陳靜

【摘 要】房地產(chǎn)業(yè)一直以來都是國家重點關(guān)注的行業(yè)，因此調(diào)控政策較多，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，資金壓力加重，甚至有部分房地產(chǎn)企業(yè)因資金鏈斷裂而無法持續(xù)經(jīng)營下去，資金管理只有未雨綢繆才能運(yùn)籌帷幄，本文擬通過分析房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的困境，提出通過預(yù)算編制方式的改變及預(yù)算目標(biāo)與業(yè)績評價體系的關(guān)鍵指標(biāo)法相結(jié)合、綜合采用各種全面預(yù)算編制方法并進(jìn)行創(chuàng)新、建立與預(yù)算目標(biāo)分解項目一致的會計科目體系、業(yè)務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算與財務(wù)預(yù)算中的現(xiàn)金流量表的結(jié)合等對策辦法，從而促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；房地產(chǎn)企業(yè)；預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算松弛；業(yè)績評價

房地產(chǎn)業(yè)一直以來都是國家重點關(guān)注的行業(yè)，調(diào)控政策較多，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，資金壓力加重，甚至有部分房地產(chǎn)企業(yè)因資金鏈斷裂而無法持續(xù)經(jīng)營下去，因此資金的管控起到了舉足輕重的作用，良好的全面預(yù)算管理才能令一個企業(yè)健康發(fā)展，然而如何才能有效的進(jìn)行預(yù)算管理，本文擬通過分析房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的困境，尋求解決的方法。

一、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算管理以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過整體規(guī)劃和動態(tài)控制，對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行一系列量化的計劃安排，使房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)通過預(yù)算的編制、實施和修正，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地實施，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證，對資金的管控起到了舉足輕重的作用。全面預(yù)算管理是一種管理基準(zhǔn)，在實施過程中，需要建立合理的組織架構(gòu)、完善的企業(yè)制度、明確的職責(zé)分工和工作流程、良好的企業(yè)文化來推動全面預(yù)算管理工作的進(jìn)行。因此，房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的好與不好，也是反映企業(yè)整體管理的好與不好的一面鏡子。

二、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算的預(yù)算目標(biāo)松弛現(xiàn)象

（1）項目周期長：房地產(chǎn)企業(yè)的項目工期通常比較長，一般需要幾年的時間才能從資產(chǎn)形式轉(zhuǎn)化為貨幣形式，轉(zhuǎn)化的時間越長，就越無法對未來數(shù)據(jù)的預(yù)測準(zhǔn)確，張顯了較強(qiáng)的不可控性。

（2）參與式預(yù)算的編制方式：一般的房地產(chǎn)企業(yè)習(xí)慣將各預(yù)算單位憑經(jīng)驗上報的數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制的依據(jù)，然后通過溝通確定預(yù)算目標(biāo)。溝通是一個上下利益搏弈的過程，經(jīng)理人通常在銷售目標(biāo)方面會強(qiáng)調(diào)不利因素，從而低估業(yè)績；在成本費用方面，則盡可能的增大預(yù)算，以便順利完成計劃。在這種預(yù)算編制方式下所制訂預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性較差，導(dǎo)致預(yù)算的控制功能形同虛設(shè)。

2.全面預(yù)算編制方法過于傳統(tǒng)，與房地產(chǎn)業(yè)不能很好的融合

對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，一般整個生產(chǎn)流程所需時間較短，從資產(chǎn)形式轉(zhuǎn)化為貨幣形式的周期不長，其可控性通常是很強(qiáng)的，所以采用單一預(yù)算編制方法基本可以實現(xiàn)有效管控，但對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，因其產(chǎn)品的具有特殊性，項目周期長，管理流程的不同，釆用單一預(yù)算編制方法必然會存在較多的問題，最終導(dǎo)致無法實現(xiàn)預(yù)算的有效控制。

3.預(yù)算目標(biāo)分解和財務(wù)賬務(wù)處理的不統(tǒng)一

由于房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本類明細(xì)較多，預(yù)算目標(biāo)需分解到最下級成本明細(xì)科目才能達(dá)到預(yù)算管理的精細(xì)化，但是一般的房地產(chǎn)企業(yè)會計科目在設(shè)置上只是按照會計準(zhǔn)則的基本要求進(jìn)行設(shè)置，并沒有與工程部項目管理要求同步，因此無法準(zhǔn)確核算各類明細(xì)指標(biāo)完成情況。

4.業(yè)務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算未能與財務(wù)預(yù)算有機(jī)的結(jié)合

業(yè)務(wù)預(yù)算的銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算和專項預(yù)算的投資預(yù)算、融資預(yù)算都是由各個不同的部門編制的預(yù)算計劃，因此具有一定的獨立性，在預(yù)算執(zhí)行過程中通常的做法是每月計算各項差異并分析引起差異的原因，但是整個預(yù)算計劃的實際執(zhí)行結(jié)果對財務(wù)預(yù)算的現(xiàn)金流影響沒能直接反映。

5.業(yè)績評價的指標(biāo)設(shè)置不合理、激勵機(jī)制不足，導(dǎo)致預(yù)算管理的執(zhí)行效果不理想

一般的房地產(chǎn)企業(yè)習(xí)慣對工作目標(biāo)責(zé)任書設(shè)置較多的考核指標(biāo)，有經(jīng)濟(jì)、主要和一般指標(biāo)，按各指標(biāo)權(quán)重和對應(yīng)分?jǐn)?shù)、計分標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行考核，過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致工作目標(biāo)的方向性反而不明確。另外在實施業(yè)績評價過程中，企業(yè)由于評價缺乏公平公正原則，無法充分體現(xiàn)業(yè)績評價的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，從而導(dǎo)致了預(yù)算的執(zhí)行效果不理想。全面預(yù)算管理的順利推行和有效實施需要全體員工的參與和配合，業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計和獎懲措施直接影響著該項工作的有效推行。

三、針對存在的問題的解決措施

1.預(yù)算編制方式的改變及預(yù)算目標(biāo)與業(yè)績評價體系的關(guān)鍵指標(biāo)法相結(jié)合

參與式預(yù)算的編制方式轉(zhuǎn)換成混合式預(yù)算編制方式，確定預(yù)算參與者，成立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，最高管理層與預(yù)算參與者就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)等問題進(jìn)行相互溝通，預(yù)算參與者制定預(yù)算初稿，經(jīng)雙向溝通，提出修改意見，通過嚴(yán)格而公正的預(yù)算審批形成最終預(yù)算。

在項目的前期階段，按照市場調(diào)研情況、公司產(chǎn)品定位、規(guī)劃方案等合理預(yù)測各種產(chǎn)品的預(yù)期售價，根據(jù)各種產(chǎn)品的可售面積確定銷售收入總額，以銷售收入和業(yè)績評價體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為預(yù)算編制起點，利用比例預(yù)算法、上加法、標(biāo)桿法、本量利分析法的綜合運(yùn)用，最終確定預(yù)算目標(biāo)（目標(biāo)利潤），然后倒擠出目標(biāo)成本和各項費用。在預(yù)算編制過程中，利用限額設(shè)計、合約規(guī)劃進(jìn)行對目標(biāo)成本進(jìn)行控制，根據(jù)項目成本數(shù)據(jù)庫、專業(yè)造價咨詢機(jī)構(gòu)、部門成本測算等信息將目標(biāo)成本進(jìn)一步分解到各明細(xì)科目，再按開發(fā)時間進(jìn)行分配，對工程進(jìn)度進(jìn)行控制，以達(dá)到資金支付控制的目的。

銷售費用、管理費用的預(yù)算編制采用按銷售收入總額的一定比例控制方法。銷售費用的預(yù)算編制以年度營銷費用計劃為依據(jù)，將銷售費用分解到月度預(yù)算，累計已發(fā)生和未發(fā)生銷售費用不超過項目總銷售費用預(yù)算。管理費用可結(jié)合以往經(jīng)驗數(shù)據(jù)，新成立的公司可參考行業(yè)平均管理費用水平設(shè)定一個合理的管理費用率，按項目周期進(jìn)行總量控制，然后根據(jù)年度業(yè)務(wù)計劃將其進(jìn)行分解，對各項業(yè)務(wù)設(shè)定費用支出標(biāo)準(zhǔn)，并對各項費用的責(zé)任歸口部門進(jìn)行定額控制。財務(wù)費用采用雙融資方案的控制方法，通過創(chuàng)新融資渠道、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等方式降低利息費用，同時建立資金缺口預(yù)警機(jī)制，必要時啟動備選融資方案。endprint

關(guān)鍵指標(biāo)評價法（KPI）的理念是企業(yè)必須明確自己在一定時期的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)理人員應(yīng)該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進(jìn)有關(guān)的項目上，以提高管理效率，保證公司內(nèi)所有人員的視線都盯住企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只選擇與戰(zhàn)略推進(jìn)密切相關(guān)的指標(biāo)對相關(guān)人員進(jìn)行評價，通過重心轉(zhuǎn)移到如何實現(xiàn)目標(biāo)、提高效益，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)最優(yōu)化來有效的杜絕討價還價現(xiàn)象，避免預(yù)算松弛現(xiàn)象的產(chǎn)生，確保預(yù)算的編制不會引起關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的偏離，從而強(qiáng)化全面預(yù)算管理的控制功能。

2.綜合采用各種全面預(yù)算編制方法，并根據(jù)企業(yè)情況進(jìn)行創(chuàng)新

房地產(chǎn)企業(yè)一般都是采用項目預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制，但是采用單一的預(yù)算方法是不能滿足管理需要的，針對房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營環(huán)境變化比較大，需要從更長遠(yuǎn)視角來進(jìn)行決策管理的特點，每月還需要采用滾動預(yù)算法編制后3個月的滾動預(yù)算，在年度預(yù)算總額不變的情況下，根據(jù)每月業(yè)務(wù)變化情況適當(dāng)調(diào)整，確保預(yù)算的準(zhǔn)確性。同時，把已過去期間的預(yù)算刪除，預(yù)算數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成實際數(shù)據(jù)，實施累進(jìn)預(yù)算控制方式，以方便與年度預(yù)算進(jìn)行比較分析，從而對年度預(yù)算起到更好的管控作用。由于一個企業(yè)有可能有幾個項目的存在，與項目不直接相關(guān)的間接費用并沒有在項目預(yù)算中考慮，尤其是公司總部的管理費用分?jǐn)?，對于該部分費用還需要采用增量預(yù)算法另行編制，否則以利潤中心稅前利潤作為業(yè)績評價依據(jù)，通常是不適合的。另外，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境不確定性較大，除了采用固定預(yù)算法之外，還需要采用彈性預(yù)算法對假定幾種不同情況的業(yè)務(wù)量水平做出備選預(yù)算計劃，在必要時啟動備選計劃，確保公司資金運(yùn)作正常。成功的預(yù)算編制應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、競爭戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)和要求，選擇合適的預(yù)算編制方法，任何方法都不是一成不變的，需要時可進(jìn)行一定的創(chuàng)新，才能適應(yīng)時代的發(fā)展。

3.建立與預(yù)算目標(biāo)分解項目一致的會計科目體系

全面預(yù)算的分析需要依賴財務(wù)數(shù)據(jù)，所以只有建立與預(yù)算目標(biāo)分解項目一致的會計科目體系，在財務(wù)軟件上設(shè)置相應(yīng)的輔助核算，才能很好的歸集各項收入、成本及費用，從而在金額和時間兩個維度上實現(xiàn)軟件自動統(tǒng)計數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準(zhǔn)確性。創(chuàng)建一套標(biāo)準(zhǔn)化的開發(fā)成本會計科目體系，還有利于項目成本數(shù)據(jù)庫的建立，一方面可以為新項目提供參考依據(jù)；另一方面可以在工程招投標(biāo)、價格談判時對合同中每項成本的合理區(qū)間把握得更準(zhǔn)確。

4.業(yè)務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算與財務(wù)預(yù)算中的現(xiàn)金流量表的結(jié)合

一般全面預(yù)算的分析方法是差異分析、對比分析、對標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析、因素分析、排名分析和多維分析，僅針對每個業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算或財務(wù)預(yù)算進(jìn)行分析的方法，但是卻忽略了這些預(yù)算都是與財務(wù)預(yù)算中的現(xiàn)金流量表數(shù)據(jù)相關(guān)，也忽略了分析全面預(yù)算的執(zhí)行過程中對現(xiàn)金流量的綜合影響程度，本文認(rèn)為資金管控應(yīng)該排在首位。因此，業(yè)務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算還應(yīng)該與財務(wù)預(yù)算中的現(xiàn)金流量表結(jié)合，既要分析單一預(yù)算的執(zhí)行情況，也要分析綜合預(yù)算執(zhí)行對現(xiàn)金流的影響。

5.業(yè)績評價體系的平衡計分卡方法的使用和激勵機(jī)制完善

平衡計分卡是采用多重指標(biāo)，從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進(jìn)行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。一個企業(yè)的利潤最大化只是短期的效益，只有培養(yǎng)核心競爭能力才能更好的生存和發(fā)展，所以除了財務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)計外還需要對顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面、學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計。目前，國內(nèi)應(yīng)用平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)包括萬科、招商、金地等大型企業(yè)，由此可以看出平衡計分卡的評價方法具有一定的先進(jìn)性，值得研究和應(yīng)用。

任何的業(yè)績評價都離不開激勵機(jī)制，為了確保個人目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性需要對員工實施有效激勵，如果評價成了形式主義，只會影響業(yè)績評價的效果，激勵機(jī)制可借鑒海爾集團(tuán)全面預(yù)算考核的做法，例如預(yù)算目標(biāo)完成120%時如何獎勵，完成100%時如何獎勵，完成80%時怎么發(fā)放，通過制訂一系列有效的薪酬方案，激勵公司全體員工努力完成預(yù)算目標(biāo)。

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