wǎng)祁陽(yáng)縣供電公司與祁陽(yáng)縣網(wǎng)格管理中心簽訂 《祁陽(yáng)縣雙網(wǎng)融合運(yùn)營(yíng)協(xié)議》。每個(gè)社區(qū)向?qū)?yīng)的服務(wù)網(wǎng)格常態(tài)注入1～3人，參與甲方的服務(wù)基礎(chǔ)工作和信息傳遞工作，其他網(wǎng)格員共同積極推進(jìn)社會(huì)化服務(wù)進(jìn)程。

（2）前移供電服務(wù)窗口。在各社區(qū)、大的小區(qū)、人口密集區(qū)等地方設(shè)立供電服務(wù)窗口，同步設(shè)立設(shè)備主人或網(wǎng)點(diǎn)責(zé)任人，做到供電服務(wù)全天候、全地域，走近客戶(hù)，社情民意直通。雙方網(wǎng)格成員建立信息共享平臺(tái)，多項(xiàng)事務(wù)信息在平臺(tái)上發(fā)布，確保即時(shí)共享。

（3）建立網(wǎng)格管理指標(biāo)體系。在服務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)外，增設(shè)融合指標(biāo)。一是公司各部門(mén)、班組工作人員融入網(wǎng)格工作的出勤率；二是社會(huì)網(wǎng)格成員在涉電服務(wù)中的貢獻(xiàn)值。

（4）重塑專(zhuān)業(yè)管理流程。堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，搭建服務(wù)平臺(tái)、修筑服務(wù)渠道。客戶(hù)可通過(guò)多種渠道反映用電訴求，融合后的網(wǎng)格成為客戶(hù)訴求、收集民意的主渠道，總經(jīng)理熱線、95598、營(yíng)業(yè)廳前臺(tái)為輔，將每一項(xiàng)涉及供電服務(wù)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重塑。

（5）建立評(píng)價(jià)與考核體系。明確考核內(nèi)容，針對(duì)各網(wǎng)格化工作質(zhì)量、成效和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況每月進(jìn)行評(píng)價(jià)；明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)按兩個(gè)層次設(shè)置，即網(wǎng)格之間比較評(píng)價(jià)，網(wǎng)格內(nèi)對(duì)網(wǎng)格員評(píng)價(jià)。一是對(duì)網(wǎng)格的評(píng)價(jià)，二是對(duì)網(wǎng)格員的評(píng)價(jià)。當(dāng)前由網(wǎng)格長(zhǎng)就網(wǎng)格員的出勤時(shí)長(zhǎng)、任務(wù)完成多少、業(yè)績(jī)優(yōu)劣進(jìn)行評(píng)價(jià)考核。

（6）給予足夠的保障措施。為保障網(wǎng)格化服務(wù)模式能常態(tài)運(yùn)營(yíng)，著力給予組織體系保障、人力資源保障。網(wǎng)格化運(yùn)營(yíng)管理以縣公司為單位，基本按照1.2～1.5萬(wàn)戶(hù)原則劃分一個(gè)網(wǎng)格，每個(gè)網(wǎng)格地理上基本連片、最終以臺(tái)區(qū)為準(zhǔn)，即客戶(hù)中心（城區(qū)）劃分成6個(gè)網(wǎng)格，各供電所分設(shè)2～3個(gè)網(wǎng)格。

3 工作成效

（1）專(zhuān)業(yè)壁壘得以打破。網(wǎng)格成員由不同單位、不同部門(mén)、不同班組、不同專(zhuān)業(yè)人員組成，能夠在網(wǎng)格長(zhǎng)的統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)下常態(tài)協(xié)同工作。如在2017年7月份抗洪救災(zāi)、恢復(fù)重建過(guò)程中，以網(wǎng)格為單位協(xié)同作戰(zhàn)，緊密配合，成效顯著，贏得“祁陽(yáng)速度”美譽(yù)等。

（2）服務(wù)鏈條得以縮短。搭建直通平臺(tái)，分別建立兩級(jí)微信群，即網(wǎng)格管理群和“六個(gè)”網(wǎng)格工作群，網(wǎng)格工作群分別融入13個(gè)社區(qū)網(wǎng)格員，諸多涉電服務(wù)問(wèn)題在網(wǎng)格內(nèi)解決。

（3）基礎(chǔ)信息不斷夯實(shí)。通過(guò)“雙網(wǎng)”融合互通客戶(hù)信息資源，包括用電客戶(hù)的住址、聯(lián)系電話、有效身份信息、用電信息等。4個(gè)月的時(shí)間，雙方網(wǎng)格人員完成2萬(wàn)余份供用電合同的簽訂工作；用電客戶(hù)手機(jī)號(hào)碼正確率由原37%上升至76%。

（4）管理效率得以提高。一是客戶(hù)購(gòu)電比例大幅上升，通過(guò)廣泛宣傳和積極引導(dǎo)，購(gòu)電客戶(hù)比例快速提升到97%；二是由原客戶(hù)經(jīng)理人均管理5000戶(hù)左右，到現(xiàn)在的網(wǎng)格員在本網(wǎng)格其他人員協(xié)助下，人均管理客戶(hù)達(dá)到13000戶(hù)左右。

（5）“瘦身”計(jì)劃得以落實(shí)。網(wǎng)格化模式運(yùn)營(yíng)前期，客戶(hù)中心由原91名員工精減到現(xiàn)有80名員工。退回業(yè)務(wù)派遣員工6名，調(diào)離5名員工到其他部門(mén)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“瘦身”目標(biāo)。

（6）社會(huì)效益已經(jīng)初現(xiàn)?！半p網(wǎng)”融合運(yùn)營(yíng)后，供電網(wǎng)格員工深入社區(qū)、走近客戶(hù)；雙方網(wǎng)格成員經(jīng)常座談交流，并一道廣泛宣傳、引導(dǎo)客戶(hù)，及時(shí)化解矛盾，積極解決突出問(wèn)題，獲得了客戶(hù)廣泛好評(píng)，當(dāng)?shù)馗骷?jí)領(lǐng)導(dǎo)交口稱(chēng)贊。