李冠瑩 太平金融控股有限公司馬 勇 太平資產(chǎn)管理有限公司

保險公司的資金運用和資產(chǎn)管理是適應(yīng)金融綜合經(jīng)營趨勢逐步發(fā)展起來的，且日益成為保險機構(gòu)的重要利潤來源。全球500強中最具盛名的三家保險集團——2017年世界500強排名第25位的法國安盛集團、排名第34位的德國安聯(lián)集團以及排名第175位的美國國際集團，它們都有自己專業(yè)化的資產(chǎn)管理機構(gòu)，并通過并購擴張、模塊管理、全球化資產(chǎn)配置、產(chǎn)品創(chuàng)新、強化風(fēng)險管控等措施，有效地建立健全了資金運用和資產(chǎn)管理功能，提升了保險集團綜合經(jīng)營的能力。國際保險集團資金運用和資產(chǎn)管理的典型模式和成功實踐對于國內(nèi)保險公司提升資金運用能力和資產(chǎn)管理競爭力具有重要的借鑒作用。集團。安盛投資公司通過組建專業(yè)子公司或收購其他專業(yè)投資機構(gòu)，不斷擴大其投資和服務(wù)領(lǐng)域。通過采取專業(yè)化投資管理模式，安盛投資公司下設(shè)Rosenberg全球基金投資公司、安盛Framlington資產(chǎn)組合公司、安盛不動產(chǎn)投資公司、安盛私募基金公司、安盛Multimanager、安盛銀行等。安盛集團實際上擁有安盛投資公司和Alliance Bernstein（聯(lián)博基金）兩家著名的資產(chǎn)管理公司，集團業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球五大洲逾50個國家及地區(qū)。截至2016年底，安盛集團資產(chǎn)管理總規(guī)模為12032.95億歐元，其中，第三方資管規(guī)模為6251.86億歐元，占52%。

一、國際保險資產(chǎn)管理的典范模式

盡管國際保險機構(gòu)資產(chǎn)管理的模式不盡相同，但出于專業(yè)化管理的需要，它們大都建立有自己的投資管理機構(gòu)。本文著重比較研究法國安盛集團、德國安聯(lián)集團以及美國國際集團的資金運用和資產(chǎn)管理模式及相關(guān)做法。

（一）安盛集團的專業(yè)化模式

安盛集團（簡稱AXA）位居全球500強中保險集團第二位，也是前十大國際資產(chǎn)管理

（二）安聯(lián)集團的模塊分工模式

安聯(lián)集團（簡稱Allianz）作為一家金融保險集團，其業(yè)務(wù)涉及保險、資產(chǎn)管理、銀行，并分別由安聯(lián)壽險和財險公司、安聯(lián)全球投資公司（AGI）和德累斯頓銀行專業(yè)化模塊分工運作。在投資管理方面，安聯(lián)集團實行集中化管理，由安聯(lián)全球投資公司統(tǒng)一運作，其下分設(shè)權(quán)益投資、固定收益投資兩個模塊。2006年底，AGI受托管理的總資產(chǎn)達到17064億美元，其凈投資收入占安聯(lián)集團總營業(yè)收入的44%。到2015年底，安聯(lián)集團資產(chǎn)管理規(guī)模達2.03萬億美元，名列全球最大的資產(chǎn)管理機構(gòu)第五位。

（三）美國國際集團競爭性專業(yè)化模式

美國國際集團（簡稱AIG）是全球著名的國際性保險及金融服務(wù)機構(gòu)，業(yè)務(wù)涉及保險、金融、資產(chǎn)管理及相關(guān)投資等，經(jīng)過多年發(fā)展，美國國際集團業(yè)務(wù)已遍及全球130多個國家及地區(qū)，成為全球個人和大型企業(yè)投資管理市場中的翹楚，為客戶提供專業(yè)的股票、定息證券、地產(chǎn)及其他投資管理服務(wù)。美國國際集團的資產(chǎn)管理模式主要采取業(yè)務(wù)模塊的方式進行管理，不同子公司之間存在競爭性，并實施地區(qū)性差異化戰(zhàn)略。美國國際集團資產(chǎn)管理的主要業(yè)務(wù)模塊分為:AIG投資公司、AIG私人銀行、AIG美洲太陽資產(chǎn)管理公司、AIG顧問公司。2003—2007年AIG資產(chǎn)管理經(jīng)營收入年均復(fù)合增長22.3%，表明資產(chǎn)管理已成為其重要的利潤來源。雖然經(jīng)過2008年全球金融危機和AIG破產(chǎn)保護風(fēng)潮，集團出售了部分投資公司和業(yè)務(wù)，但仍不失為全球投資管理的典型范式。

考察以上三大國際頂級保險資產(chǎn)管理公司的發(fā)展壯大之路，可以發(fā)現(xiàn)，它們在初始階段都是依托于母公司保險集團，為集團提供集中化、專業(yè)化的資產(chǎn)管理服務(wù)，然后不斷擴大第三方委托資產(chǎn)管理的規(guī)模，最后通過收購、兼并等途徑組成資產(chǎn)管理集團，提供各具特色的全球資產(chǎn)管理服務(wù)。

二、國際保險資管成功實踐的案例比較

上述三家國際保險集團的資產(chǎn)管理模式各具特色，但基本都采取專業(yè)化集中投資的方式，有的甚至引入一定程度的內(nèi)部競爭機制?？傮w而言，可將三家國際保險集團資產(chǎn)管理的成功實踐比較概括如下:

（一）管理模式

保險資金管理模式有三種：外部委托投資、公司內(nèi)設(shè)投資部門、設(shè)立專業(yè)化保險資產(chǎn)管理機構(gòu)。有80%以上的公司是采取專業(yè)化保險資產(chǎn)管理機構(gòu)的模式對保險資金進行投資管理和運作的，因此這是當(dāng)今保險資金管理的主流模式。

通過對國際保險集團投資管理模式的經(jīng)驗分析，可以發(fā)現(xiàn)以下兩點共同之處：

1.實行控股集團化的組織架構(gòu)

國際保險集團普遍實行控股集團化的組織架構(gòu)，這分為兩個層次：一是保險集團實行控股公司組織架構(gòu)，保險、銀行、資產(chǎn)管理各業(yè)務(wù)分別成立專業(yè)化的子公司，控股公司負(fù)責(zé)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略和組織協(xié)調(diào)；二是各專業(yè)子公司也實行集團化管理架構(gòu)，資產(chǎn)管理公司也是一個集團公司，控股與資產(chǎn)管理相關(guān)的各種專業(yè)化公司。

楚墨想送念蓉上班，卻被念蓉拒絕。“前天晚上我沒有睡好，昨天晚上你沒有睡好，你應(yīng)該多睡一會兒?！闭f完念蓉就后悔了。為自己在這件事情上的糾纏不休。

安聯(lián)集團的組織架構(gòu)最具代表性。安聯(lián)集團的業(yè)務(wù)主要有三大塊：保險、資產(chǎn)管理、銀行，分別由安聯(lián)壽險和財險公司（Life/Health and Property-Casualty）、安聯(lián)全球投資公司（AGI）和德累斯頓銀行（Dresdner Bank）管理運作。其中，安聯(lián)集團的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊基本上完全由AGI運作，AGI則通過收購兼并控股PIMCO、RCW、OppenheimerCapital、 Nicholas-Applegate、NFJ等專業(yè)資產(chǎn)管理機構(gòu)，AGI本身并不作為資產(chǎn)管理者直接進行投資運作，而是負(fù)責(zé)商業(yè)戰(zhàn)略，并協(xié)調(diào)集團內(nèi)所有的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)活動。

2.集中專業(yè)化的投資管理模式

國際保險資產(chǎn)管理公司都十分推崇集中專業(yè)化的投資管理模式，專業(yè)化分工和共同平臺、品牌下的資源共享不僅有利于資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的精細(xì)化、投資收益的提高，還有利于提高資產(chǎn)管理效率和管理能力。

美國國際集團（AIG）集中專業(yè)化投資管理模式的核心是運用全球整合平臺強化基礎(chǔ)研究和證券分析，以幫助公司挖掘潛在的投資機會。以股票投資為例，AIG在全球的股票投資團隊是一個具備投資專家學(xué)識、經(jīng)驗和全球視角的專業(yè)團隊。通過選擇公司、跟蹤公司，進行投資，全球的所有上市公司股票都是同一個團隊來進行投資的。成員公司能夠充分借鑒母公司的價值與成長相結(jié)合的三元復(fù)合投資評級體系，并運用母公司提供的全球股票投資交流平臺，共享AIG全球投資團隊的智慧。

安盛集團（AXA）也實行專業(yè)化分工的投資管理模式。將業(yè)務(wù)分成固定收益、權(quán)益投資、另類投資、投資方案四大類，每一類下又分若干業(yè)務(wù)單元，在各業(yè)務(wù)單元內(nèi)組建專業(yè)投研團隊或者投資公司，根據(jù)具體業(yè)務(wù)特點，各業(yè)務(wù)單元都有具體的研究重點、投資策略和業(yè)績比較基準(zhǔn)，在各自領(lǐng)域內(nèi)爭取最好的業(yè)績表現(xiàn)。

德國安聯(lián)（Allianz）旗下的兩大資產(chǎn)管理公司AGI與PIMCO不僅受托管理安聯(lián)旗下保險公司的資金，同時還管理市場上第三方的保險與非保險資產(chǎn)。截至2017年6月，安聯(lián)集團第三方資管占比達76%。從地區(qū)第三方資管業(yè)務(wù)的分布看，主要受美元貶值影響，在美國所占的份額降至54.3%，亞太地區(qū)繼續(xù)保持11.8%的比重。安聯(lián)的保險公司與其資管公司之間的協(xié)議均按照市場化的方式操作和定價。只有這樣從“買方”角色逐步切換到“賣方”角色，在市場競爭的激勵之下建立起市場化的人才機制，才能不斷擴大規(guī)模，并在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

（二）并購擴張

國際頂級保險公司主要通過兼并、收購等途徑擴大其資產(chǎn)管理的組織機構(gòu)，同時，參與設(shè)立銀行、資產(chǎn)管理等其他專業(yè)性金融機構(gòu)，建立較為完整的資產(chǎn)管理體系，增強其全方位金融服務(wù)的功能。

安聯(lián)集團1984年通過收購RAS資產(chǎn)管理公司來發(fā)展其第三方資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，之后于1998年成立安聯(lián)資產(chǎn)管理公司，2001年并購德累斯頓（德國）銀行，于2004年完成安聯(lián)全球投資公司（AGI）的重組。AGI又通過收購、兼并、控股一系列專業(yè)資產(chǎn)管理機構(gòu)來進行投資運作。

（三）模塊管理

由于金融業(yè)務(wù)復(fù)雜化以及資產(chǎn)管理專業(yè)化的要求，大多數(shù)保險機構(gòu)資產(chǎn)管理都實行模塊管理。以安盛的專業(yè)化投資為例，安盛投資管理公司將其業(yè)務(wù)分為固定收益、權(quán)益投資、另類投資等。在固定收益投資方面，分為全球組合配置、發(fā)達國家與亞太投資、新興市場投資、貨幣市場投資等；在權(quán)益投資方面，主要分成數(shù)量化投資和主動性投資細(xì)分模塊，數(shù)量化投資由AXA Rosenberg公司負(fù)責(zé)，主要是進行增強型指數(shù)投資，主動性投資由AXA Framlington公司等負(fù)責(zé)；另類投資又分為結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品、私人股權(quán)投資、房地產(chǎn)投資、對沖基金等資產(chǎn)管理模塊。

我們從國際上看到，大型保險公司往往將另類投資職能集中于集團下屬一個或多個專業(yè)資管子公司。例如安聯(lián)集團（Allianz）將房地產(chǎn)投資集中到Allianz Real Estate，將基礎(chǔ)設(shè)施和私募股權(quán)投資集中到Allianz Capital Partners，將對沖基金投資集中到Allianz Global Investor。安盛（AXA）將房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施投資集中到了AXA Investment Managers，將私募股權(quán)和對沖基金投資集中到了Alliance Bernstein。而Aviva(英杰華)的所有另類投資則交予Aviva Investors。

在金融混業(yè)競爭趨勢下，國際各類資產(chǎn)管理機構(gòu)逐漸向“一般性”發(fā)展，深度參與全球財富管理市場角逐。為了在激烈的市場化競爭中生存發(fā)展，各家機構(gòu)無不把擴大市場份額、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)放在工作首位，積極開拓第三方市場業(yè)務(wù)模塊。國際保險資產(chǎn)管理公司作為市場化的專業(yè)資產(chǎn)管理機構(gòu)，關(guān)聯(lián)方保險資金的主導(dǎo)地位降低，第三方資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)不斷強化。到2014年，安盛和安聯(lián)管理的資產(chǎn)規(guī)模中，第三方市場業(yè)務(wù)占比分別超過50%和70%，宏利資管的第三方資產(chǎn)占比更是穩(wěn)定在86%以上。

（四）全球配置

國際頂級金融保險公司大都具有強大的全球資產(chǎn)配置能力，通過資產(chǎn)全球化配置，可以平滑不同金融市場的周期波動，并在全球范圍內(nèi)有效分散資產(chǎn)管理的市場風(fēng)險，同時抓住全球各個經(jīng)濟區(qū)域財富增長的機遇，取得長期穩(wěn)健的收益。

安盛投資公司在歐洲、亞洲、北美的19個國家設(shè)有分支機構(gòu)，雇員超過2800人，具有較強的全球配置能力。截至2006年末，公司在歐洲、美國和亞洲擁有包括養(yǎng)老金、保險公司和其他公司在內(nèi)的588個機構(gòu)客戶，來自第三方的資產(chǎn)占其管理的資產(chǎn)總額的41%，相應(yīng)收入占其總收入的70%。另外，安盛集團控股的AB公司在全球24個國家設(shè)有分支機構(gòu)，36%的客戶來源于美國以外，投資于美國以外市場的資產(chǎn)占比達到54%。

美國國際集團在全球130多個國家和地區(qū)建立了業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和資源，同時建立了統(tǒng)一的投資決策和執(zhí)行平臺，實現(xiàn)了資產(chǎn)的全球化配置和集中統(tǒng)一管理。其資產(chǎn)配置范圍包括美國、歐洲、亞洲以及新興市場，投資的類別包括股票、固定收益類、房地產(chǎn)、對沖基金和私募股權(quán)等。

全球資產(chǎn)配置、國際化發(fā)展是資產(chǎn)管理行業(yè)的必然趨勢。建立專業(yè)的全球化投資機制，順應(yīng)市場全球化發(fā)展，是資產(chǎn)管理機構(gòu)擴大投資邊界、優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)、分散組合風(fēng)險的必然選擇。面對全球最成熟的境內(nèi)金融市場，美國壽險公司依然通過全球化投資來降低投資業(yè)績對地域的過度依賴。全球最大的資產(chǎn)管理公司貝萊德，更是在26個國家設(shè)立了74個辦公室，客戶遍及60個國家。近年來，隨著金融全球化步伐加快，各國保險資產(chǎn)管理行業(yè)的國際化程度不斷提高，發(fā)達國家保險公司的境外投資占比已接近15%。即便是境外投資意愿一直較高、投資能力較強的英國，其壽險資金的境外投資比例也從2002年的24.1%逐年提高到2013年的36.5%。

（五）產(chǎn)品創(chuàng)新

不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品開發(fā)能力是國際頂級保險資產(chǎn)管理公司的制勝法寶之一。國際保險公司的資產(chǎn)委托有兩種形式：一是交由資產(chǎn)管理公司進行專戶管理；二是購買資產(chǎn)管理公司發(fā)行的投資產(chǎn)品。除了專戶資金管理之外，開發(fā)新產(chǎn)品日益成為資產(chǎn)管理公司吸引第三方資金的重要手段。保險資產(chǎn)管理公司根據(jù)母公司的需求及時開發(fā)出有針對性的投資產(chǎn)品，不僅更好地滿足了母公司的投資需要，而且也成功地吸引了大量的第三方保險公司和養(yǎng)老金客戶，形成了雙贏的局面。

美國國際集團（AIG）成功發(fā)行的各種基金產(chǎn)品體現(xiàn)了它強大的產(chǎn)品開發(fā)能力，其中8只全球基金系產(chǎn)品獲S&P基金管理評級，證明了AIG強大的跨越不同地區(qū)和類別的資產(chǎn)管理能力，其中5只獲得“AA”評級。這些基金在全球10多個國家注冊并公開發(fā)行，管理著70多億美元資產(chǎn)。私募股權(quán)投資業(yè)務(wù)是AIG產(chǎn)品創(chuàng)新的另一個成功案例。它包括三部分：發(fā)起基金（Sponsored Funds）、基金的基金（Funds-of-Funds）和私募融資（Private Finance）。其發(fā)起的基金業(yè)務(wù)中，共募集了28只直接投資基金，資金共計大約146億美元，資金來源于美國、歐洲、亞洲以及新興市場。另外，其私募融資業(yè)務(wù)也有較快增長，主要為北美和西歐的杠桿收購、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整、收購兼并策略提供資本支持。

準(zhǔn)確定位市場需求，重視產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，是國際頂級資產(chǎn)管理機構(gòu)成功的捷徑。依靠全譜系產(chǎn)品開發(fā)和全方位服務(wù)提供，深挖客戶需求并提供解決方案，是國際頂級資產(chǎn)管理機構(gòu)的立足之本。德國安聯(lián)資產(chǎn)管理公司正是通過全面、細(xì)化的產(chǎn)品投資服務(wù)，實現(xiàn)了來自全球7500萬的客戶和1萬億歐元的第三方資產(chǎn)管理規(guī)模。根據(jù)不同的客戶需求和資金特性，安聯(lián)公司構(gòu)建了覆蓋12種投資目的、7項資產(chǎn)類別和8類資金來源的多維度綜合產(chǎn)品體系，63%的產(chǎn)品為機構(gòu)客戶持有，固定收益類產(chǎn)品占總規(guī)模的比重為89%。

（六）強化風(fēng)控

良好的風(fēng)險管理體系是國際頂級保險資產(chǎn)管理公司保持強大的競爭實力、取得長期穩(wěn)定收益的成功保證之一。國際頂級保險資產(chǎn)管理公司通過建立全面風(fēng)險管理體系有效防范各類業(yè)務(wù)風(fēng)險，建立風(fēng)險預(yù)算管理體系實現(xiàn)風(fēng)險管理的增值功能。審慎的風(fēng)險管理是國際頂級保險公司保持穩(wěn)健經(jīng)營的法寶，正是為了適應(yīng)全球化與金融創(chuàng)新的要求，它們?nèi)找娌扇∪娴娘L(fēng)險控制體系。

安盛集團原來把風(fēng)險控制主要集中在以所需資本作為適當(dāng)?shù)膬洌⒃诒ｋU行業(yè)最早運用資產(chǎn)負(fù)債管理技術(shù)。2003年，安盛建立了包括各地風(fēng)險管理機構(gòu)在內(nèi)的風(fēng)險管理中央，按照程序化、分散化、操作性的要求，對風(fēng)險嚴(yán)格界定，采取了本地與全球相結(jié)合，重視每日操作風(fēng)險，特別是重視動態(tài)模式、資產(chǎn)負(fù)債管理、風(fēng)險監(jiān)控、策略優(yōu)化、內(nèi)部合規(guī)檢查、風(fēng)險報告流程等的全面風(fēng)險管理方法。

安聯(lián)風(fēng)險管理的最佳實踐，是建立各成員公司共享的中央風(fēng)險控制系統(tǒng)，采取服務(wù)導(dǎo)向、靈活、可升級、安全、用戶喜好的技術(shù)支持，其最大優(yōu)勢在于風(fēng)險分析。為了適應(yīng)全球化和金融市場不確定性增加的需要，安聯(lián)集團強調(diào)風(fēng)險咨詢、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險融資、網(wǎng)上服務(wù)等，注重從投資者角度來創(chuàng)造良好的風(fēng)險管理環(huán)境，聘用了100多名具有工程技術(shù)等領(lǐng)域?qū)ｉL的風(fēng)險咨詢專家。

美國國際集團的風(fēng)險管理注重以資本保全為目標(biāo)，強調(diào)盡職調(diào)查，并把系統(tǒng)組合控制流程包括在公司對風(fēng)險的敏感性分析中，其目的在于揭露公司資產(chǎn)組合中獲取最大利潤的風(fēng)險之所在。同時，其加強了信用風(fēng)險管控，建立了與外部評級機構(gòu)相區(qū)別的獨特的全球范圍債務(wù)人風(fēng)險評價體系（Obligor Risk Rating，ORR）進行信用風(fēng)險評估。該體系的特點及優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：獨立于外部的評級機構(gòu)，彌補前瞻性、時效性的不足，有利于規(guī)避道德風(fēng)險、強化風(fēng)險管控；在投資品種風(fēng)險控制方面，有利于公司在風(fēng)險預(yù)算的前提下，進行嚴(yán)格和十分獨立的信用分析，采取多樣化和主動管理的策略。

三、對我國保險資產(chǎn)管理的借鑒

截至2016年末，國內(nèi)設(shè)立的保險資產(chǎn)管理機構(gòu)包括：23家綜合性保險資產(chǎn)管理公司、13家專業(yè)資產(chǎn)管理公司、11家香港子公司、6家養(yǎng)老金管理公司、6家私募股權(quán)管理公司、1家財富管理公司和4家保險系證券基金管理公司，還有173個資產(chǎn)管理中心或資產(chǎn)管理部門，全行業(yè)投資從業(yè)人員近6000人，管理業(yè)內(nèi)外資產(chǎn)規(guī)模超過17萬億元，已經(jīng)在保險資金集中化、專業(yè)化管理方面取得了長足進步，在金融市場的話語權(quán)和影響力不斷提升。

但是，與國際頂級金融保險集團相比，我們無論在資產(chǎn)管理規(guī)模、資產(chǎn)的全球配置，還是在投資管理的專業(yè)能力、盈利模式、風(fēng)險防范等方面都有很大不足，主要表現(xiàn)在：

第一，專業(yè)投資能力不強。國內(nèi)保險公司進行專業(yè)化資產(chǎn)管理時間不長，市場化機制正在建立之中，而且基本上按照保險機構(gòu)的方式進行運作，尚未建立自己強大的投研隊伍，原有投資與研究一體化下，投研資源過于分散，缺乏有效整合，無法形成專業(yè)化分工與協(xié)作，在管理模式、投資能力、核心競爭力等方面與國內(nèi)基金公司、投資銀行也存在較大差距。

第二，盈利模式單一。我國保險資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)還主要以內(nèi)部保險資金為主，第三方業(yè)務(wù)占比較低，尤其沒有建立以收費為主的盈利模式，拓展新業(yè)務(wù)有待加快，從而形成獨立的利潤增長來源。

第三，產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足。受托管理資產(chǎn)時，主要采取專戶管理方式，針對客戶需求和市場變化的創(chuàng)造性的資管產(chǎn)品較少。在投資方面，主要作為市場參與者購買金融產(chǎn)品，還不能更多地提供適銷的自主創(chuàng)新的金融產(chǎn)品。

第四，缺乏利潤預(yù)算約束。在開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)方面，缺乏有效的收益—成本分析，尚未建立以利潤為中心的利潤預(yù)算管理機制。

第五，風(fēng)險管控有待增強。盡管保險公司已經(jīng)樹立了全面風(fēng)險管理理念，但是與國際先進保險業(yè)所說的全面風(fēng)險管理名同神異，市場風(fēng)險的監(jiān)測、評估、預(yù)警與管理能力有待加強。隨著“償二代”的全面實施，風(fēng)控體系將進一步與國際接軌。

筆者認(rèn)為，我國保險公司應(yīng)積極借鑒國際保險公司資產(chǎn)管理的成功實踐，努力提升國內(nèi)保險公司的投資管理能力，建議采取以下措施：

第一，并購專業(yè)投資機構(gòu)。要在實施“主業(yè)特強、適度多元、特色突出”的戰(zhàn)略下，通過并購或參股其他專業(yè)投資機構(gòu)，如證券公司、基金管理公司、信托投資公司、期貨經(jīng)紀(jì)公司、投資咨詢公司等，健全資產(chǎn)管理機構(gòu)體系。通過并購擴張，開拓新的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為客戶提供多樣化、專業(yè)化資產(chǎn)管理服務(wù)。

第二，推進市場化管理。為了努力提升國內(nèi)保險公司的投資管理水平，要參照市場標(biāo)準(zhǔn)，加快資產(chǎn)管理公司建設(shè)，充分發(fā)揮市場機制的作用。要重視研究文化建設(shè)，根據(jù)保險資產(chǎn)管理行業(yè)要求，樹立“獨立、前瞻、專業(yè)”的研究文化，使投資研究有別于賣方機構(gòu)的獨特觀點，這有助于資產(chǎn)戰(zhàn)略配置的前瞻研究。要通過建立市場化的員工聘用機制、考評體系和激勵機制，健全投資管理績效考核制度，使保險資產(chǎn)管理公司成為金融市場有競爭力的機構(gòu)投資者。

第三，關(guān)注全球配置。要在立足國內(nèi)資本市場的基礎(chǔ)上，放眼全球，積極跟蹤國際市場趨勢，穩(wěn)步推進境外投資業(yè)務(wù)。要研究利用國際金融市場不同資產(chǎn)特征，通過國際化配置，有效提升資產(chǎn)管理的風(fēng)險管控能力和全球市場的盈利能力。

第四，加快產(chǎn)品創(chuàng)新。要針對客戶需求，加大金融市場與業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新，在做好專戶管理的基礎(chǔ)上，積極推出新的金融產(chǎn)品，有效拓展第三方業(yè)務(wù)。在開展產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)開拓過程中，要強化利潤預(yù)算和成本控制，努力形成第三方業(yè)務(wù)利潤增長點，提升資產(chǎn)管理的盈利水平。

第五，加強風(fēng)險管控。要在嚴(yán)格執(zhí)行投資、交易制度的基礎(chǔ)上，切實防范操作風(fēng)險。最為重要的是，要根據(jù)資產(chǎn)管理行業(yè)特征，強化市場風(fēng)險和信用風(fēng)險的研究，重視市場趨勢的戰(zhàn)略性研究，優(yōu)化戰(zhàn)略資產(chǎn)配置，積極應(yīng)對經(jīng)濟周期、市場周期變化的擾動。通過運用全面風(fēng)險管理的方法，建立統(tǒng)一的風(fēng)險預(yù)算體系，采取有效對沖措施，積極防范各類金融風(fēng)險。