□ 周文軍 朱 奕

一、前言

在經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，中國金融業(yè)步入深度開發(fā)期，利率市場(chǎng)化進(jìn)程加快，客戶需求多元化，信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)，同業(yè)競(jìng)爭、跨業(yè)競(jìng)爭日趨白熱化等大背景下，無論是國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行還是其他金融機(jī)構(gòu)，從總行戰(zhàn)略層面到基層行執(zhí)行層面都在不斷強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型發(fā)展，并將著力點(diǎn)放在資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)以及客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化上，放在線上線下協(xié)同的服務(wù)渠道轉(zhuǎn)型上，放在盈利渠道拓寬上，放在物理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型以及人力資源優(yōu)化配置上，也有很多人將目光放在銀行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化上。

組織結(jié)構(gòu)好比人的骨架，是支撐整個(gè)管理運(yùn)營系統(tǒng)的“框架”，決定了一個(gè)組織如何進(jìn)行分工、協(xié)調(diào)提高工作效率，許多研究結(jié)論表示結(jié)構(gòu)最終會(huì)影響組織的績效。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙認(rèn)為“有效的開發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是有效的組織結(jié)構(gòu)”。國內(nèi)外很多學(xué)者從不同的角度對(duì)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化進(jìn)行了研究，80年代初受企業(yè)再造思想影響，哈默對(duì)銀行組織結(jié)構(gòu)再造提出了扁平化建議，通過減少管理環(huán)節(jié)、縮短管理半徑，減少信息傳遞失真；Janne Tienari、Risto Tainio(1999)提出商業(yè)銀行應(yīng)建立柔性的組織才能適應(yīng)劇變的外部環(huán)境；王霄勇（2010）總結(jié)了國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)變革的歷程，提出了組織機(jī)構(gòu)變革的方向、方式必須與總體改革的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；曹飛燕(2007)認(rèn)為解決商業(yè)銀行組織低效的唯一辦法就是推動(dòng)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變；楊少杰（2016）在此基礎(chǔ)上，提出分產(chǎn)品事業(yè)部、混合事業(yè)部、客戶事業(yè)部矩陣三步走，實(shí)現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”轉(zhuǎn)變。

參考過去已有文獻(xiàn)，幾乎沒有對(duì)基層行的組織結(jié)構(gòu)完善提出建議。事實(shí)上，當(dāng)前國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)上仍然體現(xiàn)為“三級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營”的狀態(tài)，總體上組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制，即在一般由總行、省分行、二級(jí)分行以及最為貼近市場(chǎng)與客戶的基層行組成的金字塔式的縱向職能型管理鏈條，層層負(fù)責(zé)，形成一層層的“行中行”，橫向上按照產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等標(biāo)志形成事業(yè)部，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。而作為營銷客戶和產(chǎn)品的基層行，則采用了職能式組織結(jié)構(gòu)，一級(jí)支行按職能劃分形成財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信用管理中后臺(tái)部門以及公司、個(gè)人、國際業(yè)務(wù)等前臺(tái)部門，各個(gè)職能部門對(duì)二級(jí)支行實(shí)行由上到下的垂直式管理。二級(jí)支行在受到橫向多個(gè)業(yè)務(wù)部門的多重領(lǐng)導(dǎo)，存在新產(chǎn)品層出不窮，任務(wù)多種多樣，但人力資源有限，員工資質(zhì)各不相同，兄弟行受本位主義和自身利益驅(qū)動(dòng)等多種因素的影響，客戶爭奪、存款搬家等內(nèi)耗現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生?；鶎有鞋F(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化完善，更好地增長競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是一個(gè)值得思考的問題。

二、企業(yè)組織理論基礎(chǔ)

（一）企業(yè)組織理論發(fā)展沿革。企業(yè)組織理論產(chǎn)生于20世紀(jì)初，最初側(cè)重于靜態(tài)組織研究，不考慮外部環(huán)境影響，強(qiáng)調(diào)等級(jí)、分工等因素的古典組織結(jié)構(gòu)理論占主導(dǎo)地位的理論；在20世紀(jì)30、40年代，針對(duì)古典組織結(jié)構(gòu)理論對(duì)“人”的因素的忽視，行為主義組織結(jié)構(gòu)理論發(fā)起了挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)人的心理對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，稱之為新古典組織結(jié)構(gòu)理論；隨著現(xiàn)代管理理論的發(fā)展，70年代，權(quán)變理論開始盛行，將組織看做一個(gè)開放的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)加以研究，認(rèn)為組織與社會(huì)環(huán)境之間存在相互依賴和相互影響的作用，組織應(yīng)該隨著外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。70年代中期，學(xué)者們以社會(huì)學(xué)為基礎(chǔ)形成了總體生態(tài)理論、制度組織理論、資源依賴?yán)碚摰?，以及以?jīng)濟(jì)學(xué)位基礎(chǔ)的委托代理理論、交易費(fèi)用理論。90年代，興起的企業(yè)能力理論中，學(xué)者將企業(yè)看做是一個(gè)資源分配單位，一個(gè)組織學(xué)習(xí)單位，組織結(jié)構(gòu)在資源分配和企業(yè)學(xué)習(xí)過程中發(fā)揮不可替代的支撐作用。

（二）組織結(jié)構(gòu)權(quán)變理論。在70年代中期之后權(quán)變理論逐步成為組織結(jié)構(gòu)理論的主流。權(quán)變理論對(duì)古典組織理論和行為主義理論的組織結(jié)構(gòu)理論進(jìn)行了補(bǔ)充和完善。針對(duì)上述兩種理論假定存在最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)這一不符合實(shí)際的假設(shè)，以及僅考慮到影響組織結(jié)構(gòu)一個(gè)或者幾個(gè)因素的片面性，開始以動(dòng)態(tài)的眼光看待問題，認(rèn)為不存在一個(gè)一成不變、最優(yōu)的、普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，研究組織結(jié)構(gòu)考慮問題時(shí)不僅要了解內(nèi)部機(jī)制而且要了解內(nèi)外部系統(tǒng)之間的相互作用，并且認(rèn)為影響組織結(jié)構(gòu)因素是多維的并且相互作用的，外部環(huán)境、競(jìng)爭狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、工藝技術(shù)、企業(yè)規(guī)模以及人員和產(chǎn)品特征、生命周期等權(quán)變因素都會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，其中考慮其他因素制定出來的戰(zhàn)略因素是重中之重。組織結(jié)構(gòu)與權(quán)變因素的契合度又會(huì)最終影響企業(yè)的績效。權(quán)變理論的重要代表人物、戰(zhàn)略管理學(xué)泰斗錢德勒研究認(rèn)為“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，組織結(jié)構(gòu)能反作用于戰(zhàn)略的實(shí)施，適宜的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的發(fā)展起到極大的推動(dòng)作用，反之不匹配的組織結(jié)構(gòu)將成為戰(zhàn)略實(shí)施的阻力。組織結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的，能夠根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部戰(zhàn)略不斷調(diào)整改革。

三、國有商業(yè)銀行基層行現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的困難和障礙

國有商業(yè)銀行的基層行，從微觀層面上看，在行政管理模式處于“金字塔”的底端；在“三級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營”的模式下，上層組織結(jié)構(gòu)不斷復(fù)雜化、各類事業(yè)部越來越多，在產(chǎn)品向多樣化發(fā)展，層層權(quán)利限制，形成“倒金字塔”的經(jīng)營模式，普遍感受到了權(quán)利限制、壓力大、人員不足、效率低等問題?；诮M織機(jī)構(gòu)權(quán)變理論，本文從戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素進(jìn)行分析。

（一）競(jìng)爭環(huán)境因素。隨著金融體制改革不斷深入，國家出臺(tái)促進(jìn)民營銀行發(fā)展指導(dǎo)意見、外資銀行行政許可事項(xiàng)實(shí)施辦法等政策，隨著民營銀行全面開閘、外資銀行準(zhǔn)入條件放寬，銀行數(shù)量不斷增加，如縣級(jí)市太倉市范圍內(nèi)就有大型商業(yè)銀行、股份制銀行、城商行、外資銀行等27家之多。競(jìng)爭條件的放開導(dǎo)致國內(nèi)的商業(yè)銀行和外資銀行對(duì)國有商業(yè)銀行形成了夾擊之勢(shì)，國有商業(yè)銀行備受壓力。已然形成的買方市場(chǎng)中客戶話語權(quán)越來越大，無論是大客戶還是中小客戶、無論是城市還是農(nóng)村市場(chǎng)都是寶貴的資源，銀行產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)性和易模仿程度高，商業(yè)銀行必須從產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略向以客戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，滿足客戶多樣化、高效、便捷等等需求。同時(shí)，商業(yè)銀行還與證券公司、保險(xiǎn)公司、基金公司、信托公司等不同類型的金融機(jī)構(gòu)競(jìng)爭關(guān)系不斷深化，以及三方支付公司、網(wǎng)貸公司等新興主體的競(jìng)爭，對(duì)銀行未來的生存、發(fā)展產(chǎn)生根本的影響。競(jìng)爭環(huán)境越來復(fù)雜，國有商業(yè)銀行普遍存在的管理層次多、信息鏈條長、市場(chǎng)反應(yīng)慢、服務(wù)效率低等問題，明顯不利于市場(chǎng)競(jìng)爭。對(duì)于基層行來說，上層結(jié)構(gòu)問題無法改變，但通過相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提高響應(yīng)速度、提高服務(wù)效率，也是巨大的突破。

（二）信息技術(shù)因素。計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，帶來了更為現(xiàn)代的管理、營銷、服務(wù)手段，為商業(yè)銀行帶來了更加強(qiáng)大的大數(shù)據(jù)分析能力、清算支付能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和運(yùn)營保障能力，促進(jìn)某些職能上收如運(yùn)營管理或者某些職能下放如個(gè)人業(yè)務(wù)等變革成為可能。如農(nóng)行對(duì)后臺(tái)業(yè)務(wù)集中化處理開始研究，并打造作業(yè)、現(xiàn)金、運(yùn)行、清算、參數(shù)、監(jiān)控等“六大中心”，全面改造運(yùn)營流程。計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也帶來了新型的、高效的、客戶體驗(yàn)更佳的服務(wù)手段。網(wǎng)銀、手機(jī)銀行、微信銀行、三方支付等方式讓客戶對(duì)諸多銀行提供的日常服務(wù)如存取款、轉(zhuǎn)賬、刷卡消費(fèi)、移動(dòng)支付、理財(cái)投資等，有了更多可供選擇的實(shí)現(xiàn)方式。計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，也可以給基層網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)客戶、營銷客戶的方式帶來了影響，讓精簡或者消除組織結(jié)構(gòu)中某些環(huán)節(jié)成為可能，形成更加便捷的溝通、更加順暢的流程、更加高效的服務(wù)。

（三）發(fā)展戰(zhàn)略因素。經(jīng)濟(jì)決定金融，中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，從根本上引起了金融的適用性調(diào)整，作為金融業(yè)中樞的銀行業(yè)體會(huì)深刻。國有商業(yè)銀行利潤還是以利差為主要來源，利差源自信貸需求。國有商業(yè)銀行長期偏好政府融資平臺(tái)項(xiàng)目，客戶中低端制造業(yè)、“兩高一?！逼髽I(yè)不在少數(shù)。隨著利率市場(chǎng)化、直接融資模式的興起，以及供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，降低“兩高一?！毙袠I(yè)信貸消耗，財(cái)預(yù)50號(hào)文、87號(hào)文新規(guī)等政策導(dǎo)向，均使得國有商業(yè)銀行高度依賴的市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，明顯感覺到跑馬圈地、一路高歌猛進(jìn)的勢(shì)頭受阻。各家銀行開始審視發(fā)展中的問題，經(jīng)營轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略調(diào)整成為業(yè)界共識(shí)。如農(nóng)業(yè)銀行提出了“推進(jìn)經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、盈利方式、業(yè)務(wù)流程、動(dòng)力機(jī)制和商業(yè)模式”六大轉(zhuǎn)型。農(nóng)行江蘇省分行提出了“服務(wù)、發(fā)展、控險(xiǎn)并重，要更加重視服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)和‘三農(nóng)’”等“九個(gè)并重、九個(gè)更加重視”，在發(fā)展方向、經(jīng)營重心、資源配置手段等方面均嘗試著變革，這必然要引起管理活動(dòng)的變化，相應(yīng)要求組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)，而這種變革也會(huì)在層層布置、層層傳導(dǎo)中影響基層行。

（四）規(guī)模因素。國有商業(yè)銀行，在銀行業(yè)中如同“航母”，規(guī)模很大，如農(nóng)業(yè)銀行，在全國有23682個(gè)境內(nèi)分支機(jī)構(gòu)、有10家境外分行和3家境外辦事處?；鶎有性谶^去的幾十年里，通過鋪設(shè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，搶占市場(chǎng)資源，但是也無法突破邊際成本等于邊際收益“最佳規(guī)模”的問題，而且隨著信息技術(shù)發(fā)展等因素，紛紛開始調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局、加快網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。但對(duì)于基層行來說，“規(guī)?！币辉~的意義不僅在于網(wǎng)點(diǎn)的多寡，還在于業(yè)務(wù)范圍的廣泛性，包括存款、貸款等主體業(yè)務(wù)，公司業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、國際金融業(yè)務(wù)以及保險(xiǎn)等各種代理業(yè)務(wù)，而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及到適用性各異的產(chǎn)品，知識(shí)性、專業(yè)性非常強(qiáng)。而作基層行，這些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都要去營銷。而二級(jí)支行的客戶經(jīng)理只分個(gè)人客戶經(jīng)理、對(duì)公客戶經(jīng)理，往往身兼數(shù)職，無法吃透各類產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，給客戶配置最佳的金融服務(wù)方案。而且，全行各個(gè)條線、各個(gè)層級(jí)對(duì)于人才的需求都是急迫的，往往優(yōu)秀的員工都從基層調(diào)往部門，基層行人才更為稀缺。基層行可以就如何能夠更加細(xì)化分工、更加專業(yè)、更加有效率，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化角度出發(fā)，進(jìn)行有益嘗試。

四、商業(yè)銀行基層行建立矩陣化經(jīng)營管理模式的建議

面對(duì)上述種種問題，商業(yè)銀行基層行應(yīng)該實(shí)踐修正結(jié)構(gòu)與權(quán)變要素的匹配程度，在組織結(jié)構(gòu)扁平化、柔性化等原則下，進(jìn)一步厘清管理職責(zé)，理順業(yè)務(wù)流程，加快經(jīng)營管理、營銷服務(wù)模式的變革，建立矩陣化經(jīng)營管理模式，優(yōu)化勞動(dòng)組合，最大限度發(fā)揮協(xié)同作用，提高整體的運(yùn)作效率，提升市場(chǎng)競(jìng)爭力。

（一）加快物理網(wǎng)點(diǎn)的布局和轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型初期，為維持商業(yè)銀行發(fā)展的延續(xù)，很多業(yè)務(wù)的開展依然需要依托網(wǎng)點(diǎn)開展，因此根據(jù)當(dāng)?shù)刭Y源稟賦、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量、網(wǎng)點(diǎn)間距等因素，對(duì)經(jīng)濟(jì)含量低、位置偏僻、業(yè)務(wù)量小的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行遷址、降格、撤并，實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化。依托持續(xù)發(fā)展的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)持續(xù)優(yōu)化勞動(dòng)組合，實(shí)施機(jī)器解放人，將解放出來的人員充實(shí)到客戶經(jīng)理崗位上，提升網(wǎng)點(diǎn)的單位產(chǎn)出和效率。學(xué)習(xí)先進(jìn)同業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，開展集約化經(jīng)營，因地制宜，進(jìn)一步突出網(wǎng)點(diǎn)特色化經(jīng)營，著力打造一批“兩金”、柜臺(tái)債、外匯業(yè)務(wù)等特色經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)。

（二）組建橫向?qū)I(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。建立以相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)條線、客戶分類或者上級(jí)行重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)、加快發(fā)展的業(yè)務(wù)等作為橫向坐標(biāo)的新型矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將素質(zhì)較高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的客戶經(jīng)理挑選出來，組成如個(gè)貸、項(xiàng)目運(yùn)作、分期業(yè)務(wù)、財(cái)富管理等專業(yè)化的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起前臺(tái)營銷和業(yè)務(wù)處理中后臺(tái)的職能和工作職責(zé)，將客戶拓展、業(yè)務(wù)受理和業(yè)務(wù)處理過程拆解，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)能夠跨區(qū)域獨(dú)立對(duì)接市場(chǎng)和客戶需求，也能協(xié)助二級(jí)支行辦理其轄區(qū)內(nèi)受理的業(yè)務(wù)，依托先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將自營的和二級(jí)支行受理的業(yè)務(wù)在各類“中心”進(jìn)行后臺(tái)化、工廠化、流水線化處理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和營銷的集約化、專業(yè)化和規(guī)范化，滿足客戶拓展、市場(chǎng)覆蓋、效率提高和控制風(fēng)險(xiǎn)等多重需要。

（三）加強(qiáng)職能部門垂直式管理和運(yùn)作?；鶎有械慕M織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型之初，仍將以“縱向職能垂直運(yùn)作管理為主，橫向?qū)I(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理為輔”模式開展經(jīng)營管理。清晰界定職能部門職責(zé)，建立合理分工、緊密合作、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的管理體系。職能部門按照分工不同設(shè)立包括公司、機(jī)構(gòu)、國際業(yè)務(wù)和零售、私人業(yè)務(wù)的前臺(tái)版塊，人力資源、費(fèi)用資源、價(jià)格資源向全行利潤中心的前臺(tái)部門傾斜，設(shè)立信貸、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)運(yùn)營等中臺(tái)版塊，做好政策傳導(dǎo)、產(chǎn)品培訓(xùn)、客戶營銷、定價(jià)管理、管理考核、風(fēng)險(xiǎn)管控等工作；建設(shè)人力資源、稽查、行政管理和信息技術(shù)等后臺(tái)版塊，依托信息技術(shù)和會(huì)計(jì)管理手段，設(shè)計(jì)科學(xué)的績效考核辦法，平衡好職能部門、二級(jí)支行、專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的利益關(guān)系，有效激勵(lì)全行員工，達(dá)到1+1〉2的效果。