□ 龔紫蘭

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的深入，商業(yè)銀行以對公業(yè)務規(guī)模和存貸利差為支撐的經(jīng)營方式，已經(jīng)被金融市場逐漸淘汰?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的異軍突起加劇了市場競爭，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的市場份額逐步被蠶食，如何在嚴峻的經(jīng)濟形勢下提高銀行的競爭力、保持商業(yè)銀行的市場地位，成為我國銀行業(yè)界關(guān)注的焦點。

隨著我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)濟增長逐漸放緩，商業(yè)銀行對公業(yè)務的貢獻率日益下降，且呈現(xiàn)高風險態(tài)勢，零售業(yè)務資金集中度低，分散了業(yè)務開展中的風險，具有較高的穩(wěn)定性，為規(guī)?；l(fā)展提供了安全保障。利率市場化的推進直接導致利差收入的盈利模式退出歷史舞臺，銀行逐步從單一追求存貸規(guī)模轉(zhuǎn)變成多方位全面發(fā)展模式，重新布局業(yè)務結(jié)構(gòu)。而零售業(yè)務擁有數(shù)量可觀的現(xiàn)存客戶群體和龐大的潛在客戶群體，可以為銀行發(fā)展提供穩(wěn)定的低成本資金，發(fā)展?jié)摿Υ?，成為銀行轉(zhuǎn)型的新支點。同時，互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展證明了零售市場巨大的發(fā)展空間，對于商業(yè)銀行是機遇也是挑戰(zhàn)，而個人消費者對金融產(chǎn)品個性化、精細化的需求，也為商業(yè)銀行創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務提供了新思路。

一、零售業(yè)務發(fā)展進程中遇到的問題

目前，國內(nèi)商業(yè)銀行普遍認識到零售業(yè)務的重要性，雖然部分銀行已經(jīng)將零售業(yè)務發(fā)展提升至戰(zhàn)略高度，但由于過去經(jīng)營中長時間將儲蓄作為零售業(yè)務的主體，產(chǎn)品系列不夠完善，零售業(yè)務收入占比偏低，轉(zhuǎn)型過程中產(chǎn)生了諸多問題。

（一）專業(yè)人才缺乏，營銷能力不足。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，零售業(yè)務的發(fā)展需要完善的金融產(chǎn)品體系支持，而金融產(chǎn)品的開發(fā)升級離不開專業(yè)的研發(fā)和技術(shù)團隊，目前，商業(yè)銀行科技人才力量偏弱，產(chǎn)品研發(fā)流程還不成熟，新產(chǎn)品易存在技術(shù)風險，培養(yǎng)集業(yè)務知識和技術(shù)開發(fā)于一身的復合型人才隊伍，是實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務發(fā)展的必由之路；在業(yè)務經(jīng)營方面，目前零售業(yè)務涵蓋的業(yè)務種類較多，且具有交叉性，沒有統(tǒng)一清晰的界定劃分，而商業(yè)銀行大多實施部門負責制，條線分明，導致基層網(wǎng)點分工混亂，綜合營銷的協(xié)調(diào)力不足，而不合理的績效分配和考核制度，也打擊了零售人員的工作積極性。在對外營銷方面，商業(yè)銀行對于營銷人員的培訓形式仍停留在書面資料的下發(fā)和會議傳達，缺乏專業(yè)的人員進行整合梳理，使得營銷人員對零售產(chǎn)品體系缺乏全面系統(tǒng)的認識，因而無法在實際銷售過程中，高效地匹配客戶需求，降低了客戶的體驗感。

（二）網(wǎng)點配置落后，渠道拓展不深入。就傳統(tǒng)零售模式而言，廳堂營銷模式長期占據(jù)著主要地位，銀行憑借著物理網(wǎng)點分布優(yōu)勢，分配著一定區(qū)域內(nèi)的客戶資源，并對固定的客戶群體開展業(yè)務，所以早期的網(wǎng)點設(shè)置以覆蓋率為目標。但隨著通訊技術(shù)的發(fā)展和移動終端的普及，客戶對于商業(yè)銀行提供服務的便捷性有了更高的要求。盡管如今手機銀行、微信平臺受到了商業(yè)銀行的大力推廣，分擔著一部分零售產(chǎn)品的推廣和銷售，但廳堂模式作為最傳統(tǒng)的零售渠道，在如今仍然占據(jù)著重要地位，主要原因是如下：第一，由于地方經(jīng)濟發(fā)展不平衡、智能手機的普及率不高、網(wǎng)點的廳堂設(shè)備配置的落后等原因，部分地區(qū)零售業(yè)務的開展主要依靠柜面，零售業(yè)務渠道單一的情況有待改變；第二，不同年齡、學歷層次的客戶對互聯(lián)網(wǎng)金融的認知程度不同，接受能力也存在差異，互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的不成熟、信息風險、技術(shù)風險等客觀因素也限制著終端銷售模式的廣泛普及；第三，目前大力推廣的手機銀行、微信平臺功能有限，只能滿足一部分的業(yè)務處理要求，功能和流程還需不斷深入開發(fā)優(yōu)化。

（三）客戶管理粗放，市場細分不到位。細分客戶的過程就是細化市場的過程，細化是零售的核心和靈魂。相比過去對于客戶 “一刀切”的管理模式，商業(yè)銀行已逐步認識到了客戶細分對業(yè)務開展的重要意義，大部分商業(yè)銀行普遍采用財富值為標準，將客戶分為普通客戶、貴賓客戶、私人銀行客戶等，提供差別化服務，而日常的客戶維護、產(chǎn)品推介也集中在高財富值客戶層，忽視了部分潛在客戶，不利于客戶群體的拓展和零售業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。對于零售業(yè)務來說，簡單的財富值劃分法是遠遠不夠的，以理財產(chǎn)品為例，風險偏好與財富值之間其實并沒有明確的線性關(guān)系，低財富值客戶由于可投資資金有限，可能愿意承擔較高風險，以期獲取高額的利率回報，而高財富值客戶則因資金流動性需求選擇低風險產(chǎn)品，因此，建立精細化的客戶劃分管理模式成為零售業(yè)務開展亟待解決的問題。

（四）風險防控薄弱，跟蹤管理不完善。零售業(yè)務的客戶多而散，客戶信息數(shù)據(jù)復雜而龐大，加大了風險防控難度。在零售業(yè)務拓展前期，為了擁有數(shù)量可觀而穩(wěn)定的客戶群，盡快拓展市場，部分商業(yè)銀行會降低客戶準入?yún)?shù)，有意忽視風險，吸引邊緣客戶，對于這些客戶，銀行掌握的信息可能僅限于人行征信或相關(guān)基礎(chǔ)信息，由于數(shù)據(jù)庫建設(shè)的不完善，市場信息無法完全實現(xiàn)共享，后續(xù)監(jiān)督核實成本就會增加，同時，因為缺乏有效的跟蹤服務體系，產(chǎn)品的市場認可度、重復購買率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)難以得到及時反饋，無法為產(chǎn)品的改進優(yōu)化及延伸營銷提供有力參考。以近年來受到了市場追捧的個人小額信貸產(chǎn)品為例，商業(yè)銀行在后臺設(shè)置測算模型，自動化審批，客戶只需在網(wǎng)絡(luò)終端進行申請，測算結(jié)果達到閥值就可以立即獲得貸款。由于前期的遠程操作，銀行無法明確業(yè)務是否本人操作，存在冒用、盜用等隱患；且小額信貸采取直接放款到個人卡的方式，一旦客戶選擇現(xiàn)金取出貸款金額，款項的用途就無法追蹤，銀行調(diào)查權(quán)有限，貸后管理工作就會處于被動，資金若流入高風險行業(yè)，則可能導致銀行受到監(jiān)管處罰。

（五）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，同業(yè)競爭壓力大。商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中難免受到過去經(jīng)營思維的影響，在一定程度上依然保持著傳統(tǒng)的做法，對于產(chǎn)品創(chuàng)新的培養(yǎng)重視不夠，弱化了品牌的概念，造成產(chǎn)品的技術(shù)含量較低，極易被模仿。盡管商業(yè)銀行認同了發(fā)展零售業(yè)務的趨勢，但在實際開發(fā)運營上，創(chuàng)新力不足，技術(shù)支持乏力，主要依靠物理網(wǎng)點覆蓋及固有客戶群優(yōu)勢進行“被動”營銷。在外部，產(chǎn)品研發(fā)忽視經(jīng)濟條件的客觀性，缺少對市場的充分調(diào)研分析，未深入了解客戶的需求，“閉門造車”情況普遍；在內(nèi)部，商業(yè)銀行對自身定位不清晰，盲目“隨大流”開展零售業(yè)務，缺乏對核心競爭力的培養(yǎng)，只注重規(guī)模和數(shù)量，適得其反，從而催生了抄襲、復制其他銀行成功產(chǎn)品的現(xiàn)象，導致產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化?？v觀當前銀行產(chǎn)品市場，商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品大同小異，主要仍集中在存款和理財產(chǎn)品，產(chǎn)品種類單一，總體結(jié)構(gòu)不合理，對市場的反應周期偏長，靈活度不夠，難以為客戶及時提供新興的金融服務。

二、促進零售業(yè)務發(fā)展的對策

針對上述問題，我們可以從內(nèi)部和外部兩個角度進行分析，以傳統(tǒng)模式為基礎(chǔ)，進行創(chuàng)新優(yōu)化，提高轉(zhuǎn)型效率。

（一）加強團隊建設(shè)，人才培養(yǎng)專業(yè)化。零售業(yè)務區(qū)別于普通柜面業(yè)務，即使在人工智能日益發(fā)展的今天，人力資源對于零售業(yè)務還是有不可替代的地位。在產(chǎn)品創(chuàng)新環(huán)節(jié)，我們需要培養(yǎng)擁有豐富業(yè)務知識、技術(shù)水平一流的開發(fā)隊伍；在業(yè)務開展環(huán)節(jié)，我們需要挖掘?qū)κ袌鲇|覺敏銳、擁有全局觀念的管理型人才；在營銷推廣環(huán)節(jié)，我們需要建立溝通技巧高超、客戶開發(fā)能力強的銷售團隊。商業(yè)銀行應建立起全方位、多層次的培訓體系，在培訓專業(yè)知識的同時注重綜合素質(zhì)培養(yǎng)，對內(nèi)，商業(yè)銀行可以建立起內(nèi)訓師團隊，交流實際工作中的成功經(jīng)驗，具有現(xiàn)實意義和參考價值；對外，可以邀請高校教授、金融專家分享市場前沿信息，拓寬員工視野，打開業(yè)務發(fā)展思路。此外，商業(yè)銀行應優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，充分考慮員工的優(yōu)勢特長，知人善用，為員工個性化發(fā)展提供空間，暢通職業(yè)晉升渠道。

（二）提升配套設(shè)施，拓寬業(yè)務營銷渠道。商業(yè)銀行在進行零售業(yè)務轉(zhuǎn)型并非意味著徹底拋棄過去的營銷模式，大多數(shù)商業(yè)銀行仍然需要依靠網(wǎng)點廳堂開展營銷活動，因此，商業(yè)銀行應加快自助機具的投放和布局優(yōu)化工作，完善配套設(shè)施，加強社區(qū)合作，扎牢營銷根基，與區(qū)域內(nèi)的社區(qū)、村鎮(zhèn)建立良好的業(yè)務往來關(guān)系，主動上門服務，掃除營銷盲點。商業(yè)銀行應鼓勵跨區(qū)域合作，打破區(qū)域僵化，增強區(qū)域聯(lián)動，共享客戶資源，繼續(xù)推廣手機銀行、微信銀行等移動金融媒介，簡化交互界面和操作流程，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)便捷的金融服務。同時，商業(yè)銀行通過提高互聯(lián)網(wǎng)自主開發(fā)能力，可以嘗試搭建金融O2O模式，采用“直銷”形式，降低運營成本，并為客戶提供更優(yōu)惠的費率及產(chǎn)品價格，完善多元、便捷、智能的渠道體系。

（三）利用好大數(shù)據(jù)，構(gòu)建完善客戶信息庫。零售業(yè)務的客戶多，數(shù)據(jù)信息相應繁雜，簡明的數(shù)據(jù)整理和分析，可以大大提高業(yè)務的開展效率。首先，商業(yè)銀行可以整合現(xiàn)存數(shù)據(jù)，完善內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)庫，并在與客戶的業(yè)務往來中不斷豐富數(shù)據(jù)庫信息。其次，商業(yè)銀行可以在保證風險可控的前提下，與外部機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立合作交流機制，多渠道獲得客戶信息，全面了解客戶性格特點和行為模式，形成清晰完整的客戶畫像，準確分析客戶價值、預測客戶的需求，從而提供個性化、全方位的金融服務，推動客戶管理向精細化方向發(fā)展。

（四）明確戰(zhàn)略定位，細分市場精準營銷。在制定零售業(yè)務戰(zhàn)略的過程中，商業(yè)銀行要切忌盲目性，客觀分析內(nèi)外部條件，明確市場定位，優(yōu)化戰(zhàn)略方案，注重業(yè)務的可持續(xù)性發(fā)展和差異化競爭。對于大型銀行來說，過去偏重對公業(yè)務，小微客戶基礎(chǔ)薄弱，拓展零售業(yè)務需要進行深入的市場調(diào)研和客戶分析；而對于小型銀行來說，布局零售業(yè)務需要大量的資金、技術(shù)支持和較強風險承受能力，必須經(jīng)過慎重的市場評估。由于零售業(yè)務客戶需求的多樣，市場細化貫穿業(yè)務發(fā)展的全過程，商業(yè)銀行可以利用大數(shù)據(jù)，從現(xiàn)存客戶和潛在客戶兩方面，進行客戶行為分析，再對客戶需求進行分類總結(jié)，一方面，對目標客戶可以針對性營銷已成熟的銀行產(chǎn)品，并在交流中了解客戶對產(chǎn)品的意見建議，便于產(chǎn)品的優(yōu)化升級，穩(wěn)定客戶群體；另一方面，可以挖掘市場新的需求點，將調(diào)研結(jié)果反饋給科技部門，完成產(chǎn)品開發(fā)的前期工作，加快新產(chǎn)品的開發(fā)周期，為新產(chǎn)品的推廣夯實市場基礎(chǔ)。

（五）加強風險防控，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營目標。銀行始終是經(jīng)營風險的行業(yè)，風險的控制與管理是實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的根本保障。銀行要加強員工風險意識的培養(yǎng)，保證在業(yè)務開展的各個環(huán)節(jié)都要精準合規(guī)、操作規(guī)范。對于客戶，過去主要依靠信用記錄、資產(chǎn)總額等內(nèi)部數(shù)據(jù)進行風險決策，具有明顯的主觀特點，缺乏時效性和預見性，對此，商業(yè)銀行在引進大數(shù)據(jù)分析后，可以通過多渠道采集客戶自然數(shù)據(jù)和行為數(shù)據(jù)，建立科學的行為分析模型，對客戶行為進行有效的預測，挖掘風險因素，構(gòu)建全面的風險防范體系，有效提高風險的防控能力。成熟的行為分析模型還有利于客戶部門甄別優(yōu)質(zhì)客戶，便于進行針對性營銷和維護。

（六）提高創(chuàng)新能力，構(gòu)建合理產(chǎn)品體系。在開展零售業(yè)務轉(zhuǎn)型之前，商業(yè)銀行應對現(xiàn)有的產(chǎn)品就使用情況、價值回報、市場占有等方面進行深入分析，功能相近的產(chǎn)品可以進行對比、整合，生命周期尾聲的產(chǎn)品可以進行清理、淘汰，從而找到產(chǎn)品體系中的薄弱缺失環(huán)節(jié)，進行產(chǎn)品補充和創(chuàng)新，豐富業(yè)務種類，梳理產(chǎn)品間的交叉聯(lián)系，完善合理的零售產(chǎn)品體系。對于新產(chǎn)品的開發(fā)，商業(yè)銀行應提高創(chuàng)新能力，增強產(chǎn)品的技術(shù)含量，培養(yǎng)核心競爭力，將市場采集分析的信息體現(xiàn)到產(chǎn)品屬性中，努力擺脫同質(zhì)化、單一化的缺陷。在創(chuàng)新的過程中，應充分吸取其他銀行的經(jīng)驗與教訓，少走“彎路”、“錯路”，降低試錯成本，各部門應加強溝通，減少重復勞動，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。最后，商業(yè)銀行要樹立品牌意識，保護金融業(yè)務知識產(chǎn)權(quán)，維持整個行業(yè)的創(chuàng)新力。

（七）優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，強化考核激勵機制。商業(yè)銀行應不斷完善業(yè)務監(jiān)管和風險預警機制，根據(jù)實際情況設(shè)立專門的零售業(yè)務部門，明確零售業(yè)務的范圍和種類，采用扁平化管理架構(gòu)，加強直接統(tǒng)籌，根據(jù)產(chǎn)品線設(shè)置下屬部門，制定單獨的績效考核辦法，將統(tǒng)計工作直接扎口到對應部門，落實獎懲制度，充分調(diào)動員工的積極性。同時建立自有產(chǎn)品推介和銷售平臺，及時更新產(chǎn)品信息，采用產(chǎn)品和客戶雙向匹配機制，推動零售業(yè)務的標準化進程。