李雪欣，張 正

（遼寧大學 商學院，遼寧 沈陽 110036）

LG電子創(chuàng)立于1958年，是消費電子、家用電器與移動通信領(lǐng)域世界領(lǐng)先的制造商和創(chuàng)新者之一，是以收音機生產(chǎn)企業(yè)金星社為母體的世界性數(shù)碼家電生產(chǎn)企業(yè)。LG電子關(guān)注中國市場始于中國經(jīng)濟的對外開放。1993年，LG電子于中國惠州建立起第一條自動化生產(chǎn)線，這也意味著LG電子正式在中國建立起了雄厚的多元化業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。1999年，LG電子開始對一些生命周期處于成長期或成熟期的電子產(chǎn)品進行規(guī)?；a(chǎn)，利用規(guī)模經(jīng)濟參與中國市場競爭，憑借著價格優(yōu)勢快速上位，迅速擴大了品牌口碑和市場占有率。2004年以后，LG電子著手在中國市場進行經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，試圖將LG電子的品牌定位從“親民”向“高端”拔升，在中國部署全球高端轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——“藍海戰(zhàn)略”。從2006年起，LG電子的所有新品都采用尖端技術(shù)，開辟“無競爭”市場。伴隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，LG電子隨后幾年在中國的銷售業(yè)績?nèi)〉昧丝缭绞降奶嵘?。然而，時過境遷。數(shù)據(jù)顯示，2012年7月，LG電視零售量和零售額分別同比下滑68.66%、69.09%，雙雙創(chuàng)下2012年以來行業(yè)排名前15強企業(yè)的單月最大跌幅。LG電子2016年第四季度營業(yè)利潤出現(xiàn)赤字，虧損352億韓元 (約合人民幣2.6億元)，這是LG電子近6年來首次遭遇季度營業(yè)虧損。近日，原本在中國家電市場上“步步為贏”的LG電子，竟然淪落到被市場和輿論普遍唱衰要退出中國的迷途中。

LG電子的中國現(xiàn)象發(fā)人深省。本文基于LG電子在中國市場的發(fā)展歷程梳理出助其當初在本土化過程中取得優(yōu)異成績的戰(zhàn)略優(yōu)勢，分析近年來LG電子(中國)公司存在的問題和缺陷，并針對LG電子(中國)目前的發(fā)展提出一些看法與建議，同時也為中國企業(yè)海外創(chuàng)業(yè)提供借鑒和啟示，以增加我國企業(yè)在國際環(huán)境中的核心競爭力，搶占更大的國際市場份額。

一、LG電子中國市場本土化的戰(zhàn)略優(yōu)勢

進入中國市場以來，LG電子的戰(zhàn)略便與其他跨國公司不同。當三星、索尼、松下、飛利浦等跨國公司一致依靠品牌之力推出高附加值電子產(chǎn)品的時候，LG電子貫徹的卻是在“全球化思考，本土化行動”理念指導(dǎo)下的中國市場本土化戰(zhàn)略，這也是其比其他企業(yè)更具競爭優(yōu)勢的重要因素。LG電子本土化戰(zhàn)略優(yōu)勢可分為如下幾個方面。

（一）生產(chǎn)本土化

在LG電子的戰(zhàn)略布局中，中國是一個需要從長計議、未雨綢繆的市場，要想勝出，必須從最初就建立完整的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。LG電子針對中國市場的需求，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售服務(wù)等一系列功能都在中國完成，逐步形成了一個“當?shù)赝杲Y(jié)型”的企業(yè)模式。出于對中國家電市場未來發(fā)展的獨到預(yù)判，LG電子把眾多核心組件和產(chǎn)品都放在中國生產(chǎn)，其在中國的生產(chǎn)工廠基本囊括了LG旗下所有產(chǎn)品，建立了科學有效、分工明確、內(nèi)容豐富的生產(chǎn)模式。LG電子在中國的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)相當完整，這意味著即使LG電子（中國）公司完全脫離韓國LG總部，也是一個完整型的企業(yè)集團，LG電子將這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)稱為“完結(jié)型事業(yè)結(jié)構(gòu)”[1]。

（二）研發(fā)本土化

2002年12月，潛心于通信與新家電領(lǐng)域的創(chuàng)新型產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)迭代，LG電子（中國）公司旗下的大型尖端技術(shù)研發(fā)中心于北京成立。該研究中心不僅負責中國市場的產(chǎn)品研究，還負責LG電子全球領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品研發(fā)。而這種研發(fā)機構(gòu)，LG電子在世界除了韓國，只在北京才有。在研發(fā)力度上，LG電子為各個中國子公司設(shè)立了研究所，每年的研發(fā)費高達銷售額的5%。2007年，LG電子（中國）公司在投資方面支出34.5億美元，其中資本支出15.6億美元，剩余的18.9億美元全部用于研發(fā)投入。在當時，能夠在研發(fā)方面花費如此巨大的投資是國內(nèi)任何一家電子企業(yè)都難以企及的。

（三）人才本土化

LG電子（中國）公司不遺余力地貫徹人才本土化戰(zhàn)略，在其84 000余名員工中，有98%是中國員工，就連經(jīng)理層的本地化比重也高達75%左右。LG電子不僅把招募到的中國人才送往韓國總部培訓，然后送回中國工作;還和清華大學合作，將精英員工送入中國的高等學府進行China MBA課程的相關(guān)培訓。此外，LG電子還和中國19所一流大學合作，設(shè)立了“LG電子獎學金計劃”，以鼓勵那些在電子信息技術(shù)或工商管理專業(yè)品學兼優(yōu)、有創(chuàng)造力和責任感的優(yōu)秀學生。在人才競爭日益加劇的今天，LG電子的人才戰(zhàn)略無疑是從學生出發(fā)，從企業(yè)未來的中流砥柱出發(fā)，為LG電子的明天網(wǎng)羅南金東箭[2]。

（四）組織結(jié)構(gòu)

LG電子在中國設(shè)立的LG電子（中國）公司是控股以合資形式設(shè)立的子公司，負責制定戰(zhàn)略方案和管理中國國內(nèi)這些公司的產(chǎn)品銷售，統(tǒng)一協(xié)調(diào)LG電子在華各工廠的資源協(xié)調(diào)與配置。在組織結(jié)構(gòu)安排上，LG電子（中國）公司的獨特在于把營業(yè)部門分離成了產(chǎn)品銷售部門和信息通信部門，以防止滋生不必要的官僚成本，影響工作效率。同時，為了能高效運營分散在各地星羅棋布的營業(yè)組織，LG電子（中國）公司建立了大分公司獨立經(jīng)營體制，其五大分公司都是同時擁有經(jīng)營權(quán)限和經(jīng)營責任的中國內(nèi)銷事業(yè)的主體，分別在沈陽、北京、上海、成都、廣州這幾個區(qū)域核心城市對中國東北、華北、華東、華西、華南五大區(qū)域進行集中協(xié)調(diào)管理。

（五）品牌形象

LG電子(中國)公司利用電視、廣播、戶外廣告、展銷會、贊助公眾活動、參與環(huán)保活動等取得消費者青睞，擴大品牌影響力。比如：舉辦“LG挑戰(zhàn)杯冠軍王中王卡拉OK比賽”；建立LG小學、LG中學和LG彩電村，助力推進中國農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟和教育發(fā)展;在中國遭遇“非典”和汶川地震時，LG電子第一時間通過中國紅十字協(xié)會向災(zāi)區(qū)捐贈巨額善款。LG電子還是環(huán)保主義的踐行者：承諾減少產(chǎn)品中有害物品的含量，如重金屬、化學物質(zhì)等，以增強產(chǎn)品的可回收性，使得產(chǎn)品在生命周期的最后階段能夠采取生態(tài)友好的便捷方式處理。非?？上驳氖牵瑑H2014年，LG電子就有300種產(chǎn)品入選美國環(huán)境保護署（EPA）的能源之星認證產(chǎn)品名錄。

二、LG電子中國市場本土化的現(xiàn)實困境

最近幾年，LG電子面對中國市場悄然開啟一輪消費高端化、品質(zhì)化趨勢，推出一大批外表酷炫、定位高端的LG璽印、觀韻等系列產(chǎn)品。但是，這卻沒有成為LG在中國市場扭轉(zhuǎn)頹勢的“救命稻草”[3]。顯然，LG的問題并不是出在產(chǎn)品創(chuàng)新上，那么造成LG電子（中國）公司這般迷途的緣由在哪里呢?不難從時間上發(fā)現(xiàn)，其轉(zhuǎn)折便在于LG的由“親民”走向“高端”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在沒有進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之時，LG“洋品牌低價格”的品牌形象深深烙印在中國消費者心中，人們對LG電子在中國的未來充滿了信心與希冀。在轉(zhuǎn)型之后的幾年，LG電子（中國）公司雖因?qū)嵭小八{海戰(zhàn)略”業(yè)績不菲，但當代世界風云變幻，家電市場壁壘低更新快，“藍?！苯K究會變成“紅?！?。一方面，21世紀以來，我國家電企業(yè)飛速發(fā)展，對在華外資企業(yè)形成非常大的沖擊；另一方面，LG電子（中國）公司近幾年營銷策略本土化的文化缺失、人力資源本土化的短板頻現(xiàn)和終端服務(wù)本土化的差強人意導(dǎo)致了其在中國市場的節(jié)節(jié)敗退。

（一）本土化營銷管理策略的文化缺失

1.產(chǎn)品策略。隨著中國市場經(jīng)濟發(fā)展的突飛猛進，中國消費者特征發(fā)生了極大變化，人們對于產(chǎn)品的認知己不再拘泥于產(chǎn)品的價格和質(zhì)量，更多的是關(guān)注產(chǎn)品的品牌故事、設(shè)計感、個性化及品牌社區(qū)文化的影響力?；ヂ?lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的到來臨，使產(chǎn)品技術(shù)壁壘越來越低的同時，過去獨樹一幟的個性化產(chǎn)品與其替代品的差異也逐漸淡漠，不同品牌的同類產(chǎn)品的特征、功能也逐漸雷同。而對于外國企業(yè)在他國進行本土化、跨文化經(jīng)營時，就應(yīng)該立足東道國文化，針對消費者人群特征的變化不斷改進產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特性以獲得超過消費者心理預(yù)期的體驗，使消費者愿意為品牌溢價買單，形成品牌依戀與品牌忠誠。尤其是外國企業(yè)跨文化進行本土化經(jīng)營管理時，應(yīng)十分注意其研發(fā)的產(chǎn)品在外觀上符合當?shù)叵M者的審美、功能上符合當?shù)叵M者的需要，企業(yè)在進行產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)的同時，需要將消費者所在地域的文化理念、文化價值與產(chǎn)品相融合，在文化契合的基礎(chǔ)上再去塑造產(chǎn)品的獨有特征，提高產(chǎn)品的差異化價值，以更好地提高產(chǎn)品競爭力。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，雖然LG電子（中國）公司一直秉持著本地化研發(fā)、本地化生產(chǎn)的理念，但在產(chǎn)品策略上LG電子在中國做得遠遠不夠，以LG旗下G系列智能手機為例，人們難以在產(chǎn)品外觀上發(fā)現(xiàn)LG手機的差異性，易于與大眾品牌的產(chǎn)品混淆，且LG的產(chǎn)品缺少辨識度，無論是名稱、色彩還是在美學設(shè)計上都缺少視覺沖擊感，不符合中國人的審美觀念;在產(chǎn)品的性能上也沒有太大亮點，缺少別具一格獨具匠心的獨特設(shè)計，這就無法讓廣大中國消費者產(chǎn)生購買欲望。因此，不立足于東道國文化而單靠技術(shù)堆砌出的產(chǎn)品對LG電子（中國）公司的銷售業(yè)績帶來消極影響也是毋庸置疑的了。

2.價格策略。合理準確的價格定位能有效調(diào)節(jié)市場的供求關(guān)系，也利于提前搶占市場建立市場壁壘，而合理定價是以合理定位為前提的，在建立產(chǎn)品與服務(wù)之前，需要在某一細分市場中找準目標消費者的位置，這便是定位。只有準確地把握住市場定位，才能合理定價，才能牢牢把握住目標市場，才能保住市場份額和特定消費群體，才能使產(chǎn)品具有競爭優(yōu)勢、產(chǎn)生品牌效應(yīng)[4]。在傳統(tǒng)營銷策略中，企業(yè)經(jīng)常采用的是“成本+利潤”的定價模式，而忽略了消費者的文化需求、文化偏好、社會認同感、收入水平等因素，企業(yè)的營銷管理績效受到影響。在現(xiàn)代營銷格局下，為了能夠在眾多品牌的產(chǎn)品中獨樹一幟，就必須有不同于大眾產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢。而在跨國公司跨文化經(jīng)營的營銷管理中，產(chǎn)品價值除了我們常見的外顯性使用價值外，還包括內(nèi)在的文化價值，文化價值是消費者對產(chǎn)品價值的一種解讀方式，是一種顧客主觀的心理感受，而最終產(chǎn)品價格的確定則是以產(chǎn)品外在屬性和附加文化價值的累加值為基礎(chǔ)。消費者能在購買過程中獲得文化感受的同時、滿足文化訴求，從而產(chǎn)生文化認同感。如果將文化因素融入現(xiàn)代營銷模式中，在市場定位和市場定價時充分考慮東道國本土文化因素，在產(chǎn)品設(shè)計時附加與東道國消費者文化契合的產(chǎn)品文化價值，便能提高產(chǎn)品的品牌溢價，此時的產(chǎn)品價格是產(chǎn)品成本、利潤和文化附加值的總和。在價格的制定過程中產(chǎn)品的文化價值起到了舉足輕重的作用，而不再單單圍繞成本做文章。

LG電子的持續(xù)低迷并非源于三差兩錯。近年來LG產(chǎn)品用戶口碑平平，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后推出的高價高端產(chǎn)品并沒有加入別具一格的文化價值，只依靠產(chǎn)品實用性價值難以形成品牌效應(yīng)、縱橫市場。更嚴重的是，LG產(chǎn)品的價格與消費者心理預(yù)期的產(chǎn)品價值不符，LG電子（中國）公司并沒有對產(chǎn)品做到合理定價，甚至一開始的市場定位就出現(xiàn)問題。因此，LG電子(中國)公司銷售額每況愈下，網(wǎng)絡(luò)點擊量寥若晨星，實體店鋪展臺訪問量也日漸衰微。久而久之，這勢必會對LG電子（中國）公司造成不可估量的損失。

3.促銷策略。促銷是連接消費者與產(chǎn)品的紐帶，是激發(fā)消費者購買動機、表達消費者文化偏好的有效方式，也是消費者文化訴求與產(chǎn)品攜帶的文化價值間產(chǎn)生契合行為的關(guān)鍵所在。雖然采用傳統(tǒng)的促銷模式更便于消費者實時溝通，但所帶來的促銷效果卻難以評判。促銷在現(xiàn)代科技發(fā)展的洗禮下也正經(jīng)歷一場空前的巨變，各種多元化元素的加入賦予了其嶄新的表達形式，諸如網(wǎng)絡(luò)促銷、社區(qū)促銷、利用火爆的綜藝節(jié)目進行促銷等等，以提升產(chǎn)品的“親和力”，很多促銷活動因此讓產(chǎn)品名噪一時。如通過中國新歌聲第二季進行宣傳的OPPO手機和贊助2017極限挑戰(zhàn)的VIVO手機，這兩款擁有卓越外觀、極致影像功能、愉悅體驗的手機品牌正不斷火速在全國范圍的年輕時尚群體內(nèi)擴張，其銷售業(yè)績也都在國內(nèi)手機市場前列。此外，還有目前流行的在手機APP、微信朋友圈等各種虛擬社區(qū)安插廣告，都起到了很好的促銷效果?？墒?，LG電子（中國）公司仍沿用傳統(tǒng)的人員推銷、電視廣告、公共關(guān)系、人員推銷等促銷形式，未能利用當下火爆的新媒體、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與時俱進，故不能準確洞察產(chǎn)品受眾年齡、受眾領(lǐng)域、生活習慣、消費偏好和消費習慣。在消費者主動權(quán)越來越大的今天，LG電子（中國）公司仍未跳出實體市場的局限，其落伍的促銷手段導(dǎo)致很多中國人不知道LG的經(jīng)營理念是什么，甚至很多人不知道LG經(jīng)營手機業(yè)務(wù)，這樣顯然不利于產(chǎn)品促銷效果的實現(xiàn)和品牌知名度的傳播。

（二）本土化人力資源管理的短板頻現(xiàn)

企業(yè)的首要目的是盈利，這就促使企業(yè)需要大量勞動力來創(chuàng)造產(chǎn)品以獲取利潤。當代企業(yè)管理以人為核心，認為人是眾多生產(chǎn)力要素中最重要的一環(huán)，是知識、技術(shù)、信息、數(shù)據(jù)等資源的必要媒介[5]。當前企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底便是人才的競爭，人力資源則是企業(yè)所控制或擁有的要素稟賦中最珍貴的組成部分。LG電子（中國）公司一直秉承著人才本土化的戰(zhàn)略導(dǎo)向，大力挖掘中國本土人才，在人力資源的重要性上有著高度的認識，但卻在人力資源管理本土化上存在不少短板。

一方面，跨文化背景下的人力資源規(guī)劃有所不足。人力資源規(guī)劃上缺乏動態(tài)觀、發(fā)展觀，沒有做到有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是一項循序漸進的工作，必須結(jié)合企業(yè)的整體規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變進行不斷地調(diào)整，與此同時保證人力資源的供求平衡，使企業(yè)更有能力適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，在市場中更有競爭力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)[6]。但自從LG電子（中國）公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，并沒有根據(jù)中國本土家電市場的未來環(huán)境變化和未來中國消費者的需求變化進行中、長期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有預(yù)測戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后公司未來在各領(lǐng)域人才的類型、數(shù)量上需求情況，缺乏動態(tài)觀和發(fā)展觀。另一方面，LG電子（中國）公司在員工培訓方面存在欠缺。人員開發(fā)和培訓無論對公司還是對員工本身都是舉足輕重、不可或缺的。從公司視角看，推動員工開發(fā)和培訓，實現(xiàn)人才效用最大化，在形成很強組織性的同時也給公司帶來了卓越競爭力;而從員工視角看，培訓能夠在提升員工個人能力，激勵員工不斷追求職業(yè)目標的同時，幫助公司實現(xiàn)組織目標。LG作為韓國企業(yè)，中國員工在對企業(yè)文化的理解上難免會因為韓中兩國社會文化間的迥異存在偏差，難以激發(fā)他們跨文化經(jīng)營管理的積極性。談其關(guān)鍵，在于LG電子（中國）公司未進行條理明晰的符合中國本土員工價值觀的培訓，員工缺乏企業(yè)動態(tài)發(fā)展的責任意識和職業(yè)規(guī)劃，因而難以構(gòu)建激勵員工積極發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。

（三）本土化終端服務(wù)能力的差強人意

在韓國屬于暢銷品牌的LG電子，近年來在中國卻遭遇“滑鐵盧”，LG電子（中國）公司的產(chǎn)品終端服務(wù)體系的尚不完善，沒有形成體系化的服務(wù)團隊也是不容小覷的原因之一。

一方面，適合中國本土文化的服務(wù)能力不強。面對中國消費者林林總總的文化差異，LG電子(中國)公司在建構(gòu)適應(yīng)中國本土文化的終端服務(wù)管理模式上尚有不足。一些終端服務(wù)人員缺少銷售跨文化產(chǎn)品的實踐，難以向消費者細致地解讀產(chǎn)品的工藝、技術(shù)及文化價值，僅靠入職前期就職培訓中學習到的淺顯知識，一味依靠經(jīng)驗主義和教條主義根本無法滿足中國內(nèi)地日益精明與挑剔的消費者的需求，也無法滿足企業(yè)營銷管理本質(zhì)的需求。另一方面，針對文化差異性的管理不足。許多LG電子（中國）公司的基層管理者缺少跨文化管理的經(jīng)驗，很難對品牌文化和企業(yè)文化產(chǎn)生進一步的理解與認同，難以形成團隊意識。在與員工溝通中也只是依賴于簡單的主觀認知，沒有對產(chǎn)品核心技術(shù)、品牌象征內(nèi)涵、企業(yè)文化等深層次理念的傳播，因此與基層員工產(chǎn)生溝通障礙的事件便時常發(fā)生。同時，體系化服務(wù)團隊的缺乏也使得LG電子（中國）公司在營銷行動上力不從心，僅靠參照其他企業(yè)的實踐不過是“東施效顰”，難以實現(xiàn)全局性改觀。

三、LG電子中國市場本土化的文化導(dǎo)向

進入中國家電市場已經(jīng)20多年的LG電子，如今卻逐漸淪為各個家電細分領(lǐng)域和市場上的配角，日漸衰退。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后的幾年間，由于LG電子（中國）公司在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品定價及促銷手段上沒有加入必要的文化思考，在人力資源管理和終端服務(wù)體系建設(shè)上也沒有審時度勢地與中國本土文化有效融合，導(dǎo)致了其在中國市場的份額持續(xù)下降的亂象。對此，本文基于目前LG電子（中國）公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以文化為導(dǎo)向提出如下建議。

（一）營銷管理策略上的文化滲透

LG電子（中國）公司可以以過去的產(chǎn)品策略為基礎(chǔ)，加大力度進行市場調(diào)研、市場分析，專注對中國消費者的時代變化的思考，在產(chǎn)品中加入符合中國消費者價值體系的文化價值、文化理念進行傳播?？缥幕尘跋碌臓I銷管理的產(chǎn)品策略應(yīng)該是以顧客為導(dǎo)向的，只有了解消費者的地域文化和民族特性，在契合東道國消費者文化的基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，所推出的產(chǎn)品才會在外部價值和內(nèi)部品牌象征性上使消費者實現(xiàn)自我身份認同，從而對品牌產(chǎn)生依戀;在價格策略上，LG電子（中國）公司可以實施多元化定價策略，給不同產(chǎn)品賦予不同文化價值，再依據(jù)“成本+利潤+文化價值”制定不同的價格區(qū)間，吸引不同購買能力、不同消費標準的消費者，滿足多元化顧客的文化偏好和文化訴求[7]；LG電子（中國）公司還需要認識到，在如今信息爆炸的時代，依靠日瀏覽量巨大的綜藝節(jié)目、影視劇、電影、手機應(yīng)用、虛擬社區(qū)進行產(chǎn)品宣傳可以快速加大人們對該產(chǎn)品或服務(wù)的品牌認知。其中最重要的一點是，在這種新型促銷模式下，企業(yè)所表達的產(chǎn)品特征要鮮明、理念要明確，要巧妙地將產(chǎn)品所代表的文化體現(xiàn)出來，這樣才會加深消費者對品牌表征和品牌象征性的深度認知。尤其在他國進行本土化戰(zhàn)略經(jīng)營時，務(wù)必要在促銷中融入文化元素，保證促銷過程中消費者能與產(chǎn)品實現(xiàn)文化上的互通互融，通過文化契合刺激消費者產(chǎn)生顧客契合行為，提高產(chǎn)品“附加值”，從而提高企業(yè)知名度。

（二）人力資源管理上的文化交互

LG電子（中國）公司應(yīng)全力進行市場分析與調(diào)研，針對未來市場、競爭者、顧客需求可能發(fā)生的變化進行員工的選拔和調(diào)度，人力資源管理者們要有大局觀、動態(tài)觀，切莫“臨時抱佛腳“，不要等到失去競爭優(yōu)勢或與外部環(huán)境脫節(jié)嚴重時再緊急招聘新員工。另外，LG電子（中國）公司應(yīng)該加大與LG總部的文化交流，LG總部也應(yīng)該定期在LG電子（中國）公司開展人力資源管理本土化、兩國文化差異、產(chǎn)品品牌文化等方面的培訓，讓中韓兩國文化互賞互鑒，促進中國本土文化和韓國LG電子的企業(yè)文化互相融合。

（三）終端服務(wù)能力上的文化助推

LG電子（中國）公司一方面要加大對一線銷售人員、服務(wù)人員的培訓，加深這些員工對產(chǎn)品、品牌、企業(yè)文化更深層次的認知，不僅要克服文化差異性的阻礙，還要將文化差異性作為品牌優(yōu)勢來贏得消費者的關(guān)注，在服務(wù)過程中努力做到與消費者有效溝通，達成文化共識，提高終端服務(wù)的文化價值；另一方面，要加強對基層管理者的培養(yǎng)，提升管理人員的營銷素質(zhì)，動員基層管理人員參與終端服務(wù)實踐，切身感受跨國公司的產(chǎn)品在東道國推銷時的阻力所在，并要充分了解產(chǎn)品的核心技術(shù)和文化內(nèi)涵，努力建設(shè)體系化的終端服務(wù)團隊，激發(fā)服務(wù)人員的工作動力和積極性。

四、研究啟示

近年來，中國本土企業(yè)革新生產(chǎn)體系，加強品牌開發(fā)，競爭力大幅度提升，逐漸走出國門與國際知名企業(yè)展開競爭[8]。在此背景下，本文以深耕中國市場多年的LG電子為研究對象，討論其為成長為“成功的中國企業(yè)”而不斷本土化過程中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，并對近幾年來造成LG電子（中國）公司業(yè)績持續(xù)低迷的現(xiàn)象分析了原因、探討了對策，這不僅能給中國企業(yè)帶來諸多借鑒，也督促中國企業(yè)要有所警醒。

第一，跨國創(chuàng)業(yè)過程中必須注重企業(yè)文化的傳承、積累和創(chuàng)新，并要重視東道國本土價值觀念、風俗習慣等文化符號與企業(yè)文化的相互融合;第二，要根據(jù)東道國政治經(jīng)濟環(huán)境、消費者偏好的變化來優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理模式，注重企業(yè)價值鏈各層次的協(xié)調(diào)，力爭在生產(chǎn)、品牌、研發(fā)、組織結(jié)構(gòu)、人才等領(lǐng)域?qū)で笮碌耐黄?；第三，營銷管理上要以顧客導(dǎo)向為基礎(chǔ)，并以品牌導(dǎo)向為保障，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)平臺等工具積極開展市場調(diào)研、消費者行為分析，努力沉淀出與本土文化相契合的產(chǎn)品與服務(wù)，并準確定價、合理促銷，不斷培育品牌影響力；第四，要注重子公司與總部的文化交流，切記人才本土化需要與人力資源管理本土化同時進行，并大力開展終端服務(wù)體系員工培訓，減少跨文化銷售阻力，減少顧客與企業(yè)間信息不對稱行為的發(fā)生；第五，切不可因一時的成功而夜郎自大，也不能因過去的經(jīng)驗而故步自封，韓非子云“是以圣人不期修古，不法?？?，論世之事，因為之備”，對于當今我國“走出去”的企業(yè)而言，便是要打破不合時宜的思維定式，虛一而靜，見賢思齊，結(jié)合風起云涌的國際市場環(huán)境下顧客需求變化、科學技術(shù)變化，不斷進行跨國經(jīng)營管理上的探索與創(chuàng)新。