◇任世贏

中國企業(yè)在“走出去”的戰(zhàn)略中不斷打開國際化的大門，逐步開拓海外市場。海外并購戰(zhàn)略作為直接投資的一項(xiàng)重要手段，被許多中國企業(yè)實(shí)施海外發(fā)展戰(zhàn)略所采納。然而在并購浪潮中，中國企業(yè)海外并購過程中面臨機(jī)遇的同時(shí)，也迎來了國際政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化所帶來的挑戰(zhàn)。積極應(yīng)對國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，充分認(rèn)識(shí)海外并購面臨的困境，對中國企業(yè)開拓海外市場至關(guān)重要。

一、中國企業(yè)海外并購面臨的困境

1.政治風(fēng)險(xiǎn)

海外并購作為國際直接投資的一種方式，雖然有利于拉動(dòng)被投資國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但也對被投資國家本土企業(yè)的發(fā)展形成遏制作用，跨國企業(yè)與本土企業(yè)之間的價(jià)格戰(zhàn)、市場競爭也時(shí)常發(fā)生。而國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是國家政治穩(wěn)定的基礎(chǔ)保障。近年來隨著中國企業(yè)海外市場的不斷發(fā)展，國家政治風(fēng)險(xiǎn)也愈演愈烈。華為并購美國科技公司遭遇美國政府的反對；中興計(jì)劃通過并購擴(kuò)大印度市場遭遇印度情報(bào)部門的阻撓；中鋁投資澳大利亞市場跨國并購計(jì)劃在澳大利亞政府反對下最終失敗。這些案例無一不說明中國海外企業(yè)正在遭受著由海外國家的反對所形成的政治風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，東道主國家出于對本土企業(yè)及資源的保護(hù)，對海外跨國公司實(shí)施并購的審批程序日益嚴(yán)格，有時(shí)甚至把中國企業(yè)海外并購視為經(jīng)濟(jì)威脅。因此，海外東道主國家對我國企業(yè)的政策束縛成了我國海外并購失敗的重要原因。

2.立法不完善

完善的海外并購法律體系能為我國企業(yè)成功實(shí)施海外并購提供有效的法律保護(hù)。然而，目前我國海外并購相關(guān)立法仍不完善，缺少國際化的海外并購法律體系。一方面，我國現(xiàn)有法律體系中關(guān)于海外并購的條款與國際法律不協(xié)調(diào)，同時(shí)缺少解決由國內(nèi)外相關(guān)法律不同而造成矛盾的規(guī)定，中國企業(yè)海外投資沒有有效的法律制度保障；另一方面，我國法律體系中對海外投資所規(guī)定的內(nèi)容較少，主要是對新設(shè)投資的規(guī)定，并且多為缺少權(quán)威性的“條例”或“辦法”，其可操作性與適應(yīng)性也較差。海外并購立法的不足嚴(yán)重阻礙了中國企業(yè)海外并購的實(shí)施。

3.準(zhǔn)備不充分

充分的海外并購戰(zhàn)略、詳實(shí)的并購計(jì)劃以及對海外企業(yè)的充分了解與溝通可以規(guī)避海外并購風(fēng)險(xiǎn)，降低海外并購成本與資源浪費(fèi)，從而為推動(dòng)海外并購的成功開展提供前提保障。而我國，一些企業(yè)在實(shí)施海外并購戰(zhàn)略時(shí)存在盲目性，并購前準(zhǔn)備不充分。這主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，中國企業(yè)在海外并購前缺少科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，過多地注重短期效益，忽略國際市場的變化與風(fēng)險(xiǎn)，缺少將海外并購戰(zhàn)略與企業(yè)長期發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略眼光；第二，中國企業(yè)在實(shí)施海外并購時(shí)缺少對海外被合并企業(yè)的充分了解，由于存在信息不對稱以及海外調(diào)研成本較高等原因，中國企業(yè)很難了解到目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，很可能由于目標(biāo)企業(yè)存在大量的、未被發(fā)現(xiàn)的不良資產(chǎn)而增加海外并購成本，甚至造成中國企業(yè)的財(cái)務(wù)困難；第三，中國企業(yè)海外并購類型的選擇不當(dāng)。橫向并購以及縱向并購是海外并購的主要類型，這兩種類型分別有著增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力以及促進(jìn)企業(yè)多元化發(fā)展的優(yōu)勢，但中國企業(yè)對并購類型的選擇不當(dāng)也帶來了企業(yè)經(jīng)營管理效率降低或者核心競爭力不足的不利影響。

4.整合能力不足

海外并購后整合工作一直是中國企業(yè)海外并購的任務(wù)重點(diǎn)和難點(diǎn)，有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，超過60%的中國企業(yè)由于并購后整合不利而造成并購失敗。中國企業(yè)海外并購后整合不利主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：其一，文化整合不利。企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的靈魂，是團(tuán)結(jié)企業(yè)員工、凝聚企業(yè)力量的黏合劑。由于中外文化在價(jià)值觀念、生活習(xí)俗、民族風(fēng)情方面均存在較大差異，并且在短時(shí)間內(nèi)一個(gè)企業(yè)的文化很難快速融入到另一個(gè)文化中，企業(yè)文化整合不利成了中國企業(yè)海外并購失敗的重要因素；其二，人力資源管理整合不利。由于中國企業(yè)與被合并企業(yè)的管理理念存在差別且企業(yè)文化滲透短期效果不明顯，海外被并企業(yè)原有的優(yōu)秀人才可能會(huì)對中國企業(yè)的管理存在不滿、缺少信心，從而會(huì)選擇辭職跳槽或者以消極的心態(tài)對待工作，由此造成海外并購過程中的人力資源管理不利；其三，經(jīng)營管理整合不利。海外并購后面臨的一個(gè)首要問題便是對經(jīng)營管理的整合，有效的經(jīng)營管理資源整合，可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本，發(fā)揮企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)。而我國海外并購由于并購雙方經(jīng)營理念不同以及企業(yè)規(guī)模、海外控制成本較高等原因而導(dǎo)致海外并購后經(jīng)營管理整合不利。

二、中國企業(yè)海外并購問題的對策

1.樹立企業(yè)海外形象，降低并購政治風(fēng)險(xiǎn)

我國企業(yè)在并購過程中應(yīng)該加強(qiáng)與海外東道主國家政府部門的溝通，表明并購是不具有政治目的的純粹商業(yè)行為，減少國外政府對我國企業(yè)實(shí)施海外并購的阻攔。同時(shí)，我國企業(yè)應(yīng)盡量采用逐步并購而不是“一攬子買賣”，縮小海外政府對中國企業(yè)的特殊關(guān)注，通過逐步滲透擴(kuò)大并購，避免引起國外政府的誤解。并且，中國企業(yè)應(yīng)該積極參與國外的公益活動(dòng)與環(huán)境保護(hù)活動(dòng)并給予一定的公益捐助，努力提升我國企業(yè)對外輸出的產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量，使“中國制造”被海外市場和國外人民所接納，提升我國企業(yè)良好的海外形象。

2.建立健全海外并購法律體系，營造良好的法律環(huán)境

為了保障中國企業(yè)擴(kuò)大海外市場擁有良好的法律環(huán)境，我國有關(guān)部門應(yīng)該盡快頒布具有國際并購標(biāo)準(zhǔn)的海外并購法律，努力縮小我國并購法律與國際法律的差距。有關(guān)部門可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)：第一，簡化并購主體審批流程，提高海外并購審批效率，深化改革海外并購審批制度；第二，加強(qiáng)對海外并購的政策扶持，給海外并購提供宏觀指引以及政策優(yōu)惠，比如，降低海外并購貸款融資利率，給予海外并購企業(yè)收稅優(yōu)惠等；第三，我國有關(guān)政府部門應(yīng)該加強(qiáng)與國外有關(guān)部門的溝通合作，保障海外并購信息的通暢，為企業(yè)實(shí)施并購戰(zhàn)略提供信息來源。

3.制訂科學(xué)的海外并購戰(zhàn)略，充分做好并購前準(zhǔn)備

為了實(shí)現(xiàn)并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)核心競爭力的目的，企業(yè)在海外并購實(shí)施前應(yīng)該制定詳細(xì)的并購戰(zhàn)略，充分融合企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，做好戰(zhàn)略規(guī)劃布局海外市場藍(lán)圖，從而在國際市場上不斷做大做強(qiáng)。首先，企業(yè)應(yīng)該明確海外并購目標(biāo)是否符合自身長期發(fā)展的需要，是否與自己的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配；其次，企業(yè)應(yīng)該制定海外并購預(yù)測分析計(jì)劃，通過調(diào)查海外市場、分析自身并購實(shí)力，預(yù)測企業(yè)并購的成功概率及預(yù)期收益率；最后，企業(yè)應(yīng)該建立風(fēng)險(xiǎn)分析模型，量化評估企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)，制定規(guī)避企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的并購計(jì)劃。

4.重視并購后整合，發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)

首先，注重文化整合。企業(yè)應(yīng)該尊重并了解不同地區(qū)的文化差異，充分調(diào)研自身企業(yè)與被合并企業(yè)可能存在的文化沖突，并在相關(guān)人文專家及律師等協(xié)助下，制定消除文化沖突的文化整合計(jì)劃。其次，降低人力資源整合矛盾。企業(yè)應(yīng)制定適合于海外并購的人力資源管理及績效評價(jià)制度，減少被合并企業(yè)的人才流失，在吸收被合并企業(yè)原有文化的基礎(chǔ)上，建立多元化、整體化的企業(yè)氛圍。最后，加強(qiáng)經(jīng)營管理整合。企業(yè)應(yīng)成立專門的經(jīng)營管理整合小組，充分調(diào)研合并后企業(yè)自身實(shí)力與海外市場的需求，不能盲目地照搬或從舊，應(yīng)融合企業(yè)原有經(jīng)營管理模式與海外特有經(jīng)營管理方式，制定科學(xué)的經(jīng)營管理模式，充分發(fā)揮并購后經(jīng)營效益的協(xié)同效應(yīng)。

[1]屠巧平，馬李楊.基于 EVA的中國國有企業(yè)海外并購績效評估[J].改革與戰(zhàn)略，2014（03）.

[2]王偉明，項(xiàng)代有.我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀、特點(diǎn)及問題與對策建議[J].中外企業(yè)家，2013（09）.