謝宗明+史繼紅

案例重現

2017年11月20日，阿里巴巴宣告擬62.93億港元收購高鑫零售大股東吉鑫19.9%的股權；同時，擬以161.31億港元收購高鑫零售公司26.02%股權，交易完成後，阿里將直接與間接持有高鑫零售36.16%的股權，這和第一大股東歐尚的股權只相差0.02%。

這樣的強強聯手，使集團的店鋪將會電子化並引入新零售解決方案。

高鑫零售是大陸最大的商超運營者，也是中西方零售業(yè)集成者，旗下有大潤發(fā)和歐尚兩大零售企業(yè)，擁有20年的供應鏈基礎和零售經驗，在全大陸共有446家綜合賣場。

高鑫如此「靚女」也愁嫁？

截至2016年年底，現代通路中的大陸城市主要零售商占有率，大潤發(fā)和歐尚共有7.8%的市場份額，排名第一。而且其門店分散，在一線至五線城市均有佈局，可謂受眾廣深。而且高鑫零售的思想動態(tài)也非常前衛(wèi)，於新零售方面的探索十分積極，2014年曾建立線上平臺飛牛網後，延伸至O2O配送、高端生鮮平臺甫田網，並在2017年5月在上海開設生鮮O2O概念店——大潤發(fā)優(yōu)鮮，還有線上酒類交易平臺歐尚酒窖和大學校園生活的移動O2O平臺「校呵呵」。高鑫，可謂正處在保持增速前提下向新零售轉型的前衛(wèi)狀態(tài)。相比市場占有率越來越低，美人漸暮的零售商（如沃爾瑪），如此靚女，為何也急吼吼地甘願捧出嫁妝——股份嫁人？

其實，對新零售的嘗試，高鑫雖然算是比較激進，但零售方面並未出現線上線上下的同步增加，線上的增量更多是線下的稀釋犧牲所得到，所以雖然看似穩(wěn)定增長，集團整體的增速在2016年原低迷的零售業(yè)迎來拐點時，反而低於行業(yè)平均水準。

而在新零售的理念下，BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）系競相加快步伐，比如阿里已經與三江購物、新華都、銀泰、百聯等零售企業(yè)達成合作。同為線下零售的永輝對原有零售形態(tài)改造更為開放，從業(yè)態(tài)上成立綠標店、紅標店、優(yōu)選店、會員店、超級物種五種形式，針對不同的細分人群，實現線上線下貫通；而京東與騰訊先後涉足永輝，更使高鑫零售焦慮地認為不引入阿里新零售的核心理念和先進而主流的電子化與物流改造措施，單打獨鬥恐將不能使集團潛力挖掘出來，在日趨嚴酷的競爭下，反而喪失競爭力，於是高鑫要嫁女賣身了，而且要給出不菲的嫁妝——36.16%股權。這張賣身契在他們眼裏並不是委身下嫁，而是強強聯合，互補互益，才能使新娘煥發(fā)更美麗的光彩，抬舉更高貴的身價。

拿了嫁妝的阿里為何甘當二股東？

阿里系參股零售業(yè)，看上去總喜歡當二股東，如2016年11月，阿里集團投資約21.5億元（人民幣，下同）收購三江購物32%股份；2017年5月，阿里集團向易果生鮮收購聯華超市18%的內資股股權；2017年9月，阿里集團5.4億入股新華都，股份占比10%，這次其實拿的股份不低，股權調整後，擁有股份也僅比大股東少0.02%。在高鑫的大股東吉鑫的董事會5名董事中，阿里將入席2名。

筆者注意到，收購公告還披露了未來可能的強制性無條件現金要約，所以理論上阿里未來繼續(xù)吃進高鑫股份繼而成為第一大股東的並不是沒有可能，阿里就曾入股銀泰百貨，從二股東到大股東，然後私有化銀泰將其納入阿里生態(tài)。但銀泰只是地區(qū)性零售龍頭，阿里對銀泰是做一個線下線上結合的試點，講求全盤控制，以確保試點成功，也可以為未來與其他巨頭合作提供一個標桿模式。但阿里買高鑫股份，也並非要超市商場的殼，而是借殼做零售的數位化改造，完全私有化似乎並無必要，所以，無論如何，不宜過於放大誇張本次收購，畢竟阿里只是參股高鑫零售，而無論是大潤發(fā)還是歐尚，並不會因為阿里成為股東而對其本身主營業(yè)務帶來多劇烈的改變。對阿里來說，高鑫零售對其的增量價值就是其在全大陸各線下網點的顧客資源流量入口，並借助高鑫零售的商品供應鏈資源來實現消費者在阿里線上平臺更便利得到的商品與服務需求；而高鑫零售的線上業(yè)務自合作後將逐漸從屬於阿里的線上平臺和新零售模式，保障穩(wěn)固線下網點的顧客黏性，降低其被消費升級的趨勢拋棄的可能性。這也就是阿里不會輕易控股某家企業(yè)的原因，對阿里來說一是沒有必要，二是對大多數線下企業(yè)來講，被控股的合作肯定是其不會接受的，畢竟高鑫零售遠談不上喪失業(yè)務優(yōu)勢與核心競爭力，仍擁有重磅籌碼。

一張審時度勢的「賣身契」

阿里系在零售業(yè)不斷的買買買也是為了抗衡騰訊京東系同時線上下零售業(yè)的擴張，比如他們的得意傑作：永輝超市。這是個事實，隨著永輝雲創(chuàng)旗下的永輝生活、超級物種等兼具線上線下屬性的新零售業(yè)態(tài)不斷成長以及永輝超市紅標、綠標、金標等大賣場業(yè)態(tài)的不斷升級，永輝超市已經在原來以大賣場為主的零售業(yè)創(chuàng)新大潮中走在了時代前列。

付出了業(yè)內普遍認為便宜的224億港元，為阿里旗下新零售技術、模式、管道找到線下網點龐大顧客資源的接入口，當然順便享受高鑫零售的收益，這應該就是阿里可以在高鑫零售身上得到的價值。另外，這也會是阿里旗下第一號工程：擁有超高人氣的新零售品牌盒馬鮮生（盒馬鮮生正是依託三江購物的冷鏈基礎，供應鏈資源等，跑通了一條「線上電商+線下門店」新零售之路，為新零售之路的楷模），這一次又可以借道全大陸的大潤發(fā)、歐尚網點系統進行拓展。

高鑫零售也具有前瞻性地意識到，傳統大賣場已經成為夕陽產業(yè)，大賣場品牌在電子時代沒有創(chuàng)新改變，等待的就是沒落 。未來，將不會有實體店和電商顯著區(qū)分，未來的實體店都會結合線上，而消費者也需要線下的服務體驗。只有適時在商業(yè)模式和資本結構上推進由阿里巴巴的新零售變革，基於互聯網、物聯網、工人智能和大數據的運用進而對實體商業(yè)進行實質性的提升，消費者不再受區(qū)域、時段和店面等因素限制，才能最大限度的維護客戶黏性，甚至爭奪客戶。只有強強聯手，線上線下高度協同，才能給消費者全新的購物體驗，也意味著將趨於陳舊的高鑫零售線下網點帶入到新零售的春天，煥發(fā)出消費升級的新能量。endprint