王明潔

近年，混改一直是高熱度話題。國家政策上，發(fā)展混合制經(jīng)濟的系列配套政策陸續(xù)出臺，為混改明確了原則、方式以及關鍵點。黨的十九大更是提出“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”，把混合所有制改革的重要性提高到前所未有的高度;具體行動上，第一、二、三批混改試點持續(xù)推進，各類央企混改案例紛至沓來，引發(fā)空前的研究與學習浪潮。此外，地方國企混改特色鮮明，上海、北京、深圳、山東等重點區(qū)域，各大創(chuàng)新模式正在形成改革示范效應。

軍工混改的“冰火兩重天”

“高熱度”背后隱含著“高價值”與“高風險”?；旄母邇r值，不能簡單理解為將兩種形式的產(chǎn)權優(yōu)勢嫁接，發(fā)揮“1+1>2”效果這一顯性價值，更深層次的隱性價值是通過提升社會資源整合能力，不斷提高社會資源運營效率?；旄母唢L險，最直接的理解就是“事艱難”，要動體制機制的刀子，既涉及國有產(chǎn)權，又涉及職工權益，注定是一項系統(tǒng)工程，關乎社會穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展;另一層理解就是“易辦砸”，正因為牽扯面很廣，誤區(qū)陷阱太多，模式生硬套用、內(nèi)部形混而不融的例子比比皆是，實現(xiàn)混改效果并不容易。

軍工企業(yè)，因其獨特的行業(yè)屬性，混改的高價值和高風險特征更為突出。在軍民融合大背景下，為推動軍品科研生產(chǎn)能力結構調(diào)整，將不斷打破軍工和民口界限，對全社會軍品科研生產(chǎn)能力進行分類管理，形成小核心、大協(xié)作、專業(yè)化、開放型武器裝備科研生產(chǎn)體系。此外，在軍工企業(yè)相對封閉的體制下，許多尖端的科研技術成果無法有效轉化，因此，混改也是軍轉民的有效手段，更是發(fā)展軍民融合產(chǎn)業(yè)的重要途徑。政策上，國務院鼓勵積極引入社會資本參與軍工企業(yè)股份制改造。2017年12月4日國務院發(fā)布的《國務院辦公廳關于推動國防科技工業(yè)軍民融合深度發(fā)展的意見》指出，修訂軍工企業(yè)股份制改造分類指導目錄，科學劃分軍工企業(yè)國有獨資、國有絕對控股、國有相對控股、國有參股等控制類別，除戰(zhàn)略武器等特殊領域外，在確保安全保密的前提下，支持符合要求的各類投資主體參與軍工企業(yè)股份制改造。

軍工混改的“大象之困”

目前十二大軍工集團已經(jīng)全部完成央企改制，統(tǒng)一轉化為公司制體制，接下來，混改大幕正式拉開。這些軍工“大象”們，在軍工混改的超常規(guī)價值與風險對沖下，面臨著一系列特殊的改革困境：

認知力之困?！败姽o小事”的固有觀念，讓軍工企業(yè)在變革過程中，相關方特別謹小慎微。因此，行業(yè)內(nèi)對手術刀式的軍工混改所產(chǎn)生的安全風險容易存在過度擔憂的情況。

吸引力之困。軍工優(yōu)質(zhì)核心資產(chǎn)存在嚴格的保密要求，政策底線短期難以突破。軍工混改的標的資產(chǎn)質(zhì)量一般，且民營企業(yè)所能占有的股權比例較低，話語權較小，在合作中容易處于不利地位，因此，外部資本不愿意參與。這成為阻礙軍工行業(yè)混合所有制改革的“瓶頸問題”。

融合力之困。軍工企業(yè)與一般民營企業(yè)在體制、機制以及文化上存在巨大差異，民營企業(yè)追求效益、機制靈活，而軍工企業(yè)歷史久遠，內(nèi)部慣性較大，與民營企業(yè)融合過程中，存在先天困難。

持續(xù)力之困。軍工企業(yè)盈利能力，受軍品定價機制的制約，一直是軍工企業(yè)走向市場化最直接的考驗?；旄暮螅姽て髽I(yè)能否達到股東的業(yè)績期望，能否形成持續(xù)向上的盈利能力，將影響未來公司股權的穩(wěn)定性，這也是民營資本望“軍”興嘆的原因之一。

面對這些困境，軍工企業(yè)如何應對？改革從哪兒開始？又有哪些關鍵點？

軍工混改的“破局之策”

要解決軍工混改的“大象之困”，并不是就認知問題談認知對策、就吸引力問題談吸引力對策……點對點地解決每種困境，需要從整體層面考慮混改推進策略與步驟。

明確混改目標，匹配混改模式，選擇混改對象?！盀槭裁匆旄摹笔腔旄牡膽?zhàn)略原點問題，故是改革的關鍵第一步。理清混改目標，需要解決企業(yè)提出混合所有制改革的動因是什么，混改能為企業(yè)解決什么問題，“成功時的樣子”是什么？

一般來說，混改目標主要體現(xiàn)，一是產(chǎn)權優(yōu)勢互補，激發(fā)企業(yè)活力?；旌纤兄聘母锶诤狭瞬煌再|(zhì)的產(chǎn)權，保證企業(yè)擁有充分動力源;不同性質(zhì)產(chǎn)權具有各自的特點和優(yōu)勢，混改實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，啟發(fā)國有企業(yè)的活力和競爭力。二是注重行業(yè)整合，謀求共同發(fā)展?；旌纤兄聘母镉兄趪匈Y本在產(chǎn)業(yè)機構上優(yōu)化布局，降低國有、民營的對L，調(diào)動全吐會積極性，實現(xiàn)民資和國資的共同發(fā)展。三是引入民營資本，改善公司治理。民營資本在企業(yè)占據(jù)一定席位，將對公司的重大經(jīng)營決策形成強大約束，從而有效改善公司治理水平，提高管理水平。四是開展員工持股，提高企業(yè)效率。員工可通過持股轉化身份，兼具公司的勞動者和所有者的雙重身份，分享公司發(fā)展的成果，實現(xiàn)股東與管理層、員工利益的一致，提高企業(yè)效益。

四類不同的目標，源于不同的企業(yè)場景。在充分理解企業(yè)場景基礎上，確定混改目標，再匹配恰當?shù)幕旄哪Ｊ?，選擇理想的混改對象，是混改成功的第一步。例如對于軍工科研院所，通常技術實力突出，若想要進入新興產(chǎn)業(yè)領域，則必須借助相關民營企業(yè)敏銳的市場洞察力、快速的市場反應力以及廣泛的市場渠道，同時還需要充分調(diào)動內(nèi)部核心科研人員的主動性。在此背景下，成立混合所有制子公司，其混改的主要目標通常是第二種：注重行業(yè)整合，謀求共同發(fā)展，兼具第四種：開展員工持股，提高企業(yè)效率。在整合行業(yè)、發(fā)展產(chǎn)業(yè)和激發(fā)員工活力的多重目標下，引入戰(zhàn)略投資者十配套員工持股，是相對合適的混改模式。此外，選擇投資者時，市場端能力較強的民營企業(yè)將成為重點關注對象。

類似的例子就發(fā)生在中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司（簡稱“中國電子”）——我國最大的國有綜合性信息技術企業(yè)。打造網(wǎng)絡安全和信息化產(chǎn)業(yè)國家隊是他們的發(fā)展目標，而網(wǎng)絡安全的本質(zhì)在對抗，對抗的本質(zhì)在攻防兩端能力的較量。5年前，中國電子在網(wǎng)絡攻防領域還不具備完整的產(chǎn)業(yè)布局，為了盡快補足這一短板，整合外部產(chǎn)業(yè)能力成為他們的首選。此時，中國電子選擇了一個在網(wǎng)絡攻防領域很有建樹的民營職業(yè)化經(jīng)營團隊，通過以混合所有制的形式成立了中電長城網(wǎng)際系統(tǒng)應用有限公司，其主營業(yè)務是為國家基礎信息網(wǎng)絡和重要信息系統(tǒng)提供安全服務保障。在新組建的公司里，中國電子是長城網(wǎng)際的控股股東，民營團隊通過實際出資占有股份，民營團隊負責人成為新成立公司的職業(yè)經(jīng)理人，同時實施骨干員工持股，基本搭建起了比較有吸引力、有持續(xù)性的人才激勵機制，確保關鍵人才不流失。

實際操作中，單一模式的混改案例相對較少，組合模式在軍工企業(yè)混改中更為常見。值得注意，在多種混改目標并存的情況下，一定存在主要目標。因此，組合模式中也對應著主要模式，這將影響后續(xù)股權比例的設計與分配。

把控混改程度，控制現(xiàn)實風險，預留未來空間。混改不但是不同性質(zhì)產(chǎn)權的“混合，，，也是不同組織人員的“混合”，是不同系統(tǒng)機制的“混合”，還是不同類型文化的“混合”。

產(chǎn)權混合。產(chǎn)權混合必然涉及比例問題，無論何種比例，只能形成一個中心，如果引入投資人持股和自身持股各占50%，則會導致管控混亂，風險將成倍增加。對于軍工行業(yè)，在一些關鍵核心領域做混改時，也不能一味放權給民營資本;在一些充分竟爭的民品領域，特別是首次嘗試進入的情況，可適當增加民營資本的占比，提升對民營資本的吸引力，促成過程經(jīng)驗累積。同時，從發(fā)展角度，企業(yè)股權會隨著業(yè)務發(fā)展而動態(tài)變化，因此，在股權結構設計方面，不能只是站在當下一個節(jié)點，考慮單次引入投資者問題，必須基于戰(zhàn)略規(guī)劃，通盤設計股權結構演變路徑，為未來融資和發(fā)展預留空間。此外，在產(chǎn)權混合過程中，積極探索特殊管理股制度，對于軍工企業(yè)有很強的現(xiàn)實意義。特殊管理股制度是國際上通行的股份制企業(yè)管理制度，發(fā)達國家廣泛用于軍工資產(chǎn)監(jiān)管。

人員混合。人員混合常常出現(xiàn)在企業(yè)重組、產(chǎn)業(yè)性戰(zhàn)略投資等混改過程中，若為純粹的財務投資，則不存在大規(guī)模人員混合問題。人員混合的實質(zhì)是能力混合。因此，成功的人員混合，一定是讓各方發(fā)揮所長，在最優(yōu)組合模式下，增強團隊作戰(zhàn)能力。除此之外，混合過程中的員工身份與薪酬問題敏感度極高，是影響混改平穩(wěn)性的重要因素，需要在方案制定上確保多方員工利益，同時強化員工心態(tài)管理，做好過程風險控制。

機制混合。一般來說，管理基礎較好的國企在內(nèi)部管理機制方面，體系性較好，民營企業(yè)則靈活性更佳。混改后機制融合的實質(zhì)是基于混改后企業(yè)新定位升級內(nèi)部管理機制。業(yè)務狀態(tài)和發(fā)展目標的變化，必然帶來新的管理需求，充分分析現(xiàn)實需求，構建效能機制支撐企業(yè)發(fā)展是機制混合的重點，應避免進行雙方機制的生硬疊加。

文化混合。國企和民企在文化上存在天然的對沖性差異，很難相互適應。文化混合實質(zhì)上是企業(yè)文化重塑的過程，企業(yè)需要重新定義核心價值觀，然后逐步讓員工融入新的價值觀。因此，文化混合是一項周期較長的深度融合工作。

實施前置測試，給混改上保險，預防風險發(fā)生。成功的混改大多相似，不成功的混改各有各的不同。軍工企業(yè)做混改，是眾多國企改革舉措中的“高危動作”，影響性之大、敏感性之強、危險系數(shù)之高，不言而喻。做好了，為企業(yè)注入新活力，迎來新機遇，充分享受混改帶來的“高價值”;做不好，輕則成為“雞肋”，變化寥寥，重則沖突頻發(fā)，內(nèi)耗嚴重，企業(yè)運營效率不升反降，組織被混改“高風險”套牢。

面對如此高風險的改革工作，做好事前準備顯得尤為重要。這些準備工作，我們將其稱為混改實施“前置測試”，與術前準備的概念類似，一是檢視混改目標的明確性，測試各方對混改后的企業(yè)定位與發(fā)展路徑是否有充分共識;二是檢視混改后各方權責的明確性，除所有權關系，權責明確更重要的是各方未來在經(jīng)營過程中所扮演的角色、各方所能發(fā)揮的優(yōu)勢;三是檢視混改推進路徑的明確性，混改不可能一蹴而就，不能只考慮“混”的第一步，后續(xù)人員、機制、文化的深度融合推進思路，需要在方案設計階段同步考慮。

優(yōu)化治理架構，升級管理機制，實現(xiàn)終極“神混”。不同資本的利益訴求不同，在軍品領域，軍工企業(yè)謀求國防軍工發(fā)展和竟爭力提升，民營企業(yè)更加看重經(jīng)濟效益和投資回報。因此，對于混合所有制，原直管部門變身股東，需要杜絕過去以內(nèi)部政策制度、紅頭文件、行政命令等方式干預企業(yè)經(jīng)營的情況，建立真正權責統(tǒng)一、運轉協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結構，完善和落實董事會在行使重大決策、選人用人、薪酬分配等方面的權利，保障經(jīng)理層的經(jīng)營自主權，最終實現(xiàn)國有股東從“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉變。

實施混改還需要匹配符合市場要求的“去行政化”的人力資源管理機制。所有參加混改的人員在雙向選擇的基礎上，應“脫馬甲”轉換國有企業(yè)人員身份，與原企業(yè)解除勞動合同，再與混改企業(yè)簽訂完全市場化的新合同;推進職業(yè)經(jīng)理人制度，建立相應的選聘、考核、獎懲和退出機制，實現(xiàn)契約化管理;全面實施市場化薪酬，根據(jù)業(yè)務領域與崗位職責對標不同行業(yè)的市場薪酬水平;實施長效激勵，將員工收入與企業(yè)長遠發(fā)展相掛鉤。最終實現(xiàn)國企與民企的終極“神混”。

隨著軍民融合上升為國家級戰(zhàn)略，軍工混改價值度被不斷拓寬，對未來軍工行業(yè)來說，混改已經(jīng)勢在必行?？傮w上，混改雖在現(xiàn)實操作中道卜四‘長，但只要保持上下求索的態(tài)度，廣泛吸收成功與失敗經(jīng)驗，做好方案設計和實施前置測試工作，加強各方過程共識，軍工混改定能既實現(xiàn)“高價值”，又避免“高風險”。