尤慧蘭

摘 要 實施全面預算管理對于中小企業(yè)落實戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃有著重要意義，而實踐中，企業(yè)往往形成財務預算與經(jīng)營管理的“兩層皮”，預算執(zhí)行結果不盡如人意。近幾年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境面臨著動態(tài)的變化，理論界也出現(xiàn)了對預算的功能和作用褒貶不一的現(xiàn)象。本文主要從新的經(jīng)濟形勢下中小企業(yè)的管理實踐出發(fā)，分析了全面預算管理存在的問題，并對適用于中小企業(yè)預算管理的框架、運行模式和控制方式進行了探討。

關鍵詞 中小企業(yè) 預算管理框架 預算運行模式 預算控制方式

一、引言

全面預算管理（以下簡稱“預算管理”）作為一種標準化的管理體系至今已經(jīng)被企業(yè)廣泛應用，作為企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要工具，在經(jīng)營計劃、資源配置、績效評價以及薪酬激勵等方面起著關鍵的作用。進入21世紀，隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展，市場競爭加劇，企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，尤其是大多數(shù)中小企業(yè)正處在成長期，尚未形成穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和市場規(guī)模，更應關注預算在戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、評價與激勵方面所起的核心作用，提升企業(yè)組織能力的應變性、競爭性，促進業(yè)務的發(fā)展壯大。在多年的實踐過程中發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)存在對預算管理的認識不足，預算報告缺少對外部環(huán)境和內部組織的分析，往往是圍繞經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量以及資本性支出等方面的財務預算，導致預算管理沒有發(fā)揮實際效用，計劃與執(zhí)行結果差距甚大。本文主要針對預算管理在中小企業(yè)的運用，總結出預算管理中存在的主要問題，并對適用于中小企業(yè)預算管理的框架、運行模式和控制方式進行了探討。

二、中小企業(yè)預算管理存在的問題

（一）對預算管理框架的認識不足

預算管理是市場經(jīng)濟下的計劃管理的表現(xiàn)形式，從宏觀方面來講，是企業(yè)組織作為市場主體應對外部環(huán)境變化的一種調節(jié)工具，市場經(jīng)濟下社會資源優(yōu)化配置的切入點;從微觀方面來講，預算是協(xié)調內部資源達到戰(zhàn)略目標的一種方法?，F(xiàn)代的經(jīng)濟管理中，全面預算管理已經(jīng)得到了廣泛運用，貫穿于企業(yè)的戰(zhàn)略、計劃、控制、評價等經(jīng)營管理的全過程，理論界也對其傳統(tǒng)的功能進行了研究和升華，已經(jīng)遠遠超越了傳統(tǒng)預算管理的概念。然而，中小企業(yè)對預算管理的運用多數(shù)還停留在傳統(tǒng)的概念上，預算被理解為一種財務預測和財務控制，沒有與業(yè)務融合形成以戰(zhàn)略目標為起止點的閉環(huán)系統(tǒng)，對預算管理的整體框架及功能還缺乏正確的理解和認識。

（二）預算管理模式重點不突出

產(chǎn)品項目周期可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，不同周期在現(xiàn)金流和價值創(chuàng)造方面有著不同的要求，因而預算管理模式有所不同。預算管理具有外部市場導向性和內部資源配置性，若在預算管理模式中沒有突出階段性戰(zhàn)略要點，可能導致中小企業(yè)有限的資源錯配，逐漸失去競爭優(yōu)勢;預算管理模式重點不突出也會影響到預算管控，可能導致控制過程無重點、業(yè)績評價指標不突出，容易造成企業(yè)整體運作效率低下。

（三）預算的控制缺乏彈性和靈活性

預算是綜合戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營計劃對財務成果的一種預測。該預測建立在眾多估計和假設的基礎上，并隨著經(jīng)營環(huán)境的變化具有動態(tài)性和不確定性，而企業(yè)過于追求執(zhí)行的準確性會陷于管理的死角，使預算管理僵化。同樣，預算實施過程中對預算控制、業(yè)績評價和薪酬激勵的剛性要求，也會使預算編制時由于動機和利益出發(fā)點不同出現(xiàn)預算松弛，預算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)不同層級和部門的相互推諉和扯皮。

三、改善中小企業(yè)預算管理的建議

（一）形成適應中小企業(yè)動態(tài)競爭戰(zhàn)略的預算框架

企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強調戰(zhàn)略的屬性具有計劃性、全局性和長期性，而現(xiàn)代戰(zhàn)略概念則強調戰(zhàn)略的屬性具有應變性、競爭性和風險性，事實上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合。美國學者湯姆森1998年指出“戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）”，也就是說“戰(zhàn)略制定的任務包括制定的一個策略計劃，即預謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調整。一個實際的戰(zhàn)略是管理者在公司內外各種情況不斷暴露的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結果”。

預算制定的依據(jù)來源于戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃，反過來，預算又可以作為戰(zhàn)略管理的一個重要管理工具，可以有效地把企業(yè)的活動整成一個系統(tǒng)，集計劃、組織、控制、協(xié)調等功能于一身，從戰(zhàn)略計劃入口到戰(zhàn)略結果考核的閉環(huán)管理過程。如圖1所示，我們可以建立一個基于動態(tài)競爭戰(zhàn)略的預算管理架構，形成從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略成果的閉環(huán)路線，解決中小企業(yè)在全面管理上認識不到位的問題，也可以作為預算管理思路的參照模式。

通過高層管理人員持續(xù)、頻繁的關注預算執(zhí)行情況和內外部環(huán)境變化，與不同層級人員形成閉環(huán)式溝通，進一步分析企業(yè)的威脅和機會、優(yōu)勢和劣勢，不斷優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提升企業(yè)的核心競爭力。產(chǎn)業(yè)的全球化和企業(yè)競爭的加劇，加之中小企業(yè)未形成一定的規(guī)模經(jīng)濟和相對穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的戰(zhàn)略具有不確定性。戰(zhàn)略的不確定性和公司內外部環(huán)境的變化密切相關，在戰(zhàn)略的不確定性較高的組織，要建立以傳統(tǒng)預算為編制基礎，以動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略為過程控制的預算管理模型，以應對變化。

（二）建立與權變因素相匹配的預算管理模式

有關于預算管理權變理論研究的文獻綜述，將影響預算功能需求的權變因素歸為兩大類，一類是外部環(huán)境，一類是內部環(huán)境。從組織戰(zhàn)略管理的角度，外部環(huán)境又可以分為PEST宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭程度以及企業(yè)的生命周期;內部環(huán)境分為組織結構、競爭戰(zhàn)略類型、營運環(huán)境。在權變理論的框架內，提升組織業(yè)績與管理系統(tǒng)的有效性聯(lián)系依賴于在組織內管理模式的適當性。因此，只有當企業(yè)根據(jù)所處的經(jīng)營環(huán)境匹配適當?shù)念A算管理模式，才能發(fā)揮預算管理的最大功效，推動經(jīng)濟組織的持續(xù)優(yōu)化改善。理論研究也表明，預算管理模式與權變因素的匹配越好，意味著業(yè)績越好。

由于不同的企業(yè)面臨著不同的經(jīng)營環(huán)境，不同的經(jīng)營環(huán)境對預算管理的功能提出了不同的要求。因此，從預算管理的權變因素出發(fā)，具體情況具體分析，在此基礎上選擇適當?shù)哪Ｊ?，建立與權變因素相匹配的預算管理系統(tǒng)，才能取得預期的成效。由圖1所示，多種產(chǎn)品的企業(yè)可按照單一產(chǎn)品項目選用合適的預算模式，以項目或事業(yè)部為基礎架構，再整合為企業(yè)預算。中小企業(yè)在選擇和搭建預算管理系統(tǒng)時，首次需要識別自身所處的經(jīng)營環(huán)境，在預算功能上應該有所取舍，把握企業(yè)階段性的發(fā)展重點，切忌盲目模仿，主次顛倒，反而阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。

（三）預算管控的剛柔結合

預算管理在國內外的企業(yè)管理實踐中得到了廣泛的應用，鑒于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和預算執(zhí)行的難度，預算的決策功能與控制功能往往在實踐中難以兩全，尤其是學術界對預算控制在經(jīng)營管理中的作用頗有爭議?；诶碚撚^點和中小企業(yè)預算的實踐，企業(yè)需要建立與預算控制相互獨立而又關聯(lián)的績效評價和激勵體系。該體系中融入預算管控的核心指標，而不是照搬預算數(shù)據(jù)作為控制的剛性指標。如果企業(yè)未形成相對系統(tǒng)的業(yè)績評價與激勵體系，預算管控著力于“點”上，出現(xiàn)兩種較為極端的路線，或脫離預算指標，或剛性要求。預算編制是為決策者、管理者提供一種彈性的輔助工具，而不是編制一份“剛性”的“真實”的預算，為此要保持其彈性和靈活性，從而提升決策價值（王斌和潘愛香，2009）。由于績效評價與激勵體系與企業(yè)文化、制度、組織治理密切相關，支撐著企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標，預算管控與此相融合，企業(yè)既實現(xiàn)了短期績效，又維持了創(chuàng)新和約束之間的平衡。

企業(yè)在實踐中會陷入一種兩難困境：一方面，全面預算管理僵化，過于追求執(zhí)行的準確率，陷入管理死角，導致出現(xiàn)了超過預算理論所提到的阻礙企業(yè)創(chuàng)新和應變的問題;另一方面，預算編制松弛，執(zhí)行中缺少控制力和權威性，導致“超預算”“預算外”現(xiàn)象泛濫，預算制度形同虛設。[1]由此可見，解決預算實施過程中帶來的困擾，需要找到預算管控剛柔結合的切入點。圖2中的核心指標突出了企業(yè)經(jīng)營的階段性重點，集中于解決年度經(jīng)營目標的路徑問題，一般為企業(yè)的剛性指標，將其分解并融合至企業(yè)的整體績效評價與激勵體系中，與企業(yè)的控制環(huán)境相匹配，實現(xiàn)預算管控的剛柔結合。

（作者單位為蘇州奧科星電子科技有限公司）

參考文獻

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