潘雨

（北京智芯微電子科技有限公司，北京 100025）

進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界經(jīng)濟(jì)格局已呈現(xiàn)出全球化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的顯著特點(diǎn)，同時(shí)以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)日益成熟，極大地加快了現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境變化速度。信息化革命的到來，涌現(xiàn)了大批技術(shù)型企業(yè)，但是由于信息技術(shù)的快速更替，也加速了現(xiàn)代企業(yè)的淘汰速度，市場越來越需要個(gè)性化、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。

為了適應(yīng)當(dāng)前市場和經(jīng)濟(jì)模式，持續(xù)保證企業(yè)競爭力，現(xiàn)代企業(yè)需要找到適合自已的研發(fā)創(chuàng)新模式，在影響企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的諸多因素中找到核心要素并利用先進(jìn)合理的研發(fā)管理工具提升企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力。

因此，本文將通過知識(shí)共享對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的重要作用以及利用集成研發(fā)管理方法提升企業(yè)知識(shí)共享水平兩方面的探討，剖析現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力的提升要素和實(shí)施方法。

1 企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新面臨的困境

目前，世界經(jīng)濟(jì)已呈現(xiàn)明顯的全球化格局，大批跨國型企業(yè)已經(jīng)涌現(xiàn)，正在分享全球經(jīng)濟(jì)市場紅利。隨著工業(yè)化、信息化革命的逐步深入，先進(jìn)的生產(chǎn)力特別是各行業(yè)中的技術(shù)壁壘已成為各企業(yè)重要的護(hù)城河之一。外部環(huán)境的加速變化，使企業(yè)需要及時(shí)審視自身所處行業(yè)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展甚至企業(yè)的生存越來越重要。但是當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力依然存在以下幾個(gè)主要的問題。

1.1 產(chǎn)品創(chuàng)新模式落后

隨著信息化進(jìn)程的加速發(fā)展，企業(yè)面臨的外部環(huán)境已越來越復(fù)雜，但很多企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新模式依然停留在工業(yè)化階段，企業(yè)發(fā)展主要依靠粗放式的市場營銷和研發(fā)管理，研發(fā)與市場脫節(jié)，并沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的高度規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)缺乏可以支撐公司可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新模式。造成這種現(xiàn)狀的原因很多，其中最關(guān)鍵的一個(gè)原因是，國內(nèi)大部分企業(yè)并沒有形成基于流程的企業(yè)組織，也就是流程化組織[1]。產(chǎn)品創(chuàng)新模式的落后已經(jīng)越來越制約企業(yè)的發(fā)展。

1.2 職能化壁壘

工業(yè)化進(jìn)程的快速發(fā)展使得現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模越來越龐大，企業(yè)組織呈現(xiàn)出工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化的特點(diǎn)，這種組織架構(gòu)在工業(yè)時(shí)代顯著提升了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營效率，但同時(shí)也產(chǎn)生了企業(yè)職能化壁壘問題。由于組織架構(gòu)和績效激勵(lì)等原因，各部門對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的工作較為重視，但往往忽略了公司各部門之間的整體協(xié)作，職能化壁壘問題已嚴(yán)重制約了現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

1.3 缺乏職業(yè)化人才

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的飛速發(fā)展，企業(yè)競爭環(huán)境日趨激烈，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，人才是企業(yè)發(fā)展根本。工業(yè)和信息化的高速發(fā)展，使得現(xiàn)代企業(yè)需要的人才呈現(xiàn)出學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)足和有較強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)的特點(diǎn)。但從人才市場的金字塔結(jié)構(gòu)來看，處于塔尖的人才數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展，人才的匱乏已在現(xiàn)代企業(yè)中凸顯，企業(yè)的高端人力資源呈現(xiàn)出內(nèi)部化的特點(diǎn)。基于以上原因，企業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展已越來越重要，如何適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，著力建設(shè)企業(yè)職業(yè)化人才發(fā)展模式，解決企業(yè)人才困局是當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)的重要課題之一。

2 知識(shí)共享對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的重要作用

組織學(xué)習(xí)和組織知識(shí)創(chuàng)造是現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新管理的重要理論基礎(chǔ)，組織學(xué)習(xí)[2]泛指組織以任何方法掌握任何的判斷力、專門知識(shí)、技巧和實(shí)踐。一般來說，不管組織以什么方法獲得何種信息（知識(shí)、認(rèn)識(shí)、技能、技巧或慣例），都認(rèn)為組織在學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)的總框架包括：學(xué)習(xí)產(chǎn)物（信息內(nèi)容）；獲得、處理和儲(chǔ)存信息的學(xué)習(xí)過程；實(shí)行學(xué)習(xí)過程的學(xué)習(xí)者。探詢是指為了消除疑惑而進(jìn)行的思考和行動(dòng)交織的過程。

Nonaka和Takeuchi認(rèn)為[3]，組織知識(shí)創(chuàng)造可以從認(rèn)識(shí)論和本體論兩個(gè)維度來考察。在本體論維，從嚴(yán)格意義上講，只有個(gè)體能夠創(chuàng)造知識(shí)，沒有了個(gè)體，組織不能創(chuàng)造知識(shí)。組織支持具有創(chuàng)造性的個(gè)體或提供環(huán)境給他們?nèi)?chuàng)造知識(shí)。因此，組織知識(shí)創(chuàng)造應(yīng)該理解為一個(gè)過程，在這個(gè)過程中組織擴(kuò)散個(gè)體創(chuàng)造的知識(shí)并將其作為組織知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的一部分。在認(rèn)識(shí)論維，有Polanyi隱性知識(shí)和顯性知識(shí)兩個(gè)概念。隱性知識(shí)是私人的、語境詳細(xì)的，因此是難以文字化和溝通。顯性知識(shí)也稱可編碼知識(shí)，這些知識(shí)是能以正式的、系統(tǒng)化的語言轉(zhuǎn)移。

通過以上理論可以看出，企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新就是組織學(xué)習(xí)和企業(yè)組織知識(shí)創(chuàng)造的過程，企業(yè)知識(shí)共享對(duì)企業(yè)做好研發(fā)創(chuàng)新工作產(chǎn)生至關(guān)重要的作用，通過合理地組織學(xué)習(xí)，可以將對(duì)企業(yè)有用且尚未獲得的信息通過特定的處理、存儲(chǔ)手段掌握吸收。企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新本質(zhì)上就是員工的創(chuàng)新，通過企業(yè)合理的制度建設(shè)，激發(fā)組織中個(gè)體的創(chuàng)造力，并將個(gè)體隱性知識(shí)盡可能顯性化是研發(fā)創(chuàng)新的關(guān)鍵。因此，需要一種研發(fā)創(chuàng)新體系來支撐企業(yè)更好地適應(yīng)多變的外部市場環(huán)境，提高企業(yè)組織學(xué)習(xí)和組織知識(shí)創(chuàng)造能力，解決企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新過程中體系不健全、職能化壁壘和人才困境等問題。

3 集成研發(fā)管理對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的作用

集成產(chǎn)品開發(fā)[4](IntegratedProductDevelopment,IPD)是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。它是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)踐總結(jié)出來的,并被IBM、思科、華為等國內(nèi)外許多企業(yè)成功實(shí)施,被證明是一種高效的產(chǎn)品開發(fā)模式。

IPD是從眾多成功的產(chǎn)品研發(fā)管理理論中總結(jié)出來并經(jīng)過大量實(shí)踐證明的高效的產(chǎn)品研發(fā)體系,IPD的核心思想和框架集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素,其框架包括了跨部門團(tuán)隊(duì)、異步開發(fā)、以市場為導(dǎo)向、CBB共用基礎(chǔ)模塊、客戶需求分析($APPEALS)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)等多個(gè)方面,依據(jù)IPD研發(fā)體系,從產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織平臺(tái)、研發(fā)流程、技術(shù)研發(fā)體系、研發(fā)績效及激勵(lì)機(jī)制等主要方面,系統(tǒng)性地建立企業(yè)高效的研發(fā)體系。其中跨部門產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的制度設(shè)計(jì)有效地解決了企業(yè)職能化壁壘的問題，而CBB共用基礎(chǔ)模塊以及將產(chǎn)品研發(fā)分為預(yù)研、技術(shù)和產(chǎn)品三條線的管理體系有效地解決了企業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，從組織學(xué)習(xí)的角度提高企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力。

4 利用集成研發(fā)管理提高企業(yè)知識(shí)共享水平

IPD無疑是一套業(yè)界較為領(lǐng)先和成熟的研發(fā)管理模式。而企業(yè)知識(shí)共享又是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展關(guān)鍵要素之一，利用IPD研發(fā)管理體系將會(huì)顯著提升企業(yè)知識(shí)共享水平，進(jìn)而提高企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力。

首先，IPD研發(fā)體系要求將產(chǎn)品研發(fā)視為一種投資行為，產(chǎn)品開發(fā)前首先要進(jìn)行有效的投資組合分析，在IPD研發(fā)體系中將戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次，戰(zhàn)略研究層（頂層）、產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃層（業(yè)務(wù)層）以及資源配置和管理改革層（支撐層），三個(gè)層次互相嵌套，互為輸入，共同構(gòu)成完整的戰(zhàn)略。IPD產(chǎn)品開發(fā)的主流程同時(shí)融入研發(fā)生產(chǎn)、市場、采購、營銷、財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理以及績效管理等活動(dòng)要素，由于產(chǎn)品戰(zhàn)略層面和產(chǎn)品研發(fā)層面都需要各職能部門協(xié)同工作，所以IPD提出了一套完備的跨部門協(xié)同體系。以華為公司為例，華為公司將人力資源歸屬為各功能部門，由功能部門主管負(fù)責(zé)本部門員工的能力培養(yǎng)和能力評(píng)價(jià)。當(dāng)有產(chǎn)品線任務(wù)時(shí)，產(chǎn)品線主管會(huì)根據(jù)新產(chǎn)品對(duì)人力資源的能力要求、用人計(jì)劃等要素從各功能部門調(diào)用合適的員工加入產(chǎn)品線，同時(shí)負(fù)責(zé)分配員工在產(chǎn)品線的具體工作并對(duì)其工作結(jié)果做出績效評(píng)價(jià)。產(chǎn)品線主管的績效評(píng)價(jià)結(jié)果和員工獎(jiǎng)金掛鉤，功能部門主管的能力評(píng)價(jià)結(jié)果和員工的薪酬調(diào)整、晉升掛鉤，同時(shí)能力評(píng)價(jià)將參考員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果。由此可見，IPD完備的跨部門協(xié)作機(jī)制極大地激發(fā)了員工的動(dòng)力，既保證了企業(yè)人力資源可以按職能或?qū)I(yè)技術(shù)縱向發(fā)展，又能夠使企業(yè)人力資源在所屬產(chǎn)品線的工作中將個(gè)人隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)顯性知識(shí)。

其次，IPD研發(fā)體系將企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)分為預(yù)研、應(yīng)用技術(shù)開發(fā)、平臺(tái)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及定制項(xiàng)目[5]。幾類研發(fā)項(xiàng)目的管理流程和績效考核都不一樣，因此又分為技術(shù)開發(fā)流程、平臺(tái)開發(fā)流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、定制項(xiàng)目開發(fā)流程四大類流程，從而將技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)相分離。技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)分離是IPD的關(guān)鍵管理思想之一，產(chǎn)品研發(fā)面向每一細(xì)分市場版本，盡量復(fù)用平臺(tái)共享模塊，不允許技術(shù)失敗；而技術(shù)研發(fā)面向預(yù)研和應(yīng)用技術(shù)開發(fā)，屬于探索類研發(fā)，允許失敗。這種產(chǎn)品和技術(shù)分離的模式既保證了新產(chǎn)品在研發(fā)過程的成功率，又將企業(yè)的人力資源按能力等級(jí)進(jìn)行了合理的分級(jí)，使得企業(yè)有合適的人力資源職業(yè)晉升路線，保證了企業(yè)能夠培養(yǎng)人才、留住人才。

最后，IPD研發(fā)在產(chǎn)品、技術(shù)分離的基礎(chǔ)上，形成貨架或平臺(tái)產(chǎn)品供產(chǎn)品開發(fā)共享技術(shù)成果，即IPD的CBB貨架產(chǎn)品管理思想。貨架產(chǎn)品是對(duì)公司的所有產(chǎn)品按照一定的層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一管理，以利于產(chǎn)品開發(fā)時(shí)方便地共享以前的成果。貨架產(chǎn)品很好地將公司研發(fā)人員的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)顯性知識(shí)。同時(shí)在績效考核方面，IPD研發(fā)管理非常強(qiáng)調(diào)核心技術(shù)和平臺(tái)帶來的收入占比以及產(chǎn)品貨架共享率，并通過核心技術(shù)帶來的收入占比、產(chǎn)品平臺(tái)支撐產(chǎn)品收入占比、產(chǎn)品開發(fā)共享率等指標(biāo)激勵(lì)公司研發(fā)創(chuàng)新，在人員培養(yǎng)方面，通過任職資格提升率、核心產(chǎn)出職位占比、人員結(jié)構(gòu)合理性等指標(biāo)激勵(lì)公司對(duì)人力資源的培養(yǎng)。IPD通過一系列研發(fā)管理制度和績效考核指標(biāo)促進(jìn)了企業(yè)的組織學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)能力，因此通過IPD研發(fā)管理方法能夠切實(shí)提升企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力。

5 結(jié)語

企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力主要體現(xiàn)為四個(gè)能力：市場需求把握能力、技術(shù)把握能力、研發(fā)能力和產(chǎn)品支付能力[6]。要想提升企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力，關(guān)鍵是要做好組織學(xué)習(xí)和組織知識(shí)創(chuàng)造。IPD研發(fā)管理將產(chǎn)品研發(fā)示為一項(xiàng)投資活動(dòng)，通過跨部門協(xié)作、全流程管理、產(chǎn)品技術(shù)分離、產(chǎn)品貨架以及強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)新和個(gè)人發(fā)展的績效考核機(jī)制，提出了一套較為先進(jìn)和成熟的企業(yè)研發(fā)體系，經(jīng)過IBM、思科、華為等大型企業(yè)的實(shí)踐證明，該體系能夠顯著提升組織知識(shí)創(chuàng)造能力，進(jìn)而提升企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力。