周勇義

(北京大學(xué) 實(shí)驗(yàn)室與設(shè)備管理部, 北京 100871)

大型科學(xué)儀器公共平臺(以下簡稱“平臺”)是以提供公共服務(wù)和開展高水平科學(xué)研究為目的、通過集中投資建設(shè)或有效的資源整合而形成的大型科學(xué)儀器群,配合以科學(xué)的建設(shè)發(fā)展規(guī)劃和完善的運(yùn)行管理機(jī)制,最終成為支撐科技創(chuàng)新工作的重要載體。對于高校而言,平臺既是學(xué)校培養(yǎng)創(chuàng)新型、復(fù)合型領(lǐng)軍人才和開展高水平科研工作、搶攻科學(xué)前沿的關(guān)鍵條件,也是高校投身國家和地方經(jīng)濟(jì)建設(shè),積極履行社會服務(wù)職能的物質(zhì)基礎(chǔ)[1-4]。

在眾多國內(nèi)高校紛紛啟動創(chuàng)建世界一流大學(xué)工程的背景下,以斯坦福大學(xué)為代表的走在科技創(chuàng)新前沿的美國大學(xué)恰恰是我們在創(chuàng)建世界一流大學(xué)征途中絕好的榜樣[5-6]。通過多渠道的了解、調(diào)研與實(shí)地考察,特別是與校級高管、教授、實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員以及博士研究生、博士后等不同身份的人員進(jìn)行了深入的、面對面的溝通交流,我們詳細(xì)了解了斯坦福在公共實(shí)驗(yàn)室建設(shè)中的原則、規(guī)定、流程和做法。同時,還針對我國高校在公共平臺規(guī)劃建設(shè)和運(yùn)行管理中遇到的共性問題向斯坦福的同行進(jìn)行了咨詢,收獲了很多經(jīng)驗(yàn)與啟示。

1 斯坦福大學(xué)公共平臺服務(wù)體系的構(gòu)成

斯坦福大學(xué)學(xué)科眾多,跨學(xué)科合作研究與交叉學(xué)科研究活躍,擁有極強(qiáng)的基礎(chǔ)研究和科技創(chuàng)新能力。多學(xué)科的齊頭并進(jìn)和迅猛發(fā)展也必然對科研資源提出了很高的要求,這種高要求最直接的表現(xiàn)是多樣化的科研對空間、設(shè)備、人員、經(jīng)費(fèi)等的需求。雖然斯坦福大學(xué)的籌款能力在美國首屈一指,但如果不對各種需求進(jìn)行有效整合和論證,同樣會在財政上出現(xiàn)捉襟見肘。而公共平臺的建設(shè)正是該校在發(fā)展過程中加強(qiáng)統(tǒng)籌與規(guī)劃的重要方式之一。經(jīng)過多年的運(yùn)作與不斷完善,斯坦福大學(xué)已經(jīng)建成了一個分層次、跨院系、形式多樣、運(yùn)行順暢的公共平臺服務(wù)體系。“分層次”是因?yàn)槠脚_在經(jīng)費(fèi)來源、服務(wù)對象、管理級別等方面的不同,主要分為校級平臺和學(xué)院(系)級平臺兩大類,此外,另有部分課題組出于自身科研的需求和限于自己的財力,共同出資建設(shè)小型的共享平臺,其建設(shè)和管理模式與前面兩類平臺有較大差別。因此,如無特殊說明,后面提到“平臺”時,均指校、院兩級平臺。校級平臺多是跨院系的,支撐校內(nèi)多個學(xué)科的工作；學(xué)院(系)級平臺則根據(jù)具體情況,可能有某學(xué)院(系)單獨(dú)建設(shè)與管理,也可能是多個學(xué)院聯(lián)合籌建的。這種分層級的結(jié)構(gòu)與國內(nèi)許多高校的平臺管理架構(gòu)相似,如以北京大學(xué)、清華大學(xué)為代表的國內(nèi)主要高校均基本建立了“以校級平臺為核心,院(系)級平臺為補(bǔ)充”的分層級的資源共享體系[7-8]。但在相似的體系結(jié)構(gòu)下,中美高校公共平臺在規(guī)劃論證程序和管理運(yùn)行模式等方面均有著較大的差別。

2 公共平臺的建設(shè)與管理

2.1 公共平臺建設(shè)的提出和論證

2.1.1 校級平臺

校級平臺的建設(shè)多針對某關(guān)鍵科研領(lǐng)域的發(fā)展需求,由某個學(xué)院或多個學(xué)院聯(lián)合提出,其規(guī)劃和論證由科研主任辦公室(Office of Dean of Research,以下簡稱ODOR)負(fù)責(zé),其流程一般為：某學(xué)院或某幾個學(xué)院會根據(jù)本學(xué)科或多學(xué)科發(fā)展的需要,在編制新財年預(yù)算時,向ODOR提出申請。ODOR會在收到所有需求后,分學(xué)科組織校內(nèi)專家進(jìn)行評議和論證,每個學(xué)科組需要最終向ODOR提交一個排序清單,即對需求進(jìn)行優(yōu)先級的劃分。學(xué)科組評議后,ODOR會組織一次最終的評審,對各學(xué)科組提交的清單進(jìn)行總體排序。與先前的學(xué)科組評審不同,這一輪評審會兼顧科研需求與學(xué)校的總體預(yù)算,因此評委成員包括各學(xué)科專家和學(xué)校職能部門負(fù)責(zé)人。評審的最終結(jié)果依然是一個排序清單,供ODOR參考。ODOR會在拿到清單后,根據(jù)自己所掌握的資源初步確定擬在新財年中支持的項目。通常,排序越靠前的項目越有可能得到ODOR更大比例的支持。當(dāng)某平臺確實(shí)需要,但ODOR沒有足夠的預(yù)算進(jìn)行支持時,ODOR會向自己的主管副教務(wù)長及與本項目有關(guān)聯(lián)的副教務(wù)長和院長提出配套資金的要求,幾方會分別出資并根據(jù)出資比例明確各方在平臺日后管理和運(yùn)行中的權(quán)利及義務(wù)。自此,平臺的建設(shè)便有了定論,ODOR會協(xié)調(diào)各方保證平臺的建設(shè)資金及時到位,而各學(xué)院(系)則負(fù)責(zé)落實(shí)籌建平臺的各項具體工作。

2.1.2 學(xué)院(系)級平臺

根據(jù)斯坦福大學(xué)的管理體制,學(xué)院(系)在經(jīng)費(fèi)使用中有較大的自主權(quán),因此,各學(xué)院(系)會根據(jù)本學(xué)科教學(xué)科研的需要,建設(shè)更加貼合本學(xué)科需求的公共平臺。平臺建設(shè)的最初想法依然來自教學(xué)科研一線的教授,只是建設(shè)申請不必提交到ODOR,而是院長(或系主任)便可在學(xué)院(系)內(nèi)部論證后,決定是否建設(shè)該平臺。一般該級別平臺涉及的金額相對較小,流程也相對簡單,建設(shè)效率較高。

2.2 公共平臺的運(yùn)行與管理

2.2.1 服務(wù)對象

無論校級平臺還是學(xué)院(系)級平臺,理論上講,其服務(wù)對象是涵蓋整個學(xué)校的。由于校級平臺在建設(shè)過程中使用了大量的公共資源,因此,學(xué)校會更加關(guān)注其在服務(wù)中的表現(xiàn)。ODOR要求校級平臺給予校內(nèi)各單位均質(zhì)化的服務(wù),同時要求其在資源分配過程中盡可能兼顧均衡,以確保相關(guān)學(xué)科都能得到相對公平的對待。對于學(xué)院(系)級平臺,服務(wù)對象相對集中,平臺更須做好對本學(xué)院(系)的服務(wù)。平臺對其他院(系)的服務(wù),多數(shù)源自科研合作,可以看作是對本單位服務(wù)的一種延伸。

2.2.2 服務(wù)收費(fèi)

在斯坦福,通過科研服務(wù)獲得收入是各級公共平臺得以維持和發(fā)展的主要途徑。與我們類似,各平臺會對每臺儀器、每類服務(wù)針對校內(nèi)、外用戶制定不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),但不同的是,根據(jù)美國聯(lián)邦政府和加州的規(guī)定,各平臺社會服務(wù)機(jī)時數(shù)不得超過總機(jī)時的15%,因此,平臺更愿意將這15%的比例用于相對高端的科研合作而非簡單的來樣測試,由此獲得的超額收入則可通過動態(tài)的收費(fèi)調(diào)整機(jī)制補(bǔ)貼校內(nèi)用戶。平臺實(shí)行動態(tài)的收費(fèi)調(diào)整機(jī)制,即所有平臺被要求在本財年結(jié)束時總結(jié)一年來的收入及支出,計算盈余或虧損,并以20%為收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整觸發(fā)比例,即當(dāng)盈余達(dá)到或超過20%時,平臺需要在新財年下調(diào)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)虧損達(dá)到或超過20%時,平臺可適當(dāng)上調(diào)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。這一機(jī)制確保了平臺收費(fèi)的合理性,使得平臺的公益性得以充分體現(xiàn)和發(fā)揮。

2.2.3 日常管理

制度化和信息化貫穿斯坦福公共平臺管理的全過程。這兩個方面相互關(guān)聯(lián),相互促進(jìn),互為依托,共同推動了平臺運(yùn)行的高效與順暢。信息化管理保證了信息的公開,有利于用戶和管理層的監(jiān)督,又便于統(tǒng)計和事故追蹤,大大降低了管理成本,提高了管理效率。制度化的涵義有兩個,一是指是否有制度,二是指制度是否得到了執(zhí)行,相比較而言,后一個更加重要也更難實(shí)現(xiàn)。在斯坦福,每個平臺都有詳盡的管理制度和操作規(guī)程,更為重要的是,絕大多數(shù)使用者確實(shí)在使用中嚴(yán)格遵守各項規(guī)定,規(guī)范使用、及時付費(fèi),使得各項工作在約定的框架內(nèi)順暢地進(jìn)行,如無特殊情況,不需要額外的溝通與討價還價。由此大大降低了行政成本,運(yùn)行效率自然得到了保障。

2.2.4 績效考評

ODOR不對平臺進(jìn)行正式的績效考評,但校級平臺需要每年向ODOR提交年度工作報告,匯報一年來的工作以及收支情況。ODOR會隨機(jī)訪問部分平臺用戶,作為檢驗(yàn)報告內(nèi)容和判斷平臺工作績效的佐證,進(jìn)而對平臺本年的工作做一個定性的判斷。這種判斷的好與壞不會為平臺帶來直接的獎勵或懲罰,但ODOR會在制定新財年計劃時優(yōu)先考慮上一年度績效好的平臺所提出的關(guān)于更新設(shè)備或改善環(huán)境的請求。因此,從這個意義上看,ODOR實(shí)際上隨時對平臺的工作進(jìn)行著監(jiān)督和評價,并利用經(jīng)濟(jì)杠桿撬動平臺工作的積極性,這與我校2014年啟動的公共平臺運(yùn)行績效考評工作在本質(zhì)上是相同的。

2.2.5 平臺的整合、淘汰與關(guān)停

在斯坦福,如果說平臺的建設(shè)靠的是學(xué)校或?qū)W院(系)的集中投入,那么,平臺的維持、運(yùn)轉(zhuǎn)以及發(fā)展則完全依靠自身努力。隨著科研的發(fā)展和儀器的不斷進(jìn)步,平臺的發(fā)展也如逆水行舟,不進(jìn)則退。好的平臺由于運(yùn)行績效良好而使得平臺的發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)。而運(yùn)行績效差的平臺則面臨客戶群萎縮、收入減少、成果寥寥的局面,不僅自身運(yùn)轉(zhuǎn)都難以保障,獲得額外的支持更是無從談起。如果出現(xiàn)這樣的情況,ODOR會組織專家對該平臺進(jìn)行調(diào)查,查找問題的根源。如果問題出在管理上,則會考慮通過更換平臺負(fù)責(zé)人、增加人力等方式解決。如果是因?yàn)榭陀^形勢的發(fā)展變化導(dǎo)致該類平臺已經(jīng)沒有繼續(xù)存在的意義,ODOR會考慮將部分平臺進(jìn)行重新整合,形成功能更綜合、更強(qiáng)大的新平臺。如果情況更糟,則會考慮淘汰和關(guān)停該平臺,平臺原有資源無償調(diào)撥給相關(guān)學(xué)院(系)或交還給投資建設(shè)該平臺的投資人。

3 斯坦福大學(xué)公共平臺建設(shè)管理模式的啟示

斯坦福大學(xué)的公用平臺建設(shè)模式必然帶有獨(dú)特的美國特色,而通過分析這種特色,對于我們更加深刻地了解美國大學(xué)的管理模式很有幫助。

3.1 科學(xué)論證,風(fēng)險共擔(dān)

科學(xué)論證是斯坦福大學(xué)公共平臺建設(shè)必不可少的環(huán)節(jié)。論證的目的主要包括兩個方面,一個是科學(xué)上的意義,一個是經(jīng)濟(jì)上的價值。從科學(xué)意義上看,通過科學(xué)的規(guī)劃和設(shè)計,形成檔次高低錯落有致、結(jié)構(gòu)完整、類型多樣的資源體系[9],對于一所學(xué)科眾多、交叉活躍的綜合型大學(xué)而言是十分重要的。從經(jīng)濟(jì)角度分析,平臺建設(shè)可以有效發(fā)揮資金的使用效益和運(yùn)行過程中的管理效益,有助于我們不斷強(qiáng)化績效管理的意識。

為保證申請建設(shè)平臺相關(guān)院系在運(yùn)行管理中的積極性,斯坦福在公共平臺建設(shè)中,引入了風(fēng)險共擔(dān)的機(jī)制。即,學(xué)校雖然是投資建設(shè)公共平臺的主體,但并非唯一的出資方,申請建設(shè)該平臺的院系被要求對平臺的建設(shè)進(jìn)行必要的配套,配套比例一般為30%。這一機(jī)制的真正意義并不在于讓院系分擔(dān)學(xué)校的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān),而是在于提醒院系要對自己的建議和決定負(fù)責(zé)。其實(shí),這種風(fēng)險共擔(dān)的機(jī)制并非斯坦福大學(xué)的獨(dú)創(chuàng),美國國家科學(xué)基金會(National Science Foundation,NSF)、美國國立衛(wèi)生研究院(National Institutes of Health,NIH)等政府組織均要求項目申請人或申請單位對所申請項目進(jìn)行一定比例的配套,其用意可能也更多在于嘗試在項目資助方和建設(shè)方之間建立一種更加緊密的伙伴關(guān)系,這種關(guān)系區(qū)別于簡單的、契約式的資助與被資助關(guān)系,可以在一定程度上強(qiáng)化申請人的責(zé)任意識,從而為任務(wù)的高質(zhì)量完成增添一份砝碼。如果說科學(xué)論證是自下而上的民意遴選過程,那么風(fēng)險共擔(dān)的建設(shè)機(jī)制則是自上而下的科學(xué)決策過程。因此,這兩種機(jī)制的相互支撐與配合極大地促進(jìn)了斯坦福大學(xué)公共平臺建設(shè)頂層設(shè)計的系統(tǒng)性與嚴(yán)謹(jǐn)性。

3.2 對內(nèi)服務(wù)為主,公益特征明顯

關(guān)于平臺的定位,斯坦福大學(xué)自上而下都十分明確,那就是為了促進(jìn)本校或本院系相關(guān)學(xué)科的科學(xué)研究?；谶@樣的定位,校內(nèi)用戶在預(yù)約和使用中擁有絕對的優(yōu)先權(quán),少量的對外服務(wù)也都或多或少帶有科研合作的性質(zhì),而非單純的商業(yè)化服務(wù)。而這一效果的實(shí)現(xiàn)是多方面因素共同促進(jìn)的結(jié)果。首先是制度層面的因素,除了前面提到的政府要求對外服務(wù)機(jī)時比例不能超過15%外,斯坦福大學(xué)的經(jīng)費(fèi)支出管理體制和動態(tài)的收費(fèi)調(diào)整機(jī)制很大程度上限制了平臺對外服務(wù)的積極性。其次是來自用戶考評和監(jiān)督的壓力,由于用戶評價實(shí)際在某種程度上關(guān)系到平臺長期的運(yùn)行與發(fā)展,因此各平臺更愿意花更多的時間和精力投入到對內(nèi)服務(wù)當(dāng)中,提高服務(wù)水平,改善服務(wù)質(zhì)量,以獲得更好的用戶評價。第三是平臺工作人員對于平臺定位的認(rèn)可與堅持,曾有一位平臺負(fù)責(zé)人這樣表示：開展世界上最前沿的科學(xué)研究是斯坦福的使命,而服務(wù)于這種使命則是他們的責(zé)任。

3.3 信息公開透明,制度執(zhí)行到位

信息化管理是斯坦福大學(xué)平臺運(yùn)行中的一大特色,它串聯(lián)起了平臺服務(wù)和管理中的各個環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)了資源分配信息的公開,提高了運(yùn)行管理的效率[10]。此外,各平臺普遍在網(wǎng)站的建設(shè)上投入了較大的精力,拓寬了宣傳和與用戶溝通的渠道,成本低、效果好。同時,必須強(qiáng)調(diào)的是：信息化手段固然先進(jìn),但其發(fā)揮作用的基礎(chǔ)必然是制度、流程、措施的規(guī)范與有效執(zhí)行[11]。應(yīng)該說在社會大環(huán)境和學(xué)校小環(huán)境的共同推動下,在斯坦福大學(xué)很少發(fā)生故意違規(guī)或惡意拖欠費(fèi)用等情況,平臺所指定的規(guī)定絕大多數(shù)都會得到認(rèn)可、尊重和執(zhí)行。這樣,極大地降低了平臺管理中的行政和溝通成本,平臺和用戶之間的關(guān)系簡單、融洽,平臺的運(yùn)行因此十分順暢和高效。

3.4 軟性監(jiān)督,綜合考評,自負(fù)盈虧,優(yōu)勝劣汰

前面談到,斯坦福大學(xué)不對平臺組織正式的績效考評,也不會專門監(jiān)督平臺的運(yùn)行情況。但通過信息化、滿意度調(diào)查等機(jī)制的串聯(lián),實(shí)際上進(jìn)行著軟性的監(jiān)督,引導(dǎo)平臺自覺地履行職責(zé)。從效果上看,斯坦福采用的綜合考評的方式,將平臺自評與用戶評價相結(jié)合,分別從共享工作兩個主體的角度考量平臺的運(yùn)行情況,信息相對全面、客觀,有利于對平臺運(yùn)行的真實(shí)狀況做出全面的了解與判斷。從“經(jīng)營”方式上看,斯坦福所有的平臺都可以概括為不以營利為目的的自負(fù)盈虧,這種模式既可以保持平臺的公益性特征,又可以適當(dāng)?shù)卣{(diào)動平臺的積極性。當(dāng)然這一模式的成功也有賴于其他措施的支撐和保障,這種工作模式實(shí)現(xiàn)了平臺和用戶的雙贏,也是學(xué)校投資的成功。同時,在自負(fù)盈虧的模式下,必然會有平臺因入不敷出而面臨困境,甚至倒閉。其原因是多方面的,不能一概而論,ODOR對這一問題的認(rèn)識也十分冷靜和客觀。當(dāng)類似情況出現(xiàn)時,ODOR會首先查清原因,看是否還有調(diào)整和改善的余地,如果沒有,則需果斷地做出決定,對現(xiàn)有的資產(chǎn)和人員進(jìn)行新的安排。只有這樣,才能使損失最小、影響最輕。一位ODOR負(fù)責(zé)人曾談到,從資源類型和水平上看,公共平臺一定是不斷發(fā)展和提高的,曾經(jīng)貴重和稀缺的設(shè)備會隨著技術(shù)進(jìn)步而逐漸變得常規(guī),同時經(jīng)費(fèi)的不斷增長也使得儀器的相對價格在持續(xù)下降,正是由于這樣的原因,斯坦福曾經(jīng)的PCR儀平臺和光譜儀平臺幾年前退出了歷史的舞臺,因?yàn)檫@些儀器已經(jīng)成為實(shí)驗(yàn)室中的常規(guī)工具。從這個意義上看,舊平臺的關(guān)停并非壞事,相反,體現(xiàn)了科研的發(fā)展和時代的進(jìn)步。真正需要關(guān)注的是人為原因?qū)е碌钠脚_運(yùn)行不暢,因?yàn)樗軒椭覀兗皶r發(fā)現(xiàn)機(jī)制和管理上的問題,對改善我們的工作大有幫助。

4 結(jié)語

“他山之石,可以攻玉”。中美之間制度、文化等差距巨大,這必然導(dǎo)致兩國的大學(xué)在管理方式和運(yùn)行機(jī)制上存在顯著區(qū)別。但要建設(shè)世界一流大學(xué),應(yīng)該做好哪些事情是相同的,是可以學(xué)習(xí)和借鑒的。斯坦福大學(xué)在教學(xué)科研中的優(yōu)異表現(xiàn)很大程度上得益于其公共平臺建設(shè)的顯著成效,因此,其工作模式值得認(rèn)真地學(xué)習(xí)、體會和思考。只有通過不斷突破制度上的束縛和管理上的瓶頸,才能使我國高校的公共平臺建設(shè)水平得到本質(zhì)上的提升。