熊益民

一、成本控制概述

成本控制本質上是一個連續(xù)的過程，涉及多個環(huán)節(jié)，貫徹企業(yè)發(fā)展的全過程。在成本控制過程中要明確成本管理目標，在企業(yè)產(chǎn)生成本消耗之前對部分影響因素進行主動預防及調節(jié)，從而讓企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟效益。除了目標支持之外，成本控制需要實施全過程監(jiān)督及控制，并且要關注市場動態(tài)，隨時進行動態(tài)化調整。從客觀角度來看，成本控制又分為前饋控制與反饋控制。［1］前饋控制主要是產(chǎn)品設計階段的成本控制，主要是在相關因素未對成本消耗影響前所采取的預防性措施，以此來消除相關因素對企業(yè)成本的不利影響。反饋控制主要是指在產(chǎn)品制造及具體應用過程中實施的成本控制。前饋控制與反饋控制相比，存在著一定差異性：［2］第一，反饋控制會將重點放在成本的形成過程；前饋控制則會將重點放在產(chǎn)品的設計開發(fā)環(huán)節(jié)。第二，反饋控制存在著一定程度的滯后性；前饋控制則具有預見性特點，能夠預防成本失控。第三，反饋控制更注重實現(xiàn)預設成本目標；前饋控制則會關注最佳成本支出以及實現(xiàn)最優(yōu)成本方案?；谇梆伩刂婆c反饋控制的不同特征，需要將兩者充分結合起來，才能將成本控制的價值及作用充分發(fā)揮出來，以獲得更優(yōu)的成本控制效果。

二、成本控制常見方法

成本控制常常會應用到以下方法：第一，目標成本法。目標成本法會以市場為導向，注重全過程、全方位以及全人員管理。目標成本法會貫穿產(chǎn)品制造的全過程，會對目標成本進行細化，將其劃分為小單元，并將責任落實于人，全員能夠參與到成本控制當中。目標成本則需要結合市場動態(tài)、企業(yè)自身經(jīng)營情況等進行設定，能夠協(xié)助企業(yè)對市場進行動態(tài)性監(jiān)控。第二，作業(yè)成本法。作業(yè)成本法以作業(yè)為基礎，會事先對各項作業(yè)進行綜合性分析，然后再獲得驅動成本的原因，并歸納為成本動因。作業(yè)成本法能夠獲得更為準確的成本信息，可進一步促進企業(yè)資源優(yōu)化配置，并降低不必要的成本消耗，將成本控制在合理范圍內。第三，掙值分析法。掙值分析法以三個參數(shù)（計劃工作量的預算成本、實際完成工作量的預算成本、已完成工作量的實際成本）以及四項指標（費用偏差、進度偏差、費用執(zhí)行指標、進度執(zhí)行指標）為核心。借助這些指標能夠對成本控制活動效果進行有效評價，協(xié)助企業(yè)管理層及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正錯誤，做到提前預防，避免后續(xù)產(chǎn)生不必要的成本消耗。

三、企業(yè)研發(fā)成本控制常見問題

第一，研發(fā)時間拖延。在企業(yè)針對現(xiàn)有產(chǎn)品以及新產(chǎn)品進行改造時，研發(fā)流程相對復雜，需要經(jīng)歷一個漫長的周期。因此，企業(yè)要明確核心研發(fā)流程，重視研發(fā)進度管理，避免超出進度要求，出現(xiàn)支出偏離預算的情況。但一些企業(yè)在研發(fā)時往往會將重心放在技術指標和研發(fā)設計指標方面，在成本及進度管理方面關注度不夠，無法實現(xiàn)動態(tài)化控制，導致一些項目不能按時完成對接，帶來不必要的成本消耗及損失。第二，研發(fā)成本控制目標不明確。部分企業(yè)在內控制度構建方面不夠完善，未能針對研發(fā)成本管理制定相應的制度。由于缺乏制度約束，企業(yè)很多研發(fā)活動在立項初期缺乏明確的管理目標。在預算編制上主要是以歷史數(shù)據(jù)為基礎來編制預算，未能結合企業(yè)實際運營狀態(tài)及市場動態(tài)考慮成本控制措施，導致成本控制方案無法滿足實際需求。第三，未能對研發(fā)項目進行有效監(jiān)管。一方面，部分企業(yè)在研發(fā)項目監(jiān)管上缺乏明確的責任劃分，且職權方面未能形成制衡機制；另一方面，企業(yè)財務部門在成本監(jiān)控過程中僅結合研發(fā)項目組提供的資料對成本進行歸集與核算，但在監(jiān)督方面存在欠缺，且缺乏強制性的制度約束，導致研發(fā)活動常常出現(xiàn)預算超支的情況。

四、企業(yè)研發(fā)成本控制策略分析

為了將企業(yè)研發(fā)成本控制在合理范圍內，可將目標成本法、作業(yè)成本法結合起來，在此基礎上實施整體成本控制，以獲得更好的研發(fā)成本控制效果。

（一）目標成本控制

首先，要對目標成本進行預測。目標成本主要是由目標售價及目標利潤共同決定的。在目標售價確認過程中要結合產(chǎn)品現(xiàn)狀以及市場實際需求，明確產(chǎn)品優(yōu)化改造程度，最終確認目標售價。以某汽車企業(yè)為例，汽車產(chǎn)品目標售價確認方法如圖1所示：

圖1 某汽車企業(yè)目標售價確認方法

目標利潤確認過程中要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及市場調研結果進行考量，可將股東大會所通過的年度經(jīng)營計劃書當中的部分經(jīng)營指標、企業(yè)投入產(chǎn)出比、權益報酬等作為參考指標，同時要對市場價格及市場份額進行重點預測，再由管理層對產(chǎn)品自身層面以及整體面目標利潤進行分析，獲得最終目標利潤。目標成本即目標售價與目標利潤之差。

其次，要對目標成本進行有效分解，將成本落實到各個崗位上，讓全員參與其中。在目標成本分解過程中可遵循成本效益原則，將成本要素作為依據(jù)進行目標成本分解，從而獲得有效的成本控制效果。在這個過程中還可用一些特殊方法實現(xiàn)目標成本分解，如經(jīng)驗法：借助之前產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)驗數(shù)值來實現(xiàn)目標成本分解；類比法：以相關項目分配數(shù)據(jù)為導向實施目標成本分解。

（二）作業(yè)成本控制

作業(yè)成本法實施過程中，要將研發(fā)產(chǎn)品與作業(yè)資源充分關聯(lián)起來，先將資源成本轉變?yōu)樽鳂I(yè)成本，然后再將其轉變?yōu)楫a(chǎn)品成本。在研發(fā)項目實施過程中，如果將每一道研發(fā)工序都進行細化，將會獲得大量作業(yè)單元，會給實際操作帶來較大難度。所以，在實際操作過程中可將類似或具有相同特征的作業(yè)歸集于一體，形成作業(yè)中心，根據(jù)不同類型作業(yè)及特性來明確成本動因。由于項目前期要將成本要素作為目標成本設定的依據(jù)，為了讓作業(yè)成本法與目標成本法更好地銜接起來，可將成本要素作為作業(yè)合并的參考依據(jù)。當作業(yè)及相關成本動因明確后，也就意味著明確了各項間接費用的分配標準。以此標準為基礎將資源耗費計入對應的作業(yè)當中。作業(yè)成本=某項作業(yè)資源耗費金額/相應作業(yè)成本動因數(shù)量*某項產(chǎn)品具體消耗作業(yè)成本的數(shù)量。

（三）整體成本控制

在研發(fā)成本控制實施過程中，除了要重視成本核算外，還需要構建有效的反饋及控制機制，形成一個健全、完整的控制體系。企業(yè)可將目標成本法與作業(yè)成本法進行比較，獲得差異值，根據(jù)差異值進行相關因素分析，以便及時調整。當目標成本法的成本超過作業(yè)成本法的成本時，造成差異的原因可能是目標成本不合理，此時需要重新制定目標成本；若目標成本合理，是由不可控因素導致成本上升則要將差異剔除。若目標成本法成本低于作業(yè)成本法成本，在目標成本合理的情況下則要消除非增值作業(yè)，并對產(chǎn)品質量進行測試，避免出現(xiàn)以減損質量換取成本降低。

五、結語

企業(yè)研發(fā)成本在企業(yè)運營成本當中占據(jù)了較大比例，通過對研發(fā)成本進行有效控制，能夠降低整體成本，以此來增加企業(yè)效益產(chǎn)出，增強企業(yè)競爭力。在研發(fā)成本控制過程中可將作業(yè)成本法與目標成本法結合起來，強化整體成本控制效果，將研發(fā)成本控制在預期范圍內，變相增加企業(yè)利潤。