王昕彤，王世煒

(大連醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院，遼寧 大連 116011)

在2016年8月召開(kāi)的全國(guó)衛(wèi)生與健康大會(huì)上，黨中央制定了“十三五”時(shí)期衛(wèi)生與健康工作方針，明確要在包括現(xiàn)代醫(yī)院管理制度等5項(xiàng)基本醫(yī)療衛(wèi)生制度建設(shè)上取得突破，而健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的重點(diǎn)就是要建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)。

法人治理結(jié)構(gòu)又譯為公司治理(Corporate Governance)，是伴隨著現(xiàn)代公司制度的建立而產(chǎn)生的[1]。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的責(zé)任、權(quán)利、利益關(guān)系。廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者(如員工、客戶、存款人和社會(huì)公眾等)之間的職責(zé)、權(quán)限、利益關(guān)系。公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)所要解決的是所有者和經(jīng)營(yíng)者的委托和代理關(guān)系，是所有者和經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利配置格局，是關(guān)于政府、公立醫(yī)院以及公立醫(yī)院管理者的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)的制度化安排[2]。

本文對(duì)我國(guó)與美、英兩國(guó)現(xiàn)行的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，旨在對(duì)我國(guó)現(xiàn)有的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善和優(yōu)化。

1 我國(guó)公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

1.1 公立醫(yī)院外部環(huán)境

1.1.1 政府與醫(yī)院的關(guān)系

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，我國(guó)公立醫(yī)院由政府出資開(kāi)辦、財(cái)政補(bǔ)助、制定發(fā)展方針，醫(yī)院的公辦性質(zhì)比較強(qiáng)。改革開(kāi)放以后，我國(guó)建立了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，醫(yī)療服務(wù)走向市場(chǎng)，但政府依然既主辦又主管醫(yī)院，這使公立醫(yī)院缺少自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和發(fā)展權(quán)，醫(yī)院大事小情都要向上級(jí)部門(mén)申請(qǐng)，影響了公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率。

另一方面，根據(jù)我國(guó)行政管理體制，政府作為公立醫(yī)院出資人的權(quán)利，事實(shí)上是由多個(gè)部門(mén)分開(kāi)行使的。如國(guó)家發(fā)展與改革委員會(huì)負(fù)責(zé)醫(yī)院基建投資發(fā)展規(guī)劃與定價(jià)管理；財(cái)政部門(mén)負(fù)責(zé)資金管理；人力資源與社會(huì)保障部負(fù)責(zé)人員編制管理；檢察機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理；衛(wèi)生與計(jì)劃生育委員會(huì)負(fù)責(zé)公立醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)管理[2]。這樣造成了我國(guó)公立醫(yī)院所有權(quán)、監(jiān)督權(quán)、管理權(quán)分散化，而且政府部門(mén)之間缺乏有效的協(xié)作機(jī)制，形成職能的缺位與錯(cuò)位。

1.1.2 外部監(jiān)督機(jī)制

目前，公立醫(yī)院的監(jiān)管職責(zé)主要是由衛(wèi)生行政部門(mén)擔(dān)當(dāng)，政府既作為公立醫(yī)院的出資方又作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的監(jiān)管者，很難有效的履行起監(jiān)督職責(zé)。另外，由于醫(yī)療問(wèn)題往往具有很強(qiáng)的專業(yè)性，而我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)監(jiān)督管理隊(duì)伍的建設(shè)相對(duì)滯后，缺乏相應(yīng)的高素質(zhì)監(jiān)管人才。同時(shí)，我國(guó)缺少權(quán)威的第三方監(jiān)管機(jī)構(gòu)，尤其出現(xiàn)問(wèn)責(zé)問(wèn)題時(shí)，缺乏有效、公正的認(rèn)定手段。因此，我國(guó)的公立醫(yī)院監(jiān)管體系還有待完善。

1.2 公立醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境

1.2.1 行政化管理

我國(guó)公立醫(yī)院現(xiàn)有管理模式是行政化管理，即按照行政級(jí)別，類(lèi)似公務(wù)員的管理方式[3]。這就會(huì)造成醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)官僚化，一味追求政績(jī)，而不注重醫(yī)院內(nèi)部的長(zhǎng)期管理與文化建設(shè)。

另一方面，我國(guó)公立醫(yī)院內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu)主要有兩種模式：一種是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，黨委是領(lǐng)導(dǎo)核心；另一種是院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，黨委監(jiān)督院長(zhǎng)執(zhí)行權(quán)力。其中，以后一種為典型代表。但無(wú)論是哪一種模式，都是決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)集一把手于一身，決策難免出現(xiàn)偏頗[2]。

1.2.2 管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)體系

目前我國(guó)大多數(shù)院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)等是從醫(yī)務(wù)人員中選拔出來(lái)的，而且多為醫(yī)學(xué)專家。這會(huì)讓大家產(chǎn)生一種誤區(qū)，認(rèn)為在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域有建樹(shù)的專業(yè)技術(shù)人員，只有走向管理崗位才算體現(xiàn)尊重人才。然而醫(yī)學(xué)專家直接從某一專業(yè)技術(shù)崗位走到管理崗位，由于缺乏專業(yè)的管理知識(shí)，他們考慮問(wèn)題時(shí)就會(huì)有局限性，在重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策中很容易出現(xiàn)失誤。同時(shí)，有些院長(zhǎng)們還不愿意放棄自己的臨床業(yè)務(wù)，這樣勢(shì)必會(huì)影響醫(yī)院的管理。

1.2.3 內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

在傳統(tǒng)的醫(yī)院治理框架內(nèi)，我國(guó)公立醫(yī)院內(nèi)部的監(jiān)督有兩種形式：一是黨組監(jiān)督，但黨組織負(fù)責(zé)人與院長(zhǎng)往往因考慮問(wèn)題的角度和利益關(guān)系基本一致，而很難發(fā)揮作用；二是職代會(huì)的民主監(jiān)督，這在涉及職工利益的有關(guān)問(wèn)題上起到了積極作用，但對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的核心業(yè)務(wù)，職工往往難以深入?yún)⑴c。

1.2.4 績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制

公立醫(yī)院績(jī)效考核從原來(lái)單純的收減支提成，發(fā)展到運(yùn)用平衡計(jì)分卡(BSC)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、RBRVS等績(jī)效考核方法。但目前多數(shù)醫(yī)院只是停留在績(jī)效評(píng)價(jià)階段，將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于職工的獎(jiǎng)金分配上，而沒(méi)有上升到績(jī)效管理，沒(méi)有對(duì)醫(yī)務(wù)人員起到監(jiān)督、考察作用，以至于有些醫(yī)務(wù)人員盲目追求高收入，直接損害群眾利益，影響醫(yī)務(wù)人員和衛(wèi)生行業(yè)的社會(huì)形象。同時(shí)，沒(méi)有形成科學(xué)的激勵(lì)性分配機(jī)制，不能使員工的能力發(fā)揮到極致。

2 國(guó)外公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

現(xiàn)代醫(yī)院管理制度起源于歐美，他們?cè)卺t(yī)療系統(tǒng)的管理制度上有過(guò)長(zhǎng)期的摸索與實(shí)踐，其中有很多先進(jìn)的理念值得我們借鑒。

2.1 美國(guó)

美國(guó)的醫(yī)院分為公立醫(yī)院和私立醫(yī)院兩類(lèi)，其中公立醫(yī)院大約占到所有醫(yī)院數(shù)量的 25%～30%。公立醫(yī)院是由聯(lián)邦政府和各地方政府開(kāi)辦的，接受政府財(cái)政撥款。居民通過(guò)購(gòu)買(mǎi)醫(yī)療保險(xiǎn)，可以選擇保險(xiǎn)公司指定的社區(qū)醫(yī)生、到指定的醫(yī)院就診，醫(yī)療費(fèi)用由保險(xiǎn)公司提供。

公立醫(yī)院的人員組成主要有三類(lèi)：董事會(huì)、首席執(zhí)行官和醫(yī)務(wù)人員。董事會(huì)一般由當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)任命，采用現(xiàn)代公司的管理體制。董事來(lái)自社會(huì)各行各業(yè)，其中有醫(yī)生、護(hù)士、職業(yè)管理人、政府官員、慈善機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人等。董事會(huì)的主要職責(zé)有：任命首席執(zhí)行官、聘用醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員、制定醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃、規(guī)劃每年的財(cái)政預(yù)算并對(duì)醫(yī)院的日常運(yùn)作和財(cái)政情況進(jìn)行監(jiān)管以確保醫(yī)院的利益不受侵害。

首席執(zhí)行官由董事會(huì)在全國(guó)范圍內(nèi)選聘，任期沒(méi)有明確規(guī)定，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)醫(yī)院的日常運(yùn)營(yíng)和實(shí)施董事會(huì)制定的長(zhǎng)期計(jì)劃，董事會(huì)對(duì)其管理行為進(jìn)行監(jiān)督和考核。

醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療機(jī)構(gòu)中是一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)體[4]，醫(yī)生更多的是遵守醫(yī)務(wù)人員規(guī)章制度而不是服從醫(yī)院的行政管理，但醫(yī)院會(huì)雇用全職的醫(yī)務(wù)人員負(fù)責(zé)人對(duì)醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)管。

這種管理模式使得醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理和政府部門(mén)分離開(kāi)來(lái)，管理層有了更大的獨(dú)立性和自主權(quán)，使醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)更加靈活高效。但政府部門(mén)并沒(méi)有失去對(duì)公立醫(yī)院的監(jiān)管，政府通過(guò)制定完善的法律法規(guī)，借助社會(huì)中介組織的作用，對(duì)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)管。

2.2 英國(guó)

英國(guó)于1991年對(duì)原本集中統(tǒng)一管理的醫(yī)療服務(wù)體系進(jìn)行了大規(guī)模改革。改革后最大的特點(diǎn)是政府從原本醫(yī)院的出資者轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)療服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者。政府不再對(duì)公立醫(yī)院直接提供經(jīng)費(fèi)，而是委托地方衛(wèi)生局和持有基金的通科醫(yī)生，由他們作為地區(qū)居民的代表，與當(dāng)?shù)蒯t(yī)院進(jìn)行談判，向其購(gòu)買(mǎi)醫(yī)療服務(wù)。這么做的主要目的是為了增加醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院沒(méi)有了直接撥款，只能通過(guò)簽訂購(gòu)買(mǎi)協(xié)議來(lái)獲取資金，為了爭(zhēng)取到合同，醫(yī)院就必須提高服務(wù)質(zhì)量以增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。

改革后的另外一個(gè)特點(diǎn)是醫(yī)院托拉斯(trust)組織的形成。由于醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，原本分散的、單個(gè)的醫(yī)院逐漸形成了統(tǒng)一的托拉斯組織，其作為國(guó)家醫(yī)療體系中一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體存在，但仍屬于公立部門(mén)，由國(guó)家大區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行管理和監(jiān)督。醫(yī)院托拉斯在決策權(quán)上擁有較大的自主權(quán)，其最高管理機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，政府部門(mén)會(huì)委派人員作為董事會(huì)成員參與其內(nèi)部工作，這樣在醫(yī)院托拉斯制定決策時(shí)，政府在一定程度上可以起到導(dǎo)向作用。董事會(huì)除了有政府代表外還有其他利益相關(guān)者，如消費(fèi)者代表。醫(yī)院總經(jīng)理是由董事會(huì)通過(guò)公開(kāi)招聘的方式進(jìn)行選拔，總經(jīng)理只領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)師以外的組織。醫(yī)院中的醫(yī)師組織直接屬于董事會(huì)管理。醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)與管理問(wèn)題通常是由醫(yī)師組織的代表和管理者共同協(xié)商、解決[5]。英國(guó)采取的是政府主導(dǎo)的集中統(tǒng)一監(jiān)管模式，政府機(jī)構(gòu)是醫(yī)療服務(wù)監(jiān)管的主體。

3 國(guó)外公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)我國(guó)的啟示

美國(guó)、英國(guó)醫(yī)療體系打破了“管辦一體”的模式，政府不再干預(yù)醫(yī)院的具體經(jīng)營(yíng)，而是專注于對(duì)政策的研究、制度的制定和對(duì)醫(yī)院的評(píng)價(jià)上。在組織結(jié)構(gòu)上，兩國(guó)都形成了以董事會(huì)、首席執(zhí)行官、醫(yī)務(wù)人員組成的“權(quán)力三角”，明確職責(zé)與分工，重視管理人員的培養(yǎng)與選拔。在付費(fèi)體系上，由醫(yī)療保險(xiǎn)等第三方機(jī)構(gòu)根據(jù)醫(yī)療質(zhì)量購(gòu)買(mǎi)醫(yī)療服務(wù)，形成了有效的醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和完善的外部監(jiān)管制度。而目前我國(guó)的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)存在一些薄弱環(huán)節(jié)，尤其是政府兼任出資和監(jiān)管的職能，造成了公立醫(yī)院沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和健全的監(jiān)督體系。因此，借鑒美、英兩國(guó)的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)十分必要。

4 構(gòu)建我國(guó)公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的思考

我國(guó)建設(shè)公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)不能盲目照搬國(guó)外的發(fā)展模式，必須堅(jiān)持走適合我國(guó)國(guó)情發(fā)展的道路。同時(shí)，我國(guó)衛(wèi)生醫(yī)療體制改革也應(yīng)采取先試點(diǎn)后推廣的形式，通過(guò)試點(diǎn)、總結(jié)、改善、推廣和鞏固提高來(lái)全面推行。建議可以從以下幾個(gè)方面建立符合我國(guó)國(guó)情的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)。

4.1 外部治理結(jié)構(gòu)

4.1.1 實(shí)行管辦分離

政府對(duì)醫(yī)院有兩大職能：一是舉辦職能，另一個(gè)是行政監(jiān)管職能。國(guó)家應(yīng)整合部門(mén)決策權(quán)，成立醫(yī)院管理中心作為公立醫(yī)院出資人，行使政府舉辦公立醫(yī)院職責(zé)，把主要精力放在管方向、管政策、管引導(dǎo)、管規(guī)劃、管評(píng)價(jià)上來(lái)；衛(wèi)生計(jì)生行政部門(mén)作為行業(yè)監(jiān)管，切實(shí)履行準(zhǔn)入、調(diào)控和監(jiān)管的職責(zé)[6]，實(shí)現(xiàn)管辦分離。此外，醫(yī)院管理中心雖然作為出資人，但不直接參與醫(yī)院管理，而是將具體的管理權(quán)力下放到醫(yī)院理事會(huì)，例如人事自主權(quán)、內(nèi)部分配自主權(quán)等管理權(quán)力。這一改革打破現(xiàn)有的管辦合一的管理模式，明確政府職能，調(diào)整政府定位，使政府專注于宏觀調(diào)控方向和行業(yè)監(jiān)督，給醫(yī)院自主發(fā)展的空間。只有從根本上改變公立醫(yī)院的政府部門(mén)附屬機(jī)構(gòu)地位，公立醫(yī)院才能成為富有發(fā)展活力的實(shí)體。

4.1.2 完善外部監(jiān)督機(jī)制

2010年衛(wèi)生部、中央編辦、國(guó)家發(fā)展改革委、財(cái)政部和人力資源社會(huì)保障部制定的《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》(衛(wèi)醫(yī)管發(fā)20號(hào))中指出要實(shí)行全行業(yè)監(jiān)管。衛(wèi)生行政部門(mén)要對(duì)公立醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)、運(yùn)行、財(cái)務(wù)監(jiān)管。此外，還提出建立社會(huì)多方參與的監(jiān)管制度，充分發(fā)揮社會(huì)各方面對(duì)公立醫(yī)院的監(jiān)督作用。包括強(qiáng)化醫(yī)療保障經(jīng)辦機(jī)構(gòu)對(duì)醫(yī)療服務(wù)的監(jiān)督制約作用；充分發(fā)揮會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)監(jiān)督作用；加強(qiáng)醫(yī)療行業(yè)協(xié)會(huì)(學(xué)會(huì))在公立醫(yī)院自律管理監(jiān)督中的作用；建立醫(yī)患糾紛第三方調(diào)解機(jī)制。只有政府與社會(huì)各方面積極參與，才能保證公立醫(yī)院監(jiān)管的科學(xué)性、連續(xù)性和動(dòng)態(tài)性。

4.2 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

4.2.1 院內(nèi)組織機(jī)構(gòu)重置

實(shí)行理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，成立由理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層組成的決策、監(jiān)管、運(yùn)營(yíng)三者相互獨(dú)立、相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。其中，理事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，成員由政府監(jiān)管部門(mén)代表、院長(zhǎng)、醫(yī)師代表、護(hù)士代表、社會(huì)代表等利益相關(guān)者組成。在醫(yī)院管理部門(mén)的授權(quán)下，理事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)院長(zhǎng)進(jìn)行聘任，對(duì)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃、重大投資決策、重大改革方案等進(jìn)行審批決定，制定醫(yī)院管理制度。監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)，成員由社會(huì)監(jiān)督員、醫(yī)院工會(huì)代表、黨委代表、職工代表等組成，負(fù)責(zé)監(jiān)督理事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層，并檢查醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況[7]。經(jīng)營(yíng)管理層是運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，成員由院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)等人員組成，院長(zhǎng)由理事會(huì)聘任，副院長(zhǎng)等由院長(zhǎng)提名，理事會(huì)討論決定[8]。經(jīng)營(yíng)管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行理事會(huì)決策及醫(yī)院運(yùn)營(yíng)，見(jiàn)圖1。

圖1公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)示意圖

4.2.2 院長(zhǎng)去行政化

院長(zhǎng)將以經(jīng)營(yíng)管理醫(yī)院為終身職業(yè)，將去掉院長(zhǎng)行政級(jí)別，由醫(yī)院理事會(huì)聘任上崗，以經(jīng)營(yíng)者的身份管理醫(yī)院。同時(shí)，院長(zhǎng)將實(shí)現(xiàn)年薪制，建立績(jī)效考核體系，制定量化指標(biāo)，嚴(yán)格考核，考核結(jié)果將與院長(zhǎng)任免、獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤，督促院長(zhǎng)對(duì)公立醫(yī)院進(jìn)行精細(xì)化管理。與此同時(shí)，我國(guó)需要建立完善醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)體系，為職業(yè)化院長(zhǎng)輸送后備人才。

4.2.3 醫(yī)院擁有用人自主權(quán)

改革后，醫(yī)院管理中心將實(shí)行人事總量備案管理，即醫(yī)院在總量?jī)?nèi)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，自主招聘所需人員，自主設(shè)立人員職稱評(píng)聘、崗位管理等標(biāo)準(zhǔn)[9]，對(duì)緊缺的專業(yè)人才可以采取考核的方式直接招聘。同時(shí)將取消醫(yī)院人員的“編制”，變固定用人為合同用人，實(shí)行競(jìng)聘上崗，按崗聘用。但政府應(yīng)采取漸進(jìn)式改革，如“老人老辦法，新人新辦法”，使人事制度改革平穩(wěn)推行。

4.2.4 完善醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

在全國(guó)衛(wèi)生與健康大會(huì)上，習(xí)主席提到“兩個(gè)允許”：一是允許醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平；二是允許醫(yī)療服務(wù)收入在扣除成本并按規(guī)定提取各項(xiàng)基金后主要用于人員獎(jiǎng)勵(lì)。在國(guó)家政策的支持下，公立醫(yī)院要做好醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建，覆蓋多個(gè)管理層級(jí)，從醫(yī)院發(fā)展、患者滿意、職工成長(zhǎng)等多維度動(dòng)態(tài)設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)，保證醫(yī)院獲得發(fā)展動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的良性可持續(xù)發(fā)展。

4.2.5 明確醫(yī)院定位，建立醫(yī)院文化

醫(yī)院應(yīng)堅(jiān)持衛(wèi)生事業(yè)為人民健康服務(wù)的宗旨，遵循公益性原則，追求社會(huì)效益最大化，而并非經(jīng)濟(jì)效益最大化；應(yīng)樹(shù)立服務(wù)患者，以患者為中心的醫(yī)院文化，提升醫(yī)療質(zhì)量，減少醫(yī)患矛盾。

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