王冠琳

（河海大學(xué)，江蘇南京 210098）

1 引言

1.1 研究背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，跨國公司的設(shè)立幫助企業(yè)的資本和生產(chǎn)走向國際市場。各國企業(yè)也都逐漸樹立起全球化經(jīng)營意識，在發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)方式、管理模式、營銷手段等方面發(fā)生重大變化。作為勞動(dòng)力豐富和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展的中國，在近年來也吸引了眾多跨國公司投資，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國跨國公司500強(qiáng)中的絕大多數(shù)都在中國進(jìn)行了投資。其中，日本企業(yè)連續(xù)多年居在華投資前三之位，中國也已經(jīng)成為日本第一大的貿(mào)易伙伴。

因而，在管理的角度上看，日本企業(yè)步入了跨國經(jīng)營的階段，就意味著其要臨著跨文化管理的挑戰(zhàn)。擁有高績效是企業(yè)獲得生存發(fā)展的機(jī)會(huì)和在國際市場上取得競爭優(yōu)勢的必要條件，績效管理作為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、提升企業(yè)競爭力的必要管理手段，也得到了在華日資企業(yè)的廣泛應(yīng)用。由于中日兩國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面背景不同，在華日資企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，需要考慮多種因素，將兩國文化完美融合，使得企業(yè)績效管理模式適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展要求，為整合人力資源打下良好的基礎(chǔ)，推動(dòng)企業(yè)在中國發(fā)展的利益最大化。

1.2 研究目的及意義

對于在華日資企業(yè)來說，績效管理所面臨的挑戰(zhàn)重大，若有一套完整良好的績效管理機(jī)制，對內(nèi)可以有效激勵(lì)與約束員工，提高員工的工作積極性與對企業(yè)的忠誠度，這也符合日本的以集體為重的文化特點(diǎn)，對外則能吸引更多優(yōu)秀的人才為企業(yè)創(chuàng)造利益，保持企業(yè)長久不衰的競爭優(yōu)勢。通過本文的研究，從文化差異等多角度看佳能（中國）公司的績效管理模式，對在華日資企業(yè)在我國的發(fā)展既具有理論意義，又具有現(xiàn)實(shí)需求。

1.3 研究方法

1.3.1 案例研究法

本文結(jié)合中日兩國人力資源管理及跨文化管理理論，以佳能(中國)公司的績效管理戰(zhàn)略為案例，通過分析該企業(yè)的績效管理在中國的差異性與可行性，提出其在績效管理中值得借鑒之處。

1.3.2 文獻(xiàn)回顧法

本文將認(rèn)真回顧關(guān)于績效管理、跨文化管理及有關(guān)案例研究的相關(guān)文獻(xiàn)，找到理論與實(shí)踐依據(jù)，取其精華，以此展開本文的研究。

2 理論基礎(chǔ)及文獻(xiàn)回顧

2.1 績效及績效管理

2.1.1 績效的內(nèi)涵

績效就是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為。根據(jù)績效的內(nèi)容不同，可把績效分為任務(wù)績效和關(guān)系績效，按照績效實(shí)施主體的不同，可把績效分為組織績效、部門或團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效。

績效的特點(diǎn)具體表現(xiàn)為多因性，即績效的水平受多種主、客觀因素的影響，內(nèi)因包括激勵(lì)與技能，外因包括機(jī)會(huì)與環(huán)境等；多維性，即員工的工作績效表現(xiàn)為多個(gè)方面，需沿多個(gè)維度分析和考評；動(dòng)態(tài)性，即員工的工作績效是會(huì)變化的，隨時(shí)間的推移，績效差的可能進(jìn)而轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此，主管人員不可以僵化的觀點(diǎn)看待員工的工作績效。

2.1.2 績效管理的內(nèi)涵

績效管理是指組織及其管理者在組織的使命、核心價(jià)值觀的指引下，為達(dá)成愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價(jià)以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是為了確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織期望的目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)提升個(gè)人、部門以及組織績效以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理手段。

績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它包括績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效考核、績效反饋四部分。

2.2 跨文化管理

跨文化管理，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)，競爭力得以增強(qiáng)。日本在20世紀(jì)60年代末和70年代初企業(yè)管理的成功是導(dǎo)致跨文化管理研究興起的重要原因。

2.3 文獻(xiàn)回顧

國內(nèi)從企業(yè)文化角度研究績效管理模式的學(xué)者不占少數(shù)，其中陳智勤和郭艷在《淺談企業(yè)文化與績效管理的匹配》中指出績效管理與企業(yè)文化是相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)明確核心價(jià)值觀，針對自己特定的企業(yè)文化，匹配相應(yīng)的績效管理模式，并非生搬硬套；跨國公司即要將其績效管理與跨文化背景和企業(yè)文化同時(shí)匹配，何木鳳在《跨文化背景下在華日企的人力資源管理策略分析》中提出指出提高人力資源本土化程度是日本在華企業(yè)最優(yōu)的應(yīng)對策略，實(shí)行本土化的策略有利于減少因文化差異所造成的經(jīng)營管理上的矛盾和低效率，因而本土員工是為在華日資企業(yè)創(chuàng)造高績效的主力軍，應(yīng)對本土員工的績效激勵(lì)，尤其是薪酬激勵(lì)予以重視。

與本文所研究的在華日企資企業(yè)佳能（中國）公司績效管理相同，朱文博在《瑞穗銀行（中國）人員績效管理問題及對策研究》一文中，針對解決瑞穗銀行績效管理問題的方法時(shí)，提到其績效管理的實(shí)施具有很大的隨意性和主觀性，沒有使績效管理真正起到改善行員績效和組織績效的作用，制度建設(shè)中包括明確考核對象、重視績效管理過程中面談的重要性等，提出包括設(shè)計(jì)績效面談表等具體措施，從文化角度提出面對跨文化績效管理產(chǎn)生的沖突應(yīng)該建設(shè)一種高績效的組織文化，讓員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

此外，我國一些知名企業(yè)的績效管理模式對在華日資企業(yè)也具有一定的指導(dǎo)意義。與朱文博相同，魏禹堯在《團(tuán)隊(duì)績效管理——聯(lián)想集團(tuán)績效管理案例分析》中也提到關(guān)鍵參與者即員工要參與績效考評的設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)績效考核指標(biāo)制定的過程中與員工進(jìn)行雙向溝通的重要性。蔣石梅等在《知識型員工管理模式——華為案例研究》中指出知識型員工的績效管理存在的問題，詳細(xì)解讀了華為績效管理框架，利用知識型員工自我激勵(lì)的特性，華為采取了任職資格管理體系，使員工可以自我攀爬。華為績效管理案例對在華日企以及其它跨國公司針對不同層次的員工進(jìn)行區(qū)別績效管理和高尖端知識型人才的績效管理有啟示作用。

局限性：除朱文博對瑞穗銀行（中國）人員績效管理問題的研究以外，參考的其余案例研究型文獻(xiàn)都采用單案例研究，不便于對比說明，有一定局限性。

3 案例分析：佳能（中國）公司的績效管理

3.1 公司簡介

1997年3月，佳能（中國）有限公司成立，全面負(fù)責(zé)佳能在中國市場銷售的各項(xiàng)工作。經(jīng)過多年努力，目前已經(jīng)基本建成6大區(qū)域總部。佳能（中國）將深深植根于中國市場，致力于成為一家被中國人民信賴、尊敬的企業(yè)。佳能的企業(yè)理念是“共生”。佳能通過共生的實(shí)踐，致力于消除失衡現(xiàn)象。作為一家真正的全球化企業(yè)，不僅同顧客、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，還要與各個(gè)國家、地區(qū)，以及地球自然環(huán)境建立良好的關(guān)系，同時(shí)擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任。佳能以“促進(jìn)世界繁榮和實(shí)現(xiàn)人類幸福”為目標(biāo)，正在不斷努力。在人才培養(yǎng)上，要在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)就必須擁有強(qiáng)有力的“個(gè)人和組織”，使每名員工保持高度的工作熱情，并最大限度地發(fā)揮他們的潛力。作為恒久不變的企業(yè)DNA，佳能始終秉承“以人為本”、“技術(shù)至上”、“頑強(qiáng)進(jìn)取”以及作為集團(tuán)行動(dòng)指針的“三自精神”，大力推動(dòng)人才培養(yǎng)，積極實(shí)現(xiàn)結(jié)合個(gè)人實(shí)際情況的多樣化就業(yè)形態(tài)，努力構(gòu)建公正公平的人事考核制度。

3.2 績效管理優(yōu)勢分析

3.2.1 績效管理特點(diǎn)

佳能公司作為全球五百強(qiáng)的知名企業(yè)，具有一套較強(qiáng)的績效管理體系，但對佳能（中國）公司來說，績效管理體系還處在不斷發(fā)展和更新的階段，在保持穩(wěn)定和靈活的績效管理的基礎(chǔ)上推行一套相對有效而完善的績效管理體系制度，是一個(gè)長期的任務(wù)。

3.2.2 績效管理核心方法——目標(biāo)管理

佳能（中國）公司同總公司一樣，實(shí)行“目標(biāo)管理制度”，該制度用于進(jìn)行公司績效計(jì)劃于員工組織貢獻(xiàn)績效評價(jià)。目標(biāo)管理制度是對根據(jù)組織貢獻(xiàn)責(zé)任所設(shè)定的個(gè)人目標(biāo)完成程度進(jìn)行評價(jià)的體系。

不同于其他在華日資企業(yè)，佳能（中國）公司的績效管理時(shí)間段是在每年的1月1日到12月31日內(nèi)展開。目的是為了建立透明、公開的績效體系。

佳能（中國）公司目標(biāo)管理的流程具體為：

1.目標(biāo)設(shè)定：發(fā)送目標(biāo)管理—設(shè)定目標(biāo)—溝通—最終確認(rèn)；

2.組織貢獻(xiàn)管理：自身問題—上司回顧—溝通—最終確認(rèn)；

3.組織貢獻(xiàn)評價(jià)：自我評價(jià)—溝通—上司評價(jià)—最終確認(rèn)；

4.反饋：溝通—能力開發(fā)—日后努力方向—發(fā)送目標(biāo)管理。

因?yàn)槿毡疚幕羞m中貫穿著一種服從的理念，所以大部分的日資在華企業(yè)都保持著對權(quán)力的高度推崇，在進(jìn)行目標(biāo)管理的過程之中很少聽取員工的建議，給員工制定的績效目標(biāo)員工只需服從，很少能提出自己的建議。而佳能（中國）公司額外注重引導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定，由部門領(lǐng)導(dǎo)指引和輔導(dǎo)員工按SMART原則制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略與計(jì)劃相匹配的個(gè)人績效目標(biāo)。將員工的績效目標(biāo)同公司戰(zhàn)略結(jié)合，公司的戰(zhàn)略從上而下層層分解，從全球的戰(zhàn)略目標(biāo)，區(qū)域目標(biāo)、分公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)，使得員工個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相互關(guān)聯(lián)。

通過目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于員工可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問題在哪，因?yàn)樾畔⑹枪_、透明的，公司與員工可以雙方共享，此外還可以使員工始終保持工作的激情，無論業(yè)績完成的好壞，都知道公司在時(shí)時(shí)了解、關(guān)注著他們。

3.2.3 跨文化背景下的獨(dú)特績效文化形成

基于跨國公司的跨文化背景經(jīng)營，佳能（中國）公司的績效管理無法完全復(fù)制佳能總公司的管理模式。

在跨文化背景下，文化差異會(huì)給企業(yè)內(nèi)部帶來沖突，針對文化沖突，佳能（中國）公司形成了獨(dú)有的績效文化，公司秉承著評價(jià)與尊重的理念，將佳能企業(yè)文化與中國本土文化融合，堅(jiān)持以人為本。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對部門員工的工作績效作出正確的判斷，讓工作的每一個(gè)人在工作中能有一種滿足感，佳能（中國）非?？粗毓镜臒崆榕c士氣，中國本土化在一步步實(shí)施，但惟一不能變的是這種積極進(jìn)取的熱情與士氣。佳能（中國）公司總裁小澤秀樹上任后，把周一定為公司內(nèi)部的“激情日”，這一天員工都要穿紅色衣服，以提醒自己應(yīng)該精神飽滿地開始一周的工作。許多員工也相繼進(jìn)行自我調(diào)動(dòng)，在這種獨(dú)一無二的績效文化帶動(dòng)下，員工的工作熱情空前高漲，這既符合日本文化中的“集體”意識，又能讓員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

與這種獨(dú)特的績效文化相匹配，公司在績效管理體系中還植入了定量和定性兩種考核指標(biāo)，達(dá)到“軟硬兼施”?！坝病敝傅氖枪ぷ鹘Y(jié)果，即實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)；“軟”指的是員工的基本素養(yǎng)，基于對員工職業(yè)素養(yǎng)、品質(zhì)道德層面的評價(jià)。由此可見佳能（中國）公司在績效考核方面注重的是員工軟硬實(shí)力的結(jié)合，定量與定性考核指標(biāo)的設(shè)定也推動(dòng)了公司績效管理體系的進(jìn)一步完善和發(fā)展，從而激勵(lì)員工創(chuàng)造高績效。

3.2.4 績效溝通的全面貫徹

與大多數(shù)在華日資企業(yè)將績效溝通流于形式不同，佳能（中國）花了很多的時(shí)間和精力去做溝通方面的事情，制度制定后，如何推行到員工個(gè)人，是件很難的但非常重要的環(huán)節(jié)，在日本文化中，日本的上司大多是少“言傳”多“意會(huì)”的溝通方式。佳能（中國）的績效管理體系強(qiáng)調(diào)“溝通”與“尊重”，即管理層與員工之間順暢的溝通以及和諧的雇傭關(guān)系；同時(shí)強(qiáng)調(diào)“成果主義”和“不勞無獲”的績效文化，而不再是從前傳統(tǒng)意義上的長期雇傭和年功序列制度。公司有經(jīng)理、部長、科長等不同層級的員工，那么戰(zhàn)略形成后如何落實(shí)到個(gè)人身上，是需要溝通去完成的。

如上司為下屬提出一個(gè)建議目標(biāo)，在此之前需要雙方不斷地去溝通目標(biāo)的可行性，期間允許員工提出各種不同意見。最后的績效目標(biāo)一定是在雙方溝通下產(chǎn)生的，目標(biāo)確定后，每半年有一個(gè)跟蹤反饋，每年的年中要做一次針對目標(biāo)跟蹤，以人力資源主管為主導(dǎo)的交流，但這個(gè)交流并非簡單的流于形式而是強(qiáng)制性的，公司規(guī)定各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的交流不得少于半小時(shí)，并有詳細(xì)的面談評價(jià)表，提供了員工與管理層之間溝通的有效平臺(tái)和機(jī)會(huì)，員工的意見和想法可以得到公司提供的及時(shí)援助，根據(jù)交流反饋可以做目標(biāo)的調(diào)整，從而達(dá)到績效管理的目的。在這方面佳能（中國）公司更強(qiáng)調(diào)過程，注重如何管理績效，并合理的利用績效溝通。

績效溝通貫徹于佳能（中國）公司的整個(gè)績效管理過程中，從績效計(jì)劃到績效反饋，最大化地發(fā)揮了績效溝通的作用，完善了公司的績效管理體系。

4 結(jié)論

作為提升企業(yè)競爭力的重要手段，績效管理取得了在華日企的普遍重視，基于跨文化背景下的績效管理模式的完善是一個(gè)不容回避的問題，在華日資企業(yè)必須要充分日本文化與中國本土文化的差異，重視日本文化對企業(yè)績效管理的影響，結(jié)合中國管理環(huán)境改變完善企業(yè)的績效管理模式。

作為在華日企高績效的代表佳能（中國）公司，通過形成獨(dú)一無二的企業(yè)績效文化，為企業(yè)績效管理提供良好文化環(huán)境，建立定性和定量的考核指標(biāo)，在中國本土的施行效果顯著，通過貫穿績效管理全過程的有效的溝通、針對性的培訓(xùn)、完整具體的目標(biāo)管理來建設(shè)企業(yè)的高績效環(huán)境，對其他包括在華日資企業(yè)以內(nèi)的跨國公司的績效管理具有指導(dǎo)意義。

[1]陳智勤，郭艷.淺談企業(yè)文化與績效管理的匹配[J].商業(yè)時(shí)代,2006,(2):91.

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[3]蔣石梅，孟靜，張玉瑤，等.知識型員工管理模式——華為案例研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì),2017,(5):43-50.

[4]魏禹堯.團(tuán)隊(duì)績效管理——聯(lián)想集團(tuán)績效管理案例分析[J].進(jìn)出口經(jīng)理人,2016,(3):71.

[5]朱文博.瑞穗銀行（中國）人員績效管理問題及對策研究[D].上海外國語大學(xué),2015.