撰文>>>曹志遠(yuǎn)

國家信息中心分享經(jīng)濟(jì)研究中心發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2016年我國分享經(jīng)濟(jì)市場交易額約為34520億元，融資規(guī)模約1710億元，參與分享經(jīng)濟(jì)活動項目的人數(shù)超過6億人，參與提供服務(wù)者人數(shù)約6000萬人，分享經(jīng)濟(jì)正在悄無聲息地興起并逐漸地改變著我們的生活。《滴滴：分享經(jīng)濟(jì)改變中國》一書中評述分享經(jīng)濟(jì)通過技術(shù)將社會海量分散的閑置資源通過平臺化、協(xié)同化地集聚、復(fù)用并實現(xiàn)供需匹配。

分享經(jīng)濟(jì)所強(qiáng)調(diào)“使用而不占有”和“不使用即浪費”的理念正在推動人力資源視野發(fā)生轉(zhuǎn)變，人力資源視野中將越來越關(guān)注精細(xì)的任務(wù)分析、擴(kuò)展的能力合作、有效的共享機(jī)制與社群的情感連接。

時間分享改變?nèi)蝿?wù)模式

隨著數(shù)字網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展，基于時間分享的任務(wù)型平臺蓬勃發(fā)展，由此分享經(jīng)濟(jì)使全社會實現(xiàn)剩余資源匹配成為可能。正如克萊·舍基在他的《認(rèn)知盈余》中所介紹的，認(rèn)知盈余是一種隨著全世界累積的自由時間不斷聚集而產(chǎn)生的新資源，全球受教育人口累計起來每年有超過1萬億小時的自由時間，數(shù)字網(wǎng)絡(luò)使普通市民能夠有自由時間從事自己喜歡或關(guān)心的活動。

基于自由時間的分享，催生出了大量“零工”的認(rèn)領(lǐng)與“自雇”的機(jī)會。打零工正是通過碎片時間提供服務(wù)，通過完成不同“任務(wù)”換取收益，伴隨著社會化平臺獲取更加具有彈性和靈活性的工作機(jī)會，勞動者將有機(jī)會在某一時間段提供某種特定服務(wù)，不需要再長期受雇于某一組織或機(jī)構(gòu)。

內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的日益增加使傳統(tǒng)雇傭方式發(fā)生變化。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者羅納德·科斯在其1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》一文中就提出“企業(yè)為什么會存在”。因為在跨組織溝通時需要通過反復(fù)商議甚至討價還價才能達(dá)成行動協(xié)議，但是企業(yè)可以繞過市場交易成本建立組織，并由領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)則組織成員實施與執(zhí)行，從而實現(xiàn)效率提升與效益達(dá)成。但是共享時代的來臨使工作分工越來越細(xì)致、任務(wù)協(xié)作越來越靈活、達(dá)成目標(biāo)越來越多變，企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本因此也越來越高，雇傭制度就因此受到挑戰(zhàn)。

基于信息數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，任務(wù)將被置于更加廣泛的視野中安排使用，傳統(tǒng)的工作任務(wù)可以被拆解為多個微小的任務(wù)單元。那些可以被分解復(fù)制或獨立運行的部分，要么通過時間分享得到完成，要么被人工智能所取代。傳統(tǒng)人力資源觀念中“通過找到合適的人完成任務(wù)”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴ㄟ^購買解決問題有效方案與實施時間而達(dá)成”。零工平臺對于人力資源管理實踐也因此變得越來越重要，甚至轉(zhuǎn)化成為一種新的業(yè)態(tài)，因為那些簡單的、可重復(fù)的、低能力附加值以及非核心競爭力的任務(wù)更適合這種模式，平臺化的碎片化工作由零工完成，專門化的整體性工作則轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)外包。

人力資源視野中的職位分析，正在向更為精細(xì)化的任務(wù)分析轉(zhuǎn)向。組織內(nèi)部的HR需要更加貼近業(yè)務(wù)覺不再是停留于口頭，如何更加經(jīng)濟(jì)地改善業(yè)務(wù)成本與如何更有效地分包任務(wù)成為人力資源領(lǐng)域需要思考的新問題。這也為人力資源供應(yīng)商的業(yè)態(tài)發(fā)展提供風(fēng)向標(biāo)，靈活用工與外包業(yè)務(wù)正在推動人力資源服務(wù)發(fā)生變革。

信用體系改變合作模式

任務(wù)模式變化使時間分享成為可能，但是附著在時間上的能力卻往往因為單次無法評價而造成交易成本增加，對于較復(fù)雜的、定制化的、高能力附加值、甚至核心競爭力的任務(wù)，往往還是會因受到能力評價的制約，導(dǎo)致交易成本依舊保持較高水平，也就說即使建立能力分享平臺，也往往會受到來自于信任的挑戰(zhàn)而無法真正實現(xiàn)有效的供需匹配。

分享經(jīng)濟(jì)逐步搭建的信用體系使能力的提供與使用成為可能，數(shù)字經(jīng)濟(jì)的信用體系也使個體的評價與描述更加趨近于真實。2017年11月6日國家信息中心發(fā)布的《信用助力分享經(jīng)濟(jì)發(fā)展報告》指出，從2016年1月到2017年4月，以免押金為代表的一系列信用服務(wù)促進(jìn)分享經(jīng)濟(jì)迎來“指數(shù)級”增長，分享經(jīng)濟(jì)用戶數(shù)月均增長12.7%，日均用戶活躍度增長了8.7倍，信用的乘數(shù)效應(yīng)得到充分體現(xiàn)。

在未來，以信用的方式體現(xiàn)貨幣購買能力和履約能力也將逐步向達(dá)成任務(wù)目標(biāo)的勝任能力評價這一方向轉(zhuǎn)化，我們可以看到越來越多的線上平臺可以提供日益復(fù)雜的任務(wù)，也可以注意到具備信用背書能力的社交媒體平臺成為人才獲取的重要平臺，此外圍繞企業(yè)信用與個人信用的征信平臺也為分享經(jīng)濟(jì)下的合作模式創(chuàng)造條件。

人力資源的視野正從員工選聘向能力合作轉(zhuǎn)向，“不為所有，但求所用”的思路正成為獲取增量業(yè)務(wù)的新方式。我們可以尋找更多銷售能力，結(jié)合銷售能力獲取銷售資源，也可以通過尋找更多研發(fā)能力，結(jié)合研發(fā)能力打造新型產(chǎn)品，甚至以往那些固定在某個職位的員工正在被激發(fā)更加多元的能力。

觀念共享改變組織模式

信用體系與合作模式的變化使能力整合成為可能，但是附著在能力上的觀念同樣會影響到組織目標(biāo)的達(dá)成。因此，觀念的一致在合作基礎(chǔ)上就顯得尤為重要，這其中既包括價值共享，也包含價值觀共享。

合伙人機(jī)制為組織模式發(fā)展提供了新的可能，并使公司成為事業(yè)共同體和利益共同體，雙方共同經(jīng)營、共享收益。和君的業(yè)務(wù)合伙人制和萬科的事業(yè)合伙人制為我們提供很多啟發(fā)?！皹I(yè)務(wù)合伙人制”在和君咨詢并不涉及股權(quán)關(guān)系，合伙人僅作為職務(wù)名稱，通常由那些具備能力帶領(lǐng)團(tuán)隊發(fā)展，能夠為客戶提供有價值服務(wù)的專業(yè)人士申請，經(jīng)過公司考核，確定符合擔(dān)任合伙人的資格條件，才可以成為合伙人。萬科提出的“事業(yè)合伙人”包含持股計劃與項目跟投，就是基于企業(yè)的高速發(fā)展為引進(jìn)與保留人才而設(shè)立。正如北京大學(xué)國家發(fā)展研究院陳春花教授所講，“個體價值崛起，更需要平臺與導(dǎo)引；創(chuàng)新與創(chuàng)造力如何轉(zhuǎn)換成真正的價值，更需要加以推動；而價值觀演變劇烈，更需要明確價值判斷?！?/p>

傳統(tǒng)組織因為信息傳遞與人際交互的需要會受到空間的制約，通常需要把組織成員聚集在一起，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)空間后，人們在很多情境下可以在不同空間，甚至是在不同地域開展工作并實現(xiàn)交互。因此，連接的建立需要在平臺基礎(chǔ)上關(guān)注到共同的價值觀與理念。

只有當(dāng)共同擔(dān)當(dāng)與協(xié)同配合成為內(nèi)驅(qū)動力的時候，松散的關(guān)系才能凝聚為整體。在和君與萬科的案例中，和君要求業(yè)務(wù)合伙人認(rèn)可和君的制度和文化；萬科的事業(yè)合伙人機(jī)制以“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”作為共同觀念，要求“掌握自己的命運，形成背靠背的信任，做大我們的事業(yè)，分享我們的成就”。

合伙人之間的彼此認(rèn)同，不僅體現(xiàn)在對公司事業(yè)的認(rèn)同，也包括對合伙人本人的認(rèn)同。合伙人之間價值觀和認(rèn)同感的分享，能夠確保在未來遇到困難甚至是挑戰(zhàn)“死亡谷”的過程中，依然可以共同堅定克服困難、解決問題。合伙人制也使組織模式從合作模式轉(zhuǎn)化為文化與制度的協(xié)同模式。伴隨組織文化的成熟，觀念分享從合伙人團(tuán)隊進(jìn)一步擴(kuò)展到組織，成為賦能組織、激活個體的關(guān)鍵要素。

人力資源的視野正從合作分配向共享機(jī)制轉(zhuǎn)向，分享機(jī)制的一方面是強(qiáng)調(diào)如何實現(xiàn)價值共享，另一方向則是強(qiáng)調(diào)如何達(dá)成責(zé)任共擔(dān)。

上世紀(jì)80年代，馬丁·魏茨曼在他的《分享經(jīng)濟(jì)》中就提出美國經(jīng)濟(jì)滯脹原因在于工資結(jié)構(gòu)不合理，主張分享制度代替既有的工資制度，從而提升工人積極性。如今很多組織面臨的問題同樣是出現(xiàn)在資源再分配的過程中，關(guān)注如何實現(xiàn)個體與組織價值的實現(xiàn)和共享，人力資源工作者關(guān)心的內(nèi)容也從薪酬福利績效的職能向如何促進(jìn)員工收益共享而努力。

與價值共享相對應(yīng)的責(zé)任共擔(dān)更體現(xiàn)組織價值觀的共識，華為把組織的核心競爭力視為組織的核心價值觀，以奮斗者為本的價值共識正是保持組織活力與創(chuàng)新動機(jī)的核心動力。在更為廣泛的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司中，真正激發(fā)青年創(chuàng)業(yè)者投身其中的也是對于未來的憧憬，關(guān)注人力資源意味著關(guān)注如何引導(dǎo)與調(diào)動每個人內(nèi)心深處的興趣與激情。

情感盈余改變社群模式

馬云在2017年世界互聯(lián)網(wǎng)大會上提出，“對網(wǎng)絡(luò)空間、對數(shù)字經(jīng)濟(jì)，與其擔(dān)心不如擔(dān)當(dāng)。新技術(shù)不是讓人失業(yè)，而是讓人做更有價值的事情，讓人不去重復(fù)自己，而是去創(chuàng)新，讓人的工作能夠進(jìn)一步地進(jìn)化。相信機(jī)器會讓人的工作更有尊嚴(yán)、更有價值、更有創(chuàng)造力?！?/p>

然而，伴隨著任務(wù)分包、合作隨機(jī)、組織合伙的出現(xiàn)，個體“認(rèn)知盈余”在時間、能力與觀念層面都已被數(shù)字經(jīng)濟(jì)最大限度地占據(jù)。與此同時，人工智能也加入到與人類認(rèn)知盈余競爭之中，人力資源視野中的工作又如何改變呢？

人的決策與行為將越來越受會到機(jī)器智能的預(yù)測與引導(dǎo)的影響，如《浪潮之巔》作者吳軍所提出的，從某種角度上來說，人類的意志和行為必然會被超級智能所決定。可以想象，如果人工智能可以分析出每個人的閑暇時間和有效能力，并通過價值分享和使命愿景來激發(fā)出興趣與激情，那么我們很可能無法逃離并會成為這個巨型機(jī)器中的某個齒輪。那是否意就味著人類的自由意志真的將被控制？

目前看來，人類情感和基于情感紐帶的社群將有可能成為新進(jìn)化的基礎(chǔ)，基于社群的情感盈余有可能成為組織在工作之外的新盈余。

人力資源的視野正從戰(zhàn)略伙伴、行政專家、變革推動者與員工激勵者進(jìn)一步向情感連接者進(jìn)行轉(zhuǎn)變，更加關(guān)注情感、社群以及體驗所發(fā)揮的作用。

從社會性用工的平臺組織來看，在零工經(jīng)濟(jì)的信息不對稱逐步消除后，如何實現(xiàn)情感維系成為平臺運營與員工穩(wěn)定的重要手段，例如很長一段時間專職網(wǎng)約車司機(jī)的互動、擴(kuò)展以及穩(wěn)定都依靠著車友微信群的維系。從能力貢獻(xiàn)者的平臺組織來看，如何提升平臺用戶的情感體驗，日益成為平臺品牌吸引與文化認(rèn)同的重要路徑，例如那些知識分享社區(qū)的分享者，他們往往基于對于分享社區(qū)文化的認(rèn)同與分享者之間情感的連接，從而樂此不疲地分享知識。從合伙人的平臺組織來看，合伙人的情感連接為價值共享與價值觀一致提供更加穩(wěn)定的基礎(chǔ)。情感并非是組織或者個人的理性行為，而是在此過程中本能的釋放，由此產(chǎn)生的盈余恰有可能成為未來工作的新價值。

如何能為組織內(nèi)的員工與平臺上的用戶實現(xiàn)情感盈余的管理，讓他們與組織與平臺建立情感連接，將成為人力資源工作的重要使命，也將成為職業(yè)社群新的形態(tài)。