滕忠紅

近年來，越來越多的中國資本并購海外體育產(chǎn)業(yè)，BAT、萬達、蘇寧等知名企業(yè)大手筆購買海外體育俱樂部，意甲著名足球俱樂部國際米蘭、AC米蘭分別被中國資本控股，IDG、紅杉資本、深創(chuàng)投、創(chuàng)新工場、達晨創(chuàng)投等創(chuàng)投機構(gòu)也看好這一領(lǐng)域，紛紛布局國外體育產(chǎn)業(yè)。然而，由于政經(jīng)環(huán)境、組織文化、稅收法律、會計和財務(wù)等方面的差異，中國資本海外體育并購始終無法回避巨大風險。中國社會科學(xué)院的研究報告表明，海外并購的成功率并不高。因此，需要深入分析中國資本海外體育并購的風險和管控問題，為中國資本更好地走出去提供更多的理性支持。

一、中國體育資本海外并購的時代背景

（一）國外經(jīng)濟增長乏力

當下美國已初步擺脫金融危機的困擾，顯露出復(fù)蘇的前景，但歐洲經(jīng)濟卻陷入了長時間的衰退，高失業(yè)率低通脹率并存，經(jīng)濟基本面呈現(xiàn)惡性循環(huán)態(tài)勢。在這樣的背景下，歐洲的一些體育賽事運營出現(xiàn)一些不確定因素。例如，作為歐洲足球五大聯(lián)賽之一的意甲聯(lián)賽，最近10年除尤文圖斯俱樂部外大多風光不再，很多俱樂部面臨巨額債務(wù)負擔或商業(yè)收入少的窘境，大牌球星流失嚴重，導(dǎo)致在國際市場上的號召力微弱，贊助商的支持力度也大幅下降，商業(yè)收入銳減。如在國內(nèi)具有眾多球迷的國際米蘭俱樂部，由于意大利經(jīng)濟衰退，俱樂部前大股東莫拉蒂家族生意大受影響，無法繼續(xù)投入大量資金，俱樂部債臺高筑，被迫向國際市場尋求資金支持，出售俱樂部股權(quán)。經(jīng)濟增長乏力導(dǎo)致的海外俱樂部經(jīng)營困難，對資金有需求，是中國資本海外體育并購的國際背景。

（二）國內(nèi)體育賽事消費偏低

由于體制機制的限制，整體上中國的體育產(chǎn)業(yè)化起步較晚，發(fā)展滯后，與歐美發(fā)達國家的差距依舊巨大。由于缺乏成熟的體育賽事，導(dǎo)致體育相關(guān)消費需求未被激活。從消費結(jié)構(gòu)來看，觀看體育競技的消費支出偏低。2016年國家體育總局公布的《中國群眾體育現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果報告》的數(shù)據(jù)表明，在居民的體育消費構(gòu)成中，主體是購買體育用品的費用，大約占了總支出的3/4強，而觀看體育競技的消費支出（門票等）只占4%，體育消費結(jié)構(gòu)明顯不合理。

體育產(chǎn)業(yè)是健康產(chǎn)業(yè)，較其他產(chǎn)業(yè)具有“滯后性”特征，觀看體育競技的消費支出具有門檻效應(yīng)。在國民經(jīng)濟發(fā)展的初期，體育消費增長并不顯著；而當國民經(jīng)濟發(fā)展躍過人均GDP 5000美元左右時[1]，體育消費會呈現(xiàn)“井噴式”增長。2016年，我國人均GDP達到8126美元，已經(jīng)越過這個門檻。體育消費結(jié)構(gòu)巨大的差距意味著中國體育賽事消費市場蘊藏著廣闊的發(fā)展空間和潛力。

（三）政府積極推動

近年來，國家加大體育產(chǎn)業(yè)的體制機制變革力度，體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的社會化、專業(yè)化和法制化程度不斷完善，規(guī)?；唾Y本化不斷提高，尤其是國家相關(guān)政策利好不斷釋放，出臺一系列政策措施。如，體育發(fā)展“十三五”規(guī)劃提出鼓勵體育優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)勢品牌和優(yōu)勢項目“走出去”；《全民健身計劃(2016—2020)》提出到2020年中國體育消費總規(guī)模要達到1.5萬億元；《中國足球中長期發(fā)展規(guī)劃(2016—2050年)》提出全力實現(xiàn)足球一流強國的目標。這些都為體育產(chǎn)業(yè)的繁榮發(fā)展帶來了重大的政策機遇，有助于加速推動行業(yè)發(fā)展。

（四）企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動

中國經(jīng)濟經(jīng)過長期發(fā)展，已經(jīng)告別了資本短缺的時代，大量資本尤其是民間資本需要尋找新的投資增長點，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展也需要尋求新的平臺和支撐點。中國資本的海外并購的目的顯然不局限于簡單地買下一個俱樂部，而是看重俱樂部背后聚集的各種稀缺資源，這有助于并購企業(yè)在其他業(yè)務(wù)上取得成功。中國資本的海外并購能夠撬動更多的資本、更多的用戶、更廣泛的國際影響力，以及更大范疇內(nèi)的體育產(chǎn)業(yè)。蘇寧、萬達、恒大等大型公司對國外體育俱樂部的巨資投入，有助于其拉長產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)線上和線下資源整合，俱樂部所擁有的大量忠實球迷和市場號召力巨大的體育明星所能撬動的粉絲力量不可小覷，成為更大地發(fā)展商業(yè)的好機會，是開拓國際市場的絕佳廣告宣傳模式。由于歐洲俱樂部的經(jīng)營模式和聯(lián)賽的開發(fā)方式都走在全球前沿，中國資本在管理經(jīng)營國外體育俱樂部的過程中，也熟悉了國際體育產(chǎn)業(yè)的管理模式、體育產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)先進體系和理念、國際體育產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理模式，進而有助于企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。如蘇寧并購國際米蘭隊，有助于蘇寧足球俱樂部了解、學(xué)習(xí)、引進意甲成熟的技術(shù)體系和市場運營能力，有助于利用國米俱樂部數(shù)量龐大的球迷進行自身的品牌塑造和營銷推廣[2]。

二、中國體育資本海外并購的現(xiàn)狀

（一）主要集中在發(fā)達國家

目前中國體育資本的海外并購，主要集中在意大利、英國、西班牙、美國等歐美發(fā)達國家。這是由于歐美國家體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對成熟，已成為其國民經(jīng)濟的重要支柱，具有相對完善的體育企業(yè)運行體系和管理制度，具有廣泛的國內(nèi)外號召力和影響力。并購不僅可以完善國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，還可以學(xué)習(xí)歐美國家先進的技術(shù)體系和管理機制[3]。

（二）發(fā)展迅猛

近年來，中國資本海外并購呈現(xiàn)井噴態(tài)勢，希望通過海外并購為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供新的增長動力和契機，進而布局國內(nèi)體育市場，搶占先機。國外體育賽事產(chǎn)業(yè)發(fā)展較為成熟，足球聯(lián)賽、籃球聯(lián)賽等已經(jīng)形成成熟的賽事模式，并且在中國擁有廣泛的影響力和大量的球迷群體。從涉足的產(chǎn)業(yè)類型來看，主要集中在足球產(chǎn)業(yè)，球迷眾多，“吸金”能力強，中國以其作為體育產(chǎn)業(yè)改革的切入點正在推進。

（三）民營企業(yè)主導(dǎo)

與一般的海外并購不同的是，中國體育資本海外并購的主體是民營企業(yè)，如萬達集團、蘇寧集團、華人文化等。民營企業(yè)具有更加靈活的決策管理體制，對于國內(nèi)外政治經(jīng)濟政策和體育市場發(fā)展有著更為敏銳的把握。同時，通過海外體育并購也能完善民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局，獲得更多的競爭優(yōu)勢和資源支持。

三、中國體育資本海外并購的問題與風險

（一）投資周期長，后期運營成本高

從目前中國資本已經(jīng)收購的海外俱樂部案例來看，大部分海外并購的投資在短期內(nèi)難以收回，如蘇寧并購國際米蘭俱樂部，已經(jīng)大筆投入，但投資的回報周期長，短期內(nèi)很難看到收回的可能性。而且并非所有標的都適合中國資本進入，如復(fù)興投資狼隊，本來預(yù)期其重返英超，但由于賽事和球隊發(fā)展存在很多人為控制不了的因素，能否重返英超的風險很難評估。中國資本的海外并購更多的是資金注入，風險較高且回報收益并不很高。并購后的經(jīng)營管理、市場開發(fā)需要一個培育期，投資存在難變現(xiàn)、回報周期長等問題。雖然很多投資的目標是追求附加價值和長遠利益，但大部分營收都支付給足球明星、教練等，對企業(yè)現(xiàn)金流要求較高，很可能面臨并購的長期價值還沒有顯現(xiàn)而國內(nèi)經(jīng)營危機重重、政策發(fā)生轉(zhuǎn)向等困境。

（二）跨國管理帶來的挑戰(zhàn)

首先，相比于單純的前期資本投入，并購后如何有效運作利用資源，從而帶動國內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是海外并購遇到的更大的挑戰(zhàn)。不同企業(yè)的基因不一樣，運營方式也會有所差異，海外體育企業(yè)的文化、運營方式、理念與中國有很大差異，中外方要在運營思路、發(fā)展戰(zhàn)略上達成一致、協(xié)調(diào)一致難度很大，因此，如何根據(jù)投資對象的具體特征，采取較為合適的運營方式協(xié)調(diào)多方利益和訴求是并購后的一個巨大的挑戰(zhàn)。

其次，中國資本之所以能夠取得這些俱樂部的控股權(quán)，是這些國家的經(jīng)濟陷入低迷或者俱樂部的經(jīng)營管理自身存在一定的問題，相應(yīng)的，這些國家俱樂部的門票收入、廣告收入和轉(zhuǎn)播權(quán)收入短期內(nèi)很難有起色，即便是并購國外知名足球俱樂部，也很難通過短期的資本輸入打出漂亮的翻身仗。因為每個運營主體所面對的潛在客戶數(shù)量在短期內(nèi)是相對固定的，決定其所能獲得的商業(yè)收入流也有限。而且體育賽事的運行成本較高，成績具有較大的不穩(wěn)定性，而其盈利能力又較多地取決于俱樂部在賽場上的表現(xiàn)。

再次，文化差異是中國企業(yè)“走出去”過程中必須面對的經(jīng)營風險。不同國家之間制度環(huán)境差異強化了國別間的文化距離，文化不兼容是造成企業(yè)海外并購后整合困難的重要方面。從已經(jīng)走出去的中國資本海外并購來看，因為文化的差異和缺乏有效的溝通，其并購行為往往難以得到東道國政府、俱樂部管理層、球迷、媒體的信任和理解，形成了中國企業(yè)海外并購的特有風險[4]。

（三）經(jīng)驗欠缺帶來的風險

首先，由于體育產(chǎn)業(yè)涉及復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈，以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特殊性，除一般的商業(yè)合同外，還涉及一些具體產(chǎn)業(yè)的特色合同，如賽事轉(zhuǎn)播合同、體育贊助合同、球員廣告合同、賽事體育用品冠名權(quán)等，中外在產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)都存在較大的差異，所以必須要認真的研究和考量合同，否則將會給并購的后續(xù)管理帶來不必要的麻煩甚至風險。中國企業(yè)初出國門，中外觀念、人才和運營體制差異帶來的管理經(jīng)驗欠缺，對中國資本的管理者是一個巨大的挑戰(zhàn)。

其次，很多企業(yè)缺乏跨國文化管理的專業(yè)知識。因為中外地理環(huán)境、文化環(huán)境的差異，需要逐漸累積管理經(jīng)驗。比如足球俱樂部的運營管理中需要非常專業(yè)的知識，例如，球場草皮的護理、球隊的訓(xùn)練、梯隊的培養(yǎng)、老隊員的任用和新隊員的培養(yǎng)等問題。各家俱樂部都有自己的特殊歷史和情境，是需要長期磨合、慢慢認識、逐漸了解的，并不是單純靠花錢買球星、請名教頭就能解決的。

最后，中外體育運營規(guī)則的差異，可能也會導(dǎo)致并購計劃中的某些目標難以實現(xiàn)。國外經(jīng)驗反哺國內(nèi)，是收購海外資產(chǎn)的意義之一。然而，一些中國資本在收購國外俱樂部后希望引進中國球員在他們收購的海外俱樂部效力，但是目前中國國內(nèi)足球市場球員身價和工資不斷攀升，因此只能引進年輕的、還處在成長期的中國球員前去鍛煉，但是俱樂部主教練是否認可這些球員的實力則有很大的不確定性。在歐洲足球俱樂部，教練具有很大的獨立性，即便是俱樂部老板也不能干涉。顯然，很多中國資本對于海外的體育行業(yè)運行規(guī)則仍然不甚了解，需要進行長期的了解、探索和學(xué)習(xí)。

四、中國體育資本海外并購的策略與建議

對中國資本來說，應(yīng)積極解決跨國并購管理中的技術(shù)性問題。首先，在跨國并購走出國門前，應(yīng)未雨綢繆，積極培養(yǎng)和聘用有國外工作經(jīng)驗、熟悉國內(nèi)外法律體系、了解國內(nèi)外資本市場規(guī)則、行業(yè)發(fā)展規(guī)則的跨國并購專門人才；其次，在跨國并購初期，應(yīng)認真研究并購前評估問題，既要積極接受國際中介機構(gòu)的幫助，自己也要審慎研究，避免頭腦沖動導(dǎo)致盲目投資；第三，應(yīng)高度重視跨國并購后的整合問題和潛在的風險，要正視國際市場規(guī)則、國外文化、法律環(huán)境等因素對跨國并購整合帶來的巨大風險。要尊重國際通用規(guī)則，贏取國外同行認可；第四，跨國并購過程中要加強和球迷、俱樂部人員感情上的溝通和交流。中國資本作為一個外來者，如果不處理好和球迷的關(guān)系必然受到當?shù)厍蛎缘呐懦?；第五，要了解國外的體育行業(yè)運行規(guī)則，圍繞俱樂部的賽事和球員訓(xùn)練營等上游資源，打通國外和國內(nèi)體育資源并進行深度運營和運作，延伸公司在體育傳媒、體育經(jīng)紀、體育培訓(xùn)、衍生品開發(fā)以及體育互聯(lián)網(wǎng)等上下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的布局，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合和完善。

對政府來說，首先應(yīng)積極采取相關(guān)措施大力發(fā)展國內(nèi)賽事，中超聯(lián)賽、CBA聯(lián)賽等已初具影響力，形成可觀的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，但還停留于模仿探索階段，目前已進入改革發(fā)展的關(guān)鍵期。為此政府要“簡政放權(quán)、放管結(jié)合”，取消商業(yè)性和群眾性體育賽事審批，放寬賽事轉(zhuǎn)播權(quán)限制，最大限度為企業(yè)“松綁”，形成海外并購和國內(nèi)品牌互動的良好局面。其次，要借助政策的東風，大力培育國內(nèi)優(yōu)質(zhì)體育賽事資源，力求創(chuàng)新，塑造市場品牌，提升相關(guān)產(chǎn)業(yè)的影響力。最后，要給予一定的支持。相比較國有企業(yè)海外并購，以民營資本為主體的海外體育并購方面所獲得的支持遠遠不足。在鼓勵中國企業(yè)“走出去”的背景下，中國企業(yè)紛紛走出國門，然而，以海外俱樂部為主要并購標的的相關(guān)并購得到的支持非常少見，同時也容易被扣上各種帽子，例如，蘇寧并購國米的事件中，央視新聞1+1節(jié)目就認為國米有洗錢的嫌疑，蘇寧云商隨即對此進行了澄清。這說明目前中國民營企業(yè)的生存環(huán)境仍然惡劣，更談不上什么支持。海外并購涉及到的外匯管理制度也經(jīng)常波動，給企業(yè)的并購帶來風險。

對社會公眾和媒體來說，要理性看待中國資本的海外并購，不能因為一時的失利和困難就全盤否認其長期價值，不能因為顯性的虧損和成績不佳就無視中國資本海外并購給中國體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的潛在影響。

[1]任波，戴俊，徐磊.我國體育產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究———基于中美比較的借鑒與啟示[J].沈陽體育學(xué)院學(xué)報，2017（3）.

[2]袁建國，布特，高宇飛等.建設(shè)體育強國的體育產(chǎn)業(yè)指標體系構(gòu)建[J].上海體育學(xué)院學(xué)報，2016（3）.

[3]秦立凱.中國體育產(chǎn)業(yè)海外并購的特征、動因及影響研究[J].西安體育學(xué)院學(xué)報，2017（4）.

[4]王永綦.企業(yè)海外并購風險的識別與評估[J].重慶社會科學(xué)，2015（12）.