李貞偉

【摘 要】 現(xiàn)階段，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟在逐漸提升，其中成本管理過程也愈加精細，并且建立落實全面的成本管理體系，能夠為房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)過程的高效開展創(chuàng)造條件，而且也能夠?qū)毣某杀究刂坪屠硐虢?jīng)濟目標的實現(xiàn)奠定堅實基礎(chǔ)。所以，在對成本精細化體系做出健全的基礎(chǔ)上，再以目標成本管理為指導(dǎo)，來將精細化管理體系作用于各項成本管理環(huán)節(jié)中，并從多個角度實行成本管理工作，以此為房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟的快速提升提供進一步保障。

【關(guān)鍵詞】 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 目標成本管理 精細化管理 管控體系

引 言

在國內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域不斷深入發(fā)展的過程中，其中同行業(yè)間的競爭也愈加凸顯，繼而走出了高利潤時期。在這樣的條件下，借助規(guī)模擴展，產(chǎn)品價格提升、財務(wù)杠桿等管理方式已不能滿足企業(yè)在競爭環(huán)境中的需求，應(yīng)當向細化管理、價值鏈增值、資金科學(xué)配置等管理層面發(fā)展。也就是說，要想提升企業(yè)在競爭環(huán)境中的適應(yīng)能力，實現(xiàn)理想的經(jīng)濟目標，就必須要進行精細化的成本管理，進而強化房地產(chǎn)企業(yè)成本管理質(zhì)量和能力。

1房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本管理的內(nèi)涵

通常而言，結(jié)合現(xiàn)代房地產(chǎn)的開發(fā)流程，需要將房地產(chǎn)開發(fā)過程所涉成本管理做出項目的劃分。提高對成本管理的重視程度，最主要環(huán)節(jié)就是重視目標成本管理。為保證此管理項目的高效進行，就應(yīng)當將企業(yè)優(yōu)勢資源做出匯集，以此切實體現(xiàn)其在房地產(chǎn)開發(fā)中成本控制的重要作用。那么企業(yè)在開展相關(guān)工作前，就應(yīng)在管理方案規(guī)劃環(huán)節(jié)對目標成本做出規(guī)劃和確立;在成本項目規(guī)劃環(huán)節(jié)，就應(yīng)結(jié)合合理范圍內(nèi)的最高數(shù)值，對基本規(guī)劃項目做出明確;在施工環(huán)節(jié)，應(yīng)當充分掌握實際目標成本控制的執(zhí)行狀態(tài)，對具體控制過程做出監(jiān)管，從而保證成本控制始終維持在合理數(shù)據(jù)范圍內(nèi);在施工后期，就應(yīng)盡快進行成本評估管控，將實際成本與預(yù)計成本做出比對，如果比對數(shù)值存在較大偏差，就應(yīng)對相關(guān)成本項目做出分析，并建立落實相應(yīng)的措施來對實際成本做出合理管控，從而為未來實際成本控制儲備現(xiàn)實、真實的依據(jù)。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本管理存在的問題

2.1房地產(chǎn)成本管理體系還很不完善。房地產(chǎn)成本管理體系還很不完善，并將開發(fā)項目成本管理等同于單項控制工作，如土地成本管理，配套設(shè)備管理控制等，并沒有將房地產(chǎn)成本管理看做為系統(tǒng)化的工程，由此導(dǎo)致成本管理體系存在很大的漏洞。

2.3全過程成本管控的協(xié)調(diào)性較弱。所謂全過程，也就是說成本控制所包含的項目規(guī)劃、工程招標、施工環(huán)節(jié)、事后評估等環(huán)節(jié)。在項目規(guī)劃環(huán)節(jié)，盡管企業(yè)可能會對項目的硬件元素做出明確，但若在同一項目中的不同環(huán)節(jié)有著不同的施工主體。就可以會導(dǎo)致項目規(guī)劃審查不能完全執(zhí)行，繼而導(dǎo)致項目規(guī)劃的配套程度不明顯。而在招標環(huán)節(jié)中，就必須要對開發(fā)商進行深化的了解，匯集最具優(yōu)勢的供應(yīng)條件，并與其建立持續(xù)聯(lián)合關(guān)系。以確保建材機械的最佳檔次，并在檔次范圍內(nèi)優(yōu)先選取性價比高的建材設(shè)備。除此之外，由于建筑施工時期長，相關(guān)部門節(jié)能標準，使硬件采購經(jīng)費使用過程伴隨較高的提價風險。那么在具體行動中，所實行的目標成本規(guī)劃和確立工作，就應(yīng)先從整體角度來對直接原因做出分析和確定，保證所確定的目標成本可作用于各個全同項目、評估項目。而在施工環(huán)節(jié)，因天氣因素多發(fā)，對監(jiān)管工作不能穩(wěn)定進行的建筑企業(yè)而言。操作項目變更、施工項目期限盲目延緩等情況的存在，則會導(dǎo)致施工成本的明顯提高，也會嚴重妨礙建筑的如期銷售。而在后期評估環(huán)節(jié)，企業(yè)若所涉管理項目少，成本評估項目不明確，也可能會導(dǎo)致資金無法如期運作等不良后果。

3房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本精細化管理措施

3.2建立面向市場的管理體系。一方面，結(jié)合市場發(fā)展趨勢，建立完善成本控制和監(jiān)管制度，并在此前提下，建立完善目標成本監(jiān)管體系，從而為所有管理制度的充分落實提供保證。另一方面，確定和完善切合市場發(fā)展趨勢的評價機制，通常而言，在開發(fā)項目完結(jié)時，都需對成本項目做出客觀評價，并施以科學(xué)管控，為未來的開發(fā)項目過程提供真實的依據(jù)條件。

3.3制定合理的職能體系及管理模式。企業(yè)在發(fā)展進行中，結(jié)合現(xiàn)實情況來對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，能夠為成本管理過程的精細化開展創(chuàng)造條件。職能管理模式：項目管理實行于各工作間的良好溝通基礎(chǔ)上，這樣的管理模式可作用于對小型項目、技術(shù)優(yōu)勢顯著的項目，其優(yōu)點為，規(guī)?；芾?缺點為對復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)性不強，必須施以全面協(xié)調(diào)。項目管理模式，屬于項目確立工作組，體現(xiàn)以項目負責人為核心的專項管理隊伍，在此隊伍結(jié)構(gòu)中，存在直線性層級關(guān)系，這樣的管理模式可作用于以施工為核心的大型建筑單位，其優(yōu)點為條理化的職責范圍，可有效達成到業(yè)主的各項合理需求;缺點為項目發(fā)展過程伴隨較高風險，不能為企業(yè)主體理論基礎(chǔ)的豐富化創(chuàng)造條件。矩陣管理模式，需鼓勵各項目組成員進行良好溝通合作，并結(jié)合項目發(fā)展情況，安排相關(guān)技術(shù)人員臨時組建專項工作組，來對指定項目施以管理或作業(yè)，體現(xiàn)明顯的柔性化。這種管理模式可作用于項目繁雜，人力資源緊缺的條件。優(yōu)點為對突發(fā)情況能夠及時做出相應(yīng)的應(yīng)對和處理，進而對指定項目的升級和技能的強化提供保證，缺點為一人兼任數(shù)職，須協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門的合作關(guān)系，加大專業(yè)培訓(xùn)力度。

結(jié) 語

以目標管理以指導(dǎo)，實行精細化管理工作，能夠促進相關(guān)部門結(jié)構(gòu)的完善、管理制度的健全，進而為現(xiàn)實、完善成本精細化管理體系的構(gòu)建提供保障。如果將這樣的體系作用于房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，就能夠保證企業(yè)成本精細化管理過程的規(guī)范化和專業(yè)化，妥善處理好以往成本管理環(huán)節(jié)中的體系不完善，職責范圍不明確等實際問題，以此為房地產(chǎn)企業(yè)成本管理過程的高效進行提供保障。

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